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  2013年09月01日    《經(jīng)理人》雜志      
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我們在進行“核模式”的案例調(diào)研時,總是發(fā)現(xiàn)很多“未老先衰”的中小企業(yè),這些企業(yè)發(fā)展多年,但是長不大,無法成為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè),難以擺脫多年來形成的低水平路徑發(fā)展。

比如,早在1996年就成立的歐普照明,至今銷售收入依然停留在20億左右的規(guī)模,而晚于它數(shù)年的雷士照明卻在短短幾年時間即超越歐普,并實現(xiàn)香港上市的“鯉魚跳龍門”。

比如,同樣是做電子商務(wù),慧聰比阿里巴巴早創(chuàng)立了7年,而今,阿里集團相較于慧聰,已經(jīng)遠遠不在一個量級上了。遠望谷,1999年設(shè)立,2007年上市,可其年營業(yè)額至今不過2.4億元。

他們?yōu)槭裁礋o法實現(xiàn)持續(xù)成長?戰(zhàn)略、營銷、管理、財務(wù)、渠道、人力資源,我們都可以從中找到或此或彼的原因,但歸根結(jié)底都是因為缺乏支撐企業(yè)長期發(fā)展的能力內(nèi)核。

缺乏“能力核”

中小企業(yè)不能建立起自己某一方面的核心競爭力,或者暫時建立了某一方面的核心競爭力但卻不能保持,進而也就無法將這種核心競爭力進行自我孵化。

以歐普為例,有分析認(rèn)為,在歐普的成長道路中,起決定作用的并不是領(lǐng)導(dǎo)者的高瞻遠矚,也不是一開始的英明戰(zhàn)略,而是先投身于一個即將崛起的行業(yè)并借助相對薄弱的競爭,順勢完成了自己的原始積累。對于這樣成長起來的企業(yè),常常不知道自己是怎么起來的,“總結(jié)經(jīng)驗、復(fù)制經(jīng)驗”也就無從談起,做到一定程度以后便趨向于迷茫,無法進一步擴張。
 
清華 領(lǐng)導(dǎo)力研究中心研究員秦合舫接受認(rèn)為:“這主要有兩方面原因,第一是企業(yè)只重視業(yè)務(wù)的成敗,而不關(guān)心或分析成敗的原因,或者說沒有把這種總結(jié)進一步提升到可以轉(zhuǎn)化為組織能力的地步;第二是企業(yè)內(nèi)部沒有一種分享和學(xué)習(xí)文化,個人之間、部門之間、業(yè)務(wù)單元之間過度強調(diào)競爭,甚至互相防范,有益的知識無法在企業(yè)內(nèi)部形成分享、集聚和升華效應(yīng),過于強調(diào)績效導(dǎo)向的企業(yè)往往會出現(xiàn)這種情況。”

培育能力核的路徑

那么,對于當(dāng)下的中小企業(yè)而言,該如何建立自身的能力核,并促使其成功自我孵化呢?秦合舫表示:

第一步,在于尋找在這個行業(yè)成長的核心能力。建立核心能力的關(guān)鍵在于,企業(yè)要有善于學(xué)習(xí)的心態(tài)和機制,從企業(yè)的經(jīng)營實踐進行“復(fù)盤”,成功了知道為什么成功,失敗了知道為什么失敗,在不斷總結(jié)過往的成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上,建立屬于公司獨特的價值觀和方法論。

第二步,將這種核心能力進行標(biāo)準(zhǔn)化的改造,并進行復(fù)制。要復(fù)制核心能力,首先在于核心能力的管理上能夠做到對內(nèi)的“模塊化”,因為“模塊化”才能夠方便于內(nèi)部的移植和學(xué)習(xí),那么新業(yè)務(wù)上需要哪些“模塊”,就可以從企業(yè)的“能力庫”中拿出哪些模塊構(gòu)成對新業(yè)務(wù)的支撐。其次在業(yè)務(wù)的拓展上,要圍繞核心能力擴展業(yè)務(wù),做適合自己做而且能夠做好的業(yè)務(wù)做,而不只是單純的根據(jù)短期的機會利潤來選擇業(yè)務(wù)。

第三步,在能力核的支撐之下,配套管理系統(tǒng)改進,推動企業(yè)規(guī)模增長。新業(yè)務(wù)的開發(fā)中也往往伴隨著新問題,肯定不是原有的能力體系所能完全覆蓋的,那么在解決新問題的過程中所積累的經(jīng)驗和教訓(xùn)也要善于反饋回來成為企業(yè)的核心能力的一部分。從而形成核心能力支持業(yè)務(wù)拓展,業(yè)務(wù)發(fā)展進一步充實核心能力的良性反饋機制。

不可參照大企業(yè)

三星經(jīng)濟研究院中國研究中心首席戰(zhàn)略研究員劉巳洋表示:“企業(yè)的能力核,應(yīng)該是某個企業(yè)所獨特?fù)碛泻蛡鞒械?,別的企業(yè)無法快速簡單的復(fù)制的能力。它受制于企業(yè)所生存發(fā)展的時代,受制于所在的產(chǎn)業(yè)(當(dāng)然,多個產(chǎn)業(yè)對比,也有很多共通的地方),且存在于某些職能當(dāng)中的一些優(yōu)秀能力。”

具體來說,中小企業(yè)的核模式,和大企業(yè)的核模式也有顯著的區(qū)別,中小企業(yè)的能力所不及,不可盲目照搬大企業(yè)的核模式路徑。

第一,中小企業(yè)核模式要聚焦為“單點帶線”,大企業(yè)是“多點帶面”。中小企業(yè)應(yīng)該固守自己的一個核心能力點,以此從縱向帶動整個企業(yè)的運轉(zhuǎn),形成“單點帶線”的效果;而大型企業(yè)由于資源相對充足、系統(tǒng)更為完善,因而其可能擁有多個核心能力點,它可以帶動企業(yè)進行矩陣式的運作,形成“多點帶面”的效果。

第二,中小企業(yè)核模式要追求“深度”,而大企業(yè)是追求“廣度”。正因為中小企業(yè)或許僅僅擁有唯一的一個核心能力點,因而為了鞏固這個核心能力,更應(yīng)該在“深度”上下功夫;而大企業(yè)如果只固守與某一個能力點,或許難以帶動整個企業(yè)的增長,因而需要在“廣度”上追求多個能力點。

第三,中小企業(yè)的核模式孵化不宜跨行業(yè),大企業(yè)的核模式宜適度跨行業(yè)。中小企業(yè)常常只能建立起一個核心能力點,因而其孵化應(yīng)該圍繞著本行業(yè)進行,比如,針對不同的消費群體孵化不同的產(chǎn)品、在產(chǎn)業(yè)鏈的上下游進行孵化,這樣孵化核心能力時更不容易走樣;而大企業(yè)往往是因為本行業(yè)已經(jīng)達到了市場飽和狀態(tài),它需要在其他行業(yè)展開孵化,以促使自己進一步增長,而其在原先行業(yè)高市場份額,也使得其跨行業(yè)孵化時具有更高的抗風(fēng)險能力。
中旺集團當(dāng)年借著媒體質(zhì)疑麥當(dāng)勞、肯德基等“油炸食品致癌風(fēng)波”的背景,順勢推出非油炸方便面——五谷道場,并策劃了一場主題為“拒絕油炸,留住健康”的立體式廣告轟炸,將矛頭直指油炸方便面巨頭康師傅、統(tǒng)一等對手。

這種市場創(chuàng)新精神立刻帶來了市場的增長,半年之內(nèi)五谷道場的銷售額即告突破3億元。中旺集團終于從油炸方便面市場撕開了一道口子,并且以“非油炸”的身份切入進去,初步奠定自己的細分市場行業(yè)地位。
在不斷增強的樂觀預(yù)期下,董事長王中旺不斷做出“裂變擴張”的決策:8條生產(chǎn)線、32條生產(chǎn)線、48條生產(chǎn)線,而其時五谷道場的前期投資依然還有1.7億元的赤字,這一決策便直接導(dǎo)致了中旺緊繃的資金鏈最終斷裂。

接下來,中旺集團內(nèi)部開始出現(xiàn)資金緊張的局面。在巨大的擴產(chǎn)投資需求下,中旺通過拖欠員工工資、挪用經(jīng)銷商貨款的方式,來緩解資金鏈緊張,雙重打擊了員工與經(jīng)銷商的積極性。不僅如此,五谷道場的廣告投放也同樣被大幅度壓縮,除了中央二臺以外,五谷道場其他廣告全部停掉。
經(jīng)過如此一系列的變故,五谷道場的銷量直線萎縮,中旺集團擴大產(chǎn)能就變得沒有任何意義了。由此可見,中旺在創(chuàng)新中找到了自己的“能力核”,但是在裂變過程中,系統(tǒng)運作能力沒能跟上,裂變最終導(dǎo)致了企業(yè)的覆沒。
 

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隨機讀管理故事:《風(fēng)險》
有人問農(nóng)夫:“種了麥子了嗎?”農(nóng)夫:“沒,我擔(dān)心天不下雨。”那人又問:“那你種棉花沒?”農(nóng)夫:“沒,我擔(dān)心蟲子吃了棉花。”那人再問:“那你種了什么?”農(nóng)夫:“什么也沒種,我要確保安全。”

境界思維:一個不愿付出、不愿冒風(fēng)險的人,一事無成對他來說是再自然不過的事。

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