托馬斯·豪特(Thomas Hout)和大衛(wèi)·邁克爾(David Michael)曾寫過一篇探討中國本土民營企業(yè)管理模式的文章,題目為《中國式管理新路》(“A Chinese Approach to Management”)。
在文中,有一段話表明他們對變革環(huán)境中成長起來的中國企業(yè)的看法:“Chinese companies teach us management’s current imperatives:responsiveness, improvisation,flexibility, and speed”。它發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》的中文版上,這段話被譯成“它們教給其他企業(yè)的是當(dāng)下的管理規(guī)則:響應(yīng)能力,隨機(jī)應(yīng)變,靈活性,以及速度。”文中的“improvisation”,是“即興”的意思,譯作“隨機(jī)應(yīng)變”,雖說更適合中國文化的語境,甚至也基本符合原作者對中國企業(yè)管理模式的看法,但這個概念值得略作辨析。
自從卡爾·維克(Karl Weick)借喻于爵士樂的即興,將這個概念引入到組織管理學(xué)研究之后,其意義經(jīng)常在不同的管理層次上被利用和引申,比如個體決策者(尤其是創(chuàng)業(yè)者)和企業(yè)戰(zhàn)略管理,即興有時被賦予亨利·明茨伯格所謂的應(yīng)急型戰(zhàn)略(Emergent Strategy )之意。
在不講究學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性的場合,即興確實(shí)與中文語境的“隨機(jī)應(yīng)變”接近,在極端的情況,甚至類似于“拍腦袋”。然而,維克在最初引介這個概念時,主要指超越常規(guī)的組織能力,即組織即興。我們認(rèn)為,組織即興,具有更為深刻的意義。理解組織即興的意義,特別是對于當(dāng)下轉(zhuǎn)型中的中國企業(yè),具有積極的啟示。
我們下面從“即興”的緣起說起,對組織即興加以梳理和辨析,旨在說明即興是一種難得的組織過程(Process)和組織能力(Capabilities)。所謂難得,一方面,乃優(yōu)越之義;另一方面,卻殊難做到。最后,我們結(jié)合中國情景對組織即興與“隨機(jī)應(yīng)變”的慣常管理模式加以辨析,并給出幾點(diǎn)實(shí)踐啟示。
“即興”的緣起:來自于爵士樂的隱喻
即興存在于多種藝術(shù)形式中。在中國,我們常說的“即興揮毫潑墨”或者“即興賦詩一首”,就是指“即興”的藝術(shù)創(chuàng)作。
在西方,最為典型的即興創(chuàng)作藝術(shù)莫過于爵士樂??梢哉f,即興乃爵士樂之靈魂。爵士樂迷們可能都會收藏一張邁爾斯·戴維斯(Miles Davis)在1959年發(fā)行的專輯“Kind of Blue”。這張專輯是調(diào)式爵士(Modal)的經(jīng)典代表之作。用著名音樂人昆西·瓊斯(Quincy Jones)的話來說,它“清楚地說明了爵士樂是什么”。在此之前的爵士樂主流是比波普(Bebop)爵士,強(qiáng)調(diào)和弦的變化,著重樂手個人的演奏技巧。而在這張專輯里,和弦與個人技巧已經(jīng)不再是最重要的元素。邁爾斯·戴維斯在錄制前告訴樂手們曲子的主題,僅此而已,沒有樂譜,亦沒有排練,整個錄制過程任由樂手們即興發(fā)揮。樂手們在互相激發(fā)中,呈現(xiàn)了前所未有的打動人心的音樂。
1995年,管理學(xué)會(Academy of Management)年會在加拿大溫哥華舉行。年會上,由瑪麗·哈奇(Mary Hatch)、威廉姆·帕斯莫爾(William Pasmore),弗蘭克·巴勒特(Frank Barret)和維克共同組織了一場專題研討會——“爵士樂作為21世紀(jì)組織的隱喻”?,旣?middot;哈奇是這樣介紹這場專題研討會的:
“首先,如果你留意21世紀(jì)組織的一系列特征,如彈性、適應(yīng)性、環(huán)境響應(yīng)性、松散的組織邊界,以及最小化的層級等;同時,你又對爵士樂感興趣的話,你會發(fā)現(xiàn)爵士樂隊(duì)與21世紀(jì)的組織非常契合。”
這場會議超乎尋常的吸引力在于爵士樂即興的過程為組織學(xué)研究提供了嶄新的觀察視角。1998年《組織科學(xué)》(Organization Science)雜志出版了一期關(guān)于即興的???。維克發(fā)表了名為《介紹性的篇章:即興作為組織分析的思維模式》的文章。維克指出,對爵士樂即興過程的剖析,有利于我們理解:組織如何重構(gòu)秩序以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新與適應(yīng)性變革。
組織即興,首先是一種選擇
組織是否以及如何能做到像爵士樂那樣的即興?欲回答這一問題,首先有必要理解動機(jī)、意愿和選擇的問題。世界上絕大多數(shù)的組織,之所以都做不到像爵士樂那樣即興,是因?yàn)榻^大多數(shù)的組織缺乏即興的動機(jī)和意愿,沒有去選擇即興,或者更準(zhǔn)確地說,沒有為組織即興而進(jìn)行組織準(zhǔn)備和建設(shè),也就是說,根本沒有選擇成為即興型組織。
對于組織的管理者來說,其目標(biāo)是維持組織長期的高績效,按常規(guī)行事在組織管理的邏輯中并無不妥。我們這里主要想說明,恰恰是習(xí)慣于常規(guī)行事的模式,組織才會把即興當(dāng)成是例外。
組織即興是例外嗎
自維克把即興引入組織管理研究之后,組織即興問題引起了關(guān)注,雖然在實(shí)證研究中難以克服“隱性知識”的障礙,研究還是取得了一些積累,得到了一些共識。
用“最小結(jié)構(gòu)”擁抱最大的彈性
一個太大規(guī)模的組織,從結(jié)構(gòu)上來講,一定是不靈便的。試想,爵士樂隊(duì)的規(guī)模如果達(dá)到一個交響樂隊(duì)的規(guī)模,是否還能有效即興?組織即興,顯然需要有一個合理的組織結(jié)構(gòu)支撐。
維克指出,可以從“社會性質(zhì)”的角度看待組織中的“最小結(jié)構(gòu)”,即所謂的“社會結(jié)構(gòu)”或者“社交結(jié)構(gòu)”(Social Structure)。他認(rèn)為,組織的“信條、故事、神話、標(biāo)語、目標(biāo)闡釋,乃至商標(biāo)”都充當(dāng)著“最小結(jié)構(gòu)”的角色,是團(tuán)隊(duì)成員對于何種團(tuán)隊(duì)行為是合理的隱含的預(yù)設(shè),以及對組織目標(biāo)與文化的共同認(rèn)知。好的社會結(jié)構(gòu)可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)去協(xié)作與創(chuàng)新。維克曾經(jīng)以安飛士租車(AVIS)的標(biāo)語“再接再厲”(We try harder)為例,說明這個標(biāo)語所代表的共同認(rèn)知是如何激勵員工持續(xù)“修飾”組織既有慣例的。
技術(shù)結(jié)構(gòu)所指代的范圍可大可小。簡單來理解,在產(chǎn)品開發(fā)中,技術(shù)結(jié)構(gòu)可以是產(chǎn)品的概念與原型。精益創(chuàng)業(yè)中所謂的最小可行產(chǎn)品(MVP,Minimum Viable Product),可以視為是技術(shù)結(jié)構(gòu)的一種。用產(chǎn)品原型來協(xié)調(diào)創(chuàng)新具有其獨(dú)特的優(yōu)勢,為團(tuán)隊(duì)協(xié)作提供了初始的共同基礎(chǔ)?;诋a(chǎn)品原型進(jìn)行迭代創(chuàng)新,也避免了盲目試錯帶來的低效率與高成本,提高了產(chǎn)品研發(fā)的速度。
如果能重視并且保護(hù)“最小結(jié)構(gòu)”,那么一個組織,即使規(guī)模很大,也能保持足夠的組織彈性。在這方面,3M公司、華為、騰訊和淘寶,都是典型的代表。
組織記憶:儲存與更新
強(qiáng)調(diào)“最小結(jié)構(gòu)”,其實(shí)就是強(qiáng)調(diào)如何有效地利用“記憶”或者“回顧式釋義”。組織記憶包括程序性記憶(Procedural Memory)和陳述性記憶(Declarative Memory),前者是“如何做”的技巧性知識,后者為事實(shí)性知識。這些知識存儲在組織的系統(tǒng)、常規(guī)、結(jié)構(gòu)與其他的人工制品中。組織中儲存的知識和技能塑造著組織即興,是組織成員進(jìn)行即興時所依賴的潛在素材。那么,組織記憶如何影響組織即興呢?克里斯汀·穆爾曼(Christine Moorman)和安妮·邁納(Anne Miner)提出,程序性記憶能夠提高組織即興的有效性和速度,但會降低即興的創(chuàng)新程度;陳述性記憶能夠提高組織即興的有效性和創(chuàng)新性,但會降低速度。兩種類型的記憶結(jié)合,則可以最大化即興的價值。
組織的記憶與即興的良性互動是推動組織知識創(chuàng)造的動態(tài)過程。社會化的記憶結(jié)構(gòu)顯然優(yōu)越于更加機(jī)械化的組織記憶存儲(比如電子編碼)。毫無疑問,團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)與知識分享的活動,有利于加強(qiáng)組織成員對于組織共同知識的掌握。同時,組織記憶需要更新,團(tuán)隊(duì)成員需要及時反思和回顧組織活動,嘗試編碼和解讀其已有的經(jīng)驗(yàn)和新的經(jīng)驗(yàn),讓好的即興創(chuàng)造出的流程或者行為方式可以成為組織新的共同知識,同時迭代已經(jīng)不合時宜的舊知識。
組織信息:實(shí)時與共享
為了即興的發(fā)生,對于當(dāng)下的環(huán)境和團(tuán)隊(duì)流程進(jìn)展,組織成員需要保持高度的注意力和敏感性。對于企業(yè)組織而言,實(shí)時信息不僅包括不同團(tuán)隊(duì)成員間實(shí)時互動產(chǎn)生的信息,也包括來自于客戶與環(huán)境的市場信息。我們這里暫不討論外部信息,且聚集于組織內(nèi)部的信息溝通。
2016年的《斯隆管理評論》上介紹了一項(xiàng)關(guān)于組織即興能力的調(diào)查。
麻省理工學(xué)院的研究者們對來自76個國家17個不同行業(yè)的856名員工進(jìn)行了訪談。調(diào)查結(jié)果表明,擁有更高即興能力的創(chuàng)新項(xiàng)目小組中,成員與項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)鍵利益相關(guān)者討論項(xiàng)目事項(xiàng)的會議更為頻繁,至少每周一次,甚至在每天進(jìn)行。通過會議上頻繁的面對面交流,團(tuán)隊(duì)得以及時交流信息,快速應(yīng)對變化。
組織協(xié)作:多元與欣賞
溝通是為了協(xié)作,協(xié)作需要技能和經(jīng)驗(yàn)的配合。而論及配合,團(tuán)隊(duì)成員之間的技能和經(jīng)驗(yàn)必須兼具這樣的特征:差異、互補(bǔ)與協(xié)同。
組織即興水平很高的案例中,團(tuán)隊(duì)構(gòu)成中具有多元化專業(yè)背景,知識和技能互補(bǔ)性強(qiáng),同時還能發(fā)生交聯(lián),產(chǎn)生協(xié)同。這個實(shí)現(xiàn)過程本身完全可以是一個“有組織的”過程。比如,在卡特彼勒,如果發(fā)現(xiàn)無法用慣例解決且重要的問題,黑帶(解決問題的專家)會提出改進(jìn)或者創(chuàng)新項(xiàng)目之動議,若通過,便會迅速地組成一個跨部門的項(xiàng)目小組,這個小組確定行動目標(biāo),一起開始“即興”的創(chuàng)新過程,待目標(biāo)完成,即行解散。
爵士樂對于創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)協(xié)作的啟示還在于彼此欣賞與肯定的文化?,旣?middot;克羅森(Mary Crossan)提出,爵士樂隊(duì)式的團(tuán)隊(duì)協(xié)作中最核心的原則,即“Yes-anding”(先肯定-再完善)。在一個團(tuán)隊(duì)成員提出想法之后,其他成員在這個想法的基礎(chǔ)上,再發(fā)展新的想法。當(dāng)然,在實(shí)際組織中,不可能對所有人的想法都照單全收,但是團(tuán)隊(duì)成員之間彼此聆聽與肯定,而不是如“魔鬼批判者”一般跳出來扼殺團(tuán)隊(duì)中涌現(xiàn)的新想法,會給組織帶來更加積極協(xié)作的組織氛圍和創(chuàng)新活力。
組織文化:欣賞失敗之美
一般而論,錯誤肯定是創(chuàng)新的伴生品,在即興的組織過程中,出現(xiàn)偏差和錯誤的概率會更高。維克在1998年那篇文章的結(jié)語中提到,爵士即興教給我們最重要的一課是:如何發(fā)現(xiàn)失敗之美——由“技術(shù)錯誤和無目的篇章交雜著罕見的美妙時刻”。肯·皮普羅斯基提出,爵士即興的魅力之一在于“……你可以將任何壞的境地轉(zhuǎn)化為好的境地”。這意味著:第一,組織即興需要有擁抱錯誤的組織文化;第二,組織即興需要有把“壞的境地”轉(zhuǎn)化為“好的境地”的能力。
在許多組織即興和具有高度創(chuàng)新特征的組織中,對失敗的欣賞已經(jīng)開始嵌入到文化與實(shí)踐中。例如,在英特爾中國研究院,員工可以提交自己的創(chuàng)意,如果創(chuàng)意得到認(rèn)可,員工將得到來自于研究院的資金與人力支持,幫助其將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品原型。研究院會跟進(jìn)項(xiàng)目的成果,對于無法達(dá)到預(yù)期成果的項(xiàng)目,或者中途失敗的項(xiàng)目,研究院也視之為一種“好”的錯誤,至少這個過程增加了組織在某方面探索的知識。
維克說,對于外部環(huán)境的意外改變,能及早警覺和判斷,并迅速采取有效的應(yīng)對措施的組織,才是高可靠組織。當(dāng)然,尚不能得出結(jié)論說即興的組織就一定完全可靠。至少,高水平的組織即興,很難做到,因?yàn)楦咚降募磁d確實(shí)需要具備很多近乎苛刻的條件。但是,不管怎么說,一個組織若能懷抱即興之心,適度地給予即興以發(fā)揮的空間,并且有意識地總結(jié)和積累一些即興的經(jīng)驗(yàn),總是積極適應(yīng)環(huán)境和追求創(chuàng)新的表現(xiàn),是值得肯定的。
即興對中國企業(yè)的啟示
爵士樂隊(duì)的即興演奏看似隨心所欲,實(shí)則是高水平的組織協(xié)作、信任、欣賞與互動。爵士樂的即興隱喻,對于在中國情境下認(rèn)識組織過程和組織能力的建設(shè)與適應(yīng)轉(zhuǎn)型,有重要的啟示意義。
大多數(shù)的國有企業(yè)組織,仍然深陷于官僚作風(fēng)的嚴(yán)重的僵化的組織和管理模式之中。國有企業(yè)的變革,不妨可以從爵士樂的即興隱喻中獲得一些啟發(fā),參考組織即興的一些研究發(fā)現(xiàn),調(diào)整和改正自身,努力轉(zhuǎn)變成為有應(yīng)變和創(chuàng)新能力的新型國有企業(yè)組織。迅速長大的民營企業(yè),特別是已經(jīng)頗有規(guī)模的民營企業(yè),其組織在迅速走向正式化。把握不好,就容易變成韋伯說的“鐵籠子”,開始為效率變得低下而痛苦。如果把握得好,成長中的民營企業(yè)既能保持創(chuàng)業(yè)初期階段的即興型組織的活力,又能通過組織管理水平的升級來強(qiáng)化活力,增強(qiáng)組織的可靠性。中國的民營企業(yè)學(xué)習(xí)組織即興的潛力更大。
在中國語境下,組織即興常常被理解成對環(huán)境的隨機(jī)應(yīng)變。當(dāng)然,我們承認(rèn),即興確實(shí)被戰(zhàn)略學(xué)者引申到企業(yè)戰(zhàn)略層面,用以描述企業(yè)對環(huán)境的應(yīng)變模式,揭示應(yīng)變的一些本質(zhì)特征。我們在本文開頭引用的托馬斯·豪特和大衛(wèi)·邁克爾對中國式管理模式的探討,就說明了這種認(rèn)識傾向。必須說,對中國企業(yè)的隨機(jī)應(yīng)變的認(rèn)識本身沒有什么不對,盡管這個認(rèn)識需要深入細(xì)致的討論和辨析。然而,這并非本文的主旨。
本文的主旨是,組織即興還有另一層意義,甚至可能是更重要的一層意義,對組織內(nèi)部某種過程和某種能力的強(qiáng)調(diào)和主張。在認(rèn)識中國企業(yè)管理模式的時候,我們需要檢視組織內(nèi)部的即興,因?yàn)閮H僅對外部環(huán)境的“隨機(jī)應(yīng)變”會掩蓋很多真相。況且,缺乏組織內(nèi)部即興能力為基礎(chǔ)的外部即興,極可能是不能持續(xù)的,至少是不靠譜的。
(作者周長輝為北京大學(xué)光華管理學(xué)院管理學(xué)教授,李璨為北京大學(xué)光華管理學(xué)院管理學(xué)博士研究生。)