就對企業(yè)成敗的重要性來說，如果真的必須放一樣?xùn)|西到神壇上，那也必須是戰(zhàn)略，不可能是別的如產(chǎn)品、渠道、資金、社會關(guān)系等等。

    我也曾非常不喜歡“戰(zhàn)略”一詞，因為我碰到的所有高談戰(zhàn)略的人，都不能回答我的簡單問題：我們到底應(yīng)該做什么才能解決目前的問題？你的解決方法需要的資源我們是否具備？如果你的方法需要我現(xiàn)在不具備的資源，你能不能在我還沒有“死掉”之前告訴我如何搞定？

    每次我先后問這三個問題，第一個問題100%的戰(zhàn)略家們都告訴我們應(yīng)該這樣那樣，問第二個問題的時候，90%的人已經(jīng)不能正?；卮?，基本上沒有一個人可以經(jīng)得起第三個問題----通常這個時候，我們只能對視苦笑，說一個字：難！

    （再此我先插一句：如果企業(yè)真的沒有思考或想清楚戰(zhàn)略，就直接承認(rèn)自己還不清楚，沒有關(guān)系，繼續(xù)摸索思考，沒有任何企業(yè)任何時候都一定是“戰(zhàn)略清晰”的。但如果有了問題，不去思考戰(zhàn)略，那就是另一個性質(zhì)的問題了。）

    我也討厭分析頭頭是道，50、100頁P(yáng)PT，到了提出執(zhí)行方案的時候，只有5頁、10頁含糊幾句的“策略建議”，因而“形式主義地”要求任何執(zhí)行方案的頁數(shù)比分析多2-3倍，制定計劃的人必須想清楚，描述清楚具體的做法，而不是讓思想停留于策略、建議。

    在那個時期，我也順著這種注重“戰(zhàn)術(shù)”的思路總結(jié)了“長征戰(zhàn)術(shù)”（具體見文后附錄摘要）。

    但是，無論是我作為乙方的咨詢經(jīng)歷，還是作為創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)歷，都在告訴我：沒有戰(zhàn)略，沒有未來；戰(zhàn)略上沒有清晰的決定，一定會碰到“困境”；只有戰(zhàn)略清晰了，路才會好走。

    先舉一個案例。

    某白酒企業(yè)，我們診斷總結(jié)企業(yè)的問題是：品牌老化、產(chǎn)品老化、營銷保守、企業(yè)核心特色（優(yōu)勢）彰顯不足。

    提出的解決思路是：以其在業(yè)內(nèi)“獨(dú)一無二”的產(chǎn)品優(yōu)勢（技術(shù)、口感皆無有匹敵者----不是自封，是真實(shí)的）。聚焦在這個特性上，放大產(chǎn)品概念，在優(yōu)勢市場推出新產(chǎn)品（經(jīng)銷商渠道支持并樂意合作、成熟市場可以用老產(chǎn)品彌補(bǔ)新品推廣的費(fèi)用），利用這種新產(chǎn)品、新概念、新操作模式等，制造“品牌復(fù)蘇、強(qiáng)勢崛起”這么一個聲勢----再利用這個聲勢向其他“半死半活型市場”進(jìn)行招商，利用招商的回款投入高端廣告，拉動終端覆蓋與消費(fèi)動銷，形成一個“正循環(huán)”。

    企業(yè)認(rèn)同這種方向，但在實(shí)施過程中，由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的變動，對這個策略做了修改：將該新產(chǎn)品投放到一個正在下滑的危機(jī)型市場，除了渠道費(fèi)用外不投入品牌廣告的支持。

    盡管如此，憑借廠家多年的客戶基礎(chǔ)，加上客戶認(rèn)為廠家這次找咨詢公司，是真的要大干一場了，還是很快地實(shí)現(xiàn)的近千萬元的銷售，企業(yè)的產(chǎn)品庫存也一掃而空。

    但是，我們始終非常痛苦地提醒企業(yè)，這只能是權(quán)變措施，要盡快回到原有的戰(zhàn)略路徑上，否則不會有可持續(xù)的發(fā)展。
結(jié)果，又一輪人事調(diào)整，企業(yè)的政策再次變化，一切回到從前：在品牌、渠道、產(chǎn)品都處在搖搖擺擺的狀況下，去追求降低費(fèi)用、提高毛利。

    我說案例，并沒有指責(zé)企業(yè)的意思，我們與企業(yè)里的合作伙伴都關(guān)系良好，企業(yè)碰到了一定體制及人事的障礙，只是實(shí)在是痛心，甚至有點(diǎn)自責(zé)，沒有將戰(zhàn)略意圖堅持到底的能力。

    但是，那些戰(zhàn)略導(dǎo)向清晰的企業(yè)又是如何做的呢？

    再舉一個案例，啤酒的：

    如何幫助市場份額占到80%的地產(chǎn)啤酒品牌抵擋“大品牌”（奧運(yùn)贊助商）的攻擊？

    如何將一個市場分下滑在20%一下的危機(jī)市場，快速（6個月）將市場市場提高到45%以上？

    如何將一個因大品牌（中國NO.1）進(jìn)入而激烈競爭、銷售費(fèi)用劇增50%的市場，在降低銷售費(fèi)用的同時，保持市場份額不丟失？

    答案是：精確的市場情況調(diào)研與分析，詳細(xì)到每條渠道、每家店的銷售狀況，洞察敵我雙方的策略、運(yùn)營手法、渠道組織、費(fèi)用投入、投入效果，再基于這些數(shù)據(jù)，制定清晰的市場策略與計劃。

    結(jié)果是：

    防守型市場：搶先在大品牌的奧運(yùn)宣傳攻勢到來之前，將所有高產(chǎn)出的終端鎖定，在競品開始產(chǎn)品鋪貨及促銷的時候，密切追蹤（在其新產(chǎn)上市15天即第一輪鋪貨完成后，立即進(jìn)行終端、消費(fèi)者調(diào)研），掌握市場對其新產(chǎn)品的反應(yīng)，找到競品在產(chǎn)品價值鏈、促銷投入效果上的薄弱環(huán)節(jié)，進(jìn)行針對性的圍堵。5個月后，隨著奧運(yùn)的落幕，2008年的競爭了收官，企業(yè)市場份額提升到85%，利潤增加15%，目標(biāo)競品市場份額由10%下降到7%。

    提升型市場：經(jīng)過調(diào)研及數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)仄【葡M(fèi)格局很奇怪：啤酒銷量的50%在夜場（卡拉OK、歌廳），餐飲占26%，燒烤店占11%，非現(xiàn)飲占20%。而夜場里前10家的大店占據(jù)整體夜場銷量的60%，這里面百威占據(jù)80%的份額，百威也因此成為當(dāng)?shù)仄【其N量第一品牌，另一品牌因占據(jù)了燒烤里的前20家高產(chǎn)出店，獲得了20%的份額。

    面對如此市場結(jié)構(gòu)，按照一般啤酒操作---餐飲、非現(xiàn)飲鋪貨、促銷---的品牌如金星、燕京、珠江等，都是鋪貨時熱鬧一陣，2個月后銷聲匿跡。

    我們的策略是，將夜場里里中型歌廳（約150家）里的高產(chǎn)出店50家鎖定，導(dǎo)入周轉(zhuǎn)箱產(chǎn)品，增加產(chǎn)品的利差優(yōu)勢，導(dǎo)入餐飲店（200家），在非現(xiàn)飲里的超市（70家）做堆箱展示。同時還進(jìn)行了經(jīng)銷商整改、辦事處整改、業(yè)務(wù)員整改等管理優(yōu)化（簡直是“手術(shù)”），4個月后，預(yù)定的市場覆蓋目標(biāo)、售點(diǎn)控制目標(biāo)、銷量目標(biāo)達(dá)成。

    費(fèi)用優(yōu)化型市場：銷售人員在這種時候都會玩“狼來了”：費(fèi)用一控制，市場份額肯定保不住。市場費(fèi)用當(dāng)然對支持市場份額有決定作用，但是，有沒有優(yōu)化的空間呢？都說有。問題是沒有人知道哪些是該花、哪些是不該花的費(fèi)用？

    我們?nèi)匀皇腔谠敱M的調(diào)研數(shù)據(jù)、及企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)，讓管理層看到真正的問題所在：由于企業(yè)沒有建立費(fèi)用追蹤管理系統(tǒng)，只有費(fèi)用申請-監(jiān)督-統(tǒng)計等簡單職能，數(shù)據(jù)分布在銷售部、督察部、財務(wù)部三個部門，三部門數(shù)據(jù)統(tǒng)計單位（銷售用箱、督察財務(wù)用元）、統(tǒng)計方式、處理軟件等無法對接，查任何一個數(shù)據(jù)都需要較長的時間。