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  2013年09月01日    史賢龍 中國總裁培訓(xùn)網(wǎng)      
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作為一名“市場老兵”,我的經(jīng)歷及所見所聞,給了我充分的正反經(jīng)驗去認(rèn)定:戰(zhàn)略是決定性因素這個觀點(diǎn),更是不敢茍同“戰(zhàn)略走下神壇”這種提法。

    就對企業(yè)成敗的重要性來說,如果真的必須放一樣?xùn)|西到神壇上,那也必須是戰(zhàn)略,不可能是別的如產(chǎn)品、渠道、資金、社會關(guān)系等等。

    我也曾非常不喜歡“戰(zhàn)略”一詞,因為我碰到的所有高談戰(zhàn)略的人,都不能回答我的簡單問題:我們到底應(yīng)該做什么才能解決目前的問題?你的解決方法需要的資源我們是否具備?如果你的方法需要我現(xiàn)在不具備的資源,你能不能在我還沒有“死掉”之前告訴我如何搞定?

    每次我先后問這三個問題,第一個問題100%的戰(zhàn)略家們都告訴我們應(yīng)該這樣那樣,問第二個問題的時候,90%的人已經(jīng)不能正?;卮?,基本上沒有一個人可以經(jīng)得起第三個問題----通常這個時候,我們只能對視苦笑,說一個字:難!

    (再此我先插一句:如果企業(yè)真的沒有思考或想清楚戰(zhàn)略,就直接承認(rèn)自己還不清楚,沒有關(guān)系,繼續(xù)摸索思考,沒有任何企業(yè)任何時候都一定是“戰(zhàn)略清晰”的。但如果有了問題,不去思考戰(zhàn)略,那就是另一個性質(zhì)的問題了。)

    我也討厭分析頭頭是道,50、100頁P(yáng)PT,到了提出執(zhí)行方案的時候,只有5頁、10頁含糊幾句的“策略建議”,因而“形式主義地”要求任何執(zhí)行方案的頁數(shù)比分析多2-3倍,制定計劃的人必須想清楚,描述清楚具體的做法,而不是讓思想停留于策略、建議。

    在那個時期,我也順著這種注重“戰(zhàn)術(shù)”的思路總結(jié)了“長征戰(zhàn)術(shù)”(具體見文后附錄摘要)。

    但是,無論是我作為乙方的咨詢經(jīng)歷,還是作為創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)歷,都在告訴我:沒有戰(zhàn)略,沒有未來;戰(zhàn)略上沒有清晰的決定,一定會碰到“困境”;只有戰(zhàn)略清晰了,路才會好走。

    先舉一個案例。

    某白酒企業(yè),我們診斷總結(jié)企業(yè)的問題是:品牌老化、產(chǎn)品老化、營銷保守、企業(yè)核心特色(優(yōu)勢)彰顯不足。

    提出的解決思路是:以其在業(yè)內(nèi)“獨(dú)一無二”的產(chǎn)品優(yōu)勢(技術(shù)、口感皆無有匹敵者----不是自封,是真實(shí)的)。聚焦在這個特性上,放大產(chǎn)品概念,在優(yōu)勢市場推出新產(chǎn)品(經(jīng)銷商渠道支持并樂意合作、成熟市場可以用老產(chǎn)品彌補(bǔ)新品推廣的費(fèi)用),利用這種新產(chǎn)品、新概念、新操作模式等,制造“品牌復(fù)蘇、強(qiáng)勢崛起”這么一個聲勢----再利用這個聲勢向其他“半死半活型市場”進(jìn)行招商,利用招商的回款投入高端廣告,拉動終端覆蓋與消費(fèi)動銷,形成一個“正循環(huán)”。

    企業(yè)認(rèn)同這種方向,但在實(shí)施過程中,由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的變動,對這個策略做了修改:將該新產(chǎn)品投放到一個正在下滑的危機(jī)型市場,除了渠道費(fèi)用外不投入品牌廣告的支持。

    盡管如此,憑借廠家多年的客戶基礎(chǔ),加上客戶認(rèn)為廠家這次找咨詢公司,是真的要大干一場了,還是很快地實(shí)現(xiàn)的近千萬元的銷售,企業(yè)的產(chǎn)品庫存也一掃而空。

    但是,我們始終非常痛苦地提醒企業(yè),這只能是權(quán)變措施,要盡快回到原有的戰(zhàn)略路徑上,否則不會有可持續(xù)的發(fā)展。
結(jié)果,又一輪人事調(diào)整,企業(yè)的政策再次變化,一切回到從前:在品牌、渠道、產(chǎn)品都處在搖搖擺擺的狀況下,去追求降低費(fèi)用、提高毛利。

    我說案例,并沒有指責(zé)企業(yè)的意思,我們與企業(yè)里的合作伙伴都關(guān)系良好,企業(yè)碰到了一定體制及人事的障礙,只是實(shí)在是痛心,甚至有點(diǎn)自責(zé),沒有將戰(zhàn)略意圖堅持到底的能力。

    但是,那些戰(zhàn)略導(dǎo)向清晰的企業(yè)又是如何做的呢?

    再舉一個案例,啤酒的:

    如何幫助市場份額占到80%的地產(chǎn)啤酒品牌抵擋“大品牌”(奧運(yùn)贊助商)的攻擊?

    如何將一個市場分下滑在20%一下的危機(jī)市場,快速(6個月)將市場市場提高到45%以上?

    如何將一個因大品牌(中國NO.1)進(jìn)入而激烈競爭、銷售費(fèi)用劇增50%的市場,在降低銷售費(fèi)用的同時,保持市場份額不丟失?

    答案是:精確的市場情況調(diào)研與分析,詳細(xì)到每條渠道、每家店的銷售狀況,洞察敵我雙方的策略、運(yùn)營手法、渠道組織、費(fèi)用投入、投入效果,再基于這些數(shù)據(jù),制定清晰的市場策略與計劃。

    結(jié)果是:

    防守型市場:搶先在大品牌的奧運(yùn)宣傳攻勢到來之前,將所有高產(chǎn)出的終端鎖定,在競品開始產(chǎn)品鋪貨及促銷的時候,密切追蹤(在其新產(chǎn)上市15天即第一輪鋪貨完成后,立即進(jìn)行終端、消費(fèi)者調(diào)研),掌握市場對其新產(chǎn)品的反應(yīng),找到競品在產(chǎn)品價值鏈、促銷投入效果上的薄弱環(huán)節(jié),進(jìn)行針對性的圍堵。5個月后,隨著奧運(yùn)的落幕,2008年的競爭了收官,企業(yè)市場份額提升到85%,利潤增加15%,目標(biāo)競品市場份額由10%下降到7%。

    提升型市場:經(jīng)過調(diào)研及數(shù)據(jù)分析,發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)仄【葡M(fèi)格局很奇怪:啤酒銷量的50%在夜場(卡拉OK、歌廳),餐飲占26%,燒烤店占11%,非現(xiàn)飲占20%。而夜場里前10家的大店占據(jù)整體夜場銷量的60%,這里面百威占據(jù)80%的份額,百威也因此成為當(dāng)?shù)仄【其N量第一品牌,另一品牌因占據(jù)了燒烤里的前20家高產(chǎn)出店,獲得了20%的份額。

    面對如此市場結(jié)構(gòu),按照一般啤酒操作---餐飲、非現(xiàn)飲鋪貨、促銷---的品牌如金星、燕京、珠江等,都是鋪貨時熱鬧一陣,2個月后銷聲匿跡。

    我們的策略是,將夜場里里中型歌廳(約150家)里的高產(chǎn)出店50家鎖定,導(dǎo)入周轉(zhuǎn)箱產(chǎn)品,增加產(chǎn)品的利差優(yōu)勢,導(dǎo)入餐飲店(200家),在非現(xiàn)飲里的超市(70家)做堆箱展示。同時還進(jìn)行了經(jīng)銷商整改、辦事處整改、業(yè)務(wù)員整改等管理優(yōu)化(簡直是“手術(shù)”),4個月后,預(yù)定的市場覆蓋目標(biāo)、售點(diǎn)控制目標(biāo)、銷量目標(biāo)達(dá)成。

    費(fèi)用優(yōu)化型市場:銷售人員在這種時候都會玩“狼來了”:費(fèi)用一控制,市場份額肯定保不住。市場費(fèi)用當(dāng)然對支持市場份額有決定作用,但是,有沒有優(yōu)化的空間呢?都說有。問題是沒有人知道哪些是該花、哪些是不該花的費(fèi)用?

    我們?nèi)匀皇腔谠敱M的調(diào)研數(shù)據(jù)、及企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù),讓管理層看到真正的問題所在:由于企業(yè)沒有建立費(fèi)用追蹤管理系統(tǒng),只有費(fèi)用申請-監(jiān)督-統(tǒng)計等簡單職能,數(shù)據(jù)分布在銷售部、督察部、財務(wù)部三個部門,三部門數(shù)據(jù)統(tǒng)計單位(銷售用箱、督察財務(wù)用元)、統(tǒng)計方式、處理軟件等無法對接,查任何一個數(shù)據(jù)都需要較長的時間。

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