文 /王錫建  楊  毓 

　　對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)這個(gè)魔鬼來說，如果它能夠一直局限在企業(yè)運(yùn)營(yíng)的細(xì)枝末節(jié)之中的話，確實(shí)沒必要引起管理者過多的關(guān)注，因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)總是面臨著無數(shù)的波折和矛盾，管理者的精力要用在最能發(fā)揮價(jià)值的地方。但魔鬼總是不甘蟄伏的，遇到合適的條件，它就要攪起風(fēng)風(fēng)雨雨。企業(yè)經(jīng)營(yíng)千頭萬緒，所有的活動(dòng)都是由無數(shù)細(xì)節(jié)組成的，管理者特別是高層管理人員精力有限，不可能時(shí)刻盯住所有的事情。而要想識(shí)別出藏在細(xì)節(jié)中的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)，必須從兩個(gè)方面著手。

　　一、識(shí)別藏身區(qū)域

　　人的視野往往有盲區(qū)，人的思維也往往存在定勢(shì)，而這些視野盲區(qū)與思維定勢(shì)卻正是孕育風(fēng)險(xiǎn)的溫床。大量的事實(shí)證明，最容易引起大問題的風(fēng)險(xiǎn)在以下三種地方藏身最多：

　　1.流程的連接處

　　流程是企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)，無論有沒有形成規(guī)范的流程圖、流程手冊(cè)之類的文件，企業(yè)的絕大部分事情都會(huì)按照這種程序來處理。流程是需要人來運(yùn)作的，在流程的每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要人來處理相關(guān)的事情，在 “先做什么”和“再做什么”都規(guī)定明確之后，管理是比較容易的，因?yàn)檫@些事情都會(huì)有人負(fù)責(zé)，可以比較容易地厘清責(zé)任，也會(huì)有很多雙眼睛在關(guān)注，相應(yīng)的，風(fēng)險(xiǎn)也就比較難以在這樣的地方存身。但是，在“先做什么”與“再做什么”之間，也就是流程的連接處，事情就不會(huì)那么簡(jiǎn)單了。在這里，事情本身如何做可能就不是很清晰，責(zé)任歸屬也可能不很明確，更重要的是，人們都習(xí)慣于關(guān)注自己眼前的事情，對(duì)這里也就可能不太注意。種種因素之下，風(fēng)險(xiǎn)也就慢慢地聚集起來。

　　某公司財(cái)務(wù)部門定期要對(duì)客戶的資信狀況進(jìn)行審核與評(píng)估。評(píng)估的結(jié)果直接影響該客戶可以獲得的 銷售 賬期與折扣率， 市場(chǎng) 營(yíng)銷 部門則根據(jù)財(cái)務(wù)部門的評(píng)估報(bào)告與客戶簽訂合同以及催收賬款。從這兩個(gè)流程本身來說應(yīng)該是可以運(yùn)行得很好的，大家也在認(rèn)真地按照公司的規(guī)定操作，但在實(shí)際運(yùn)行過程中卻出現(xiàn)了混亂：很多前端的銷售人員都反映說財(cái)務(wù)部門的報(bào)告不能反映客戶的實(shí)際情況，有些優(yōu)質(zhì)的客戶得不到優(yōu)惠待遇，而有些劣質(zhì)客戶卻又因?yàn)楣镜恼叨剂吮阋?，甚至產(chǎn)生壞賬；財(cái)務(wù)部門也很委屈，他們認(rèn)為自己每日 加班加點(diǎn)認(rèn)真核對(duì)數(shù)據(jù)，不可能出現(xiàn)這么多問題，肯定是前端銷售人員沒有認(rèn)真執(zhí)行政策。兩大部門鬧得不可開交，嚴(yán)重影響公司運(yùn)作，只好由總經(jīng)辦牽頭成立一個(gè)調(diào)查組開展調(diào)查。很快調(diào)查就有了結(jié)果，其實(shí)很簡(jiǎn)單，是兩個(gè)流程的銜接出了問題。由于該公司所在的行業(yè)并不穩(wěn)定，客戶本身的經(jīng)營(yíng)情況波動(dòng)比較厲害，客戶之間交易頻率差異也比較大，而財(cái)務(wù)部是按照固定的周期來對(duì)客戶的資信進(jìn)行評(píng)估的，這就導(dǎo)致評(píng)估報(bào)告經(jīng)常不能反映實(shí)際情況。最后兩個(gè)部門協(xié)商，市場(chǎng)營(yíng)銷部門將客戶進(jìn)行分類，財(cái)務(wù)部對(duì)不同的客戶以不同的周期出具報(bào)告，重要客戶和重點(diǎn)監(jiān)控客戶評(píng)估周期縮短，小客戶和穩(wěn)定客戶評(píng)估周期拉長(zhǎng)，特殊情況還可定制報(bào)告。這樣一來，評(píng)估報(bào)告的有效性大幅提高，而財(cái)務(wù)部門的工作量甚至還有所減少，可謂是皆大歡喜。

　　2.人們習(xí)以為常的行為

　　多米諾骨牌理論的提出者亨里奇是一位安全工程師，也是工業(yè)事故安全領(lǐng)域的先驅(qū)者。通過對(duì) 75000件工業(yè)安全事故的分析，亨里奇發(fā)現(xiàn)88%的事故是由人的不安全行為引起的，10%是由危險(xiǎn)的物質(zhì)或機(jī)械狀態(tài)引起的，剩下的2%原因不明，姑且認(rèn)為是“上帝的行為”。亨里奇雖然研究的是工業(yè)安全事故，但我們完全有理由相信，企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的大部分風(fēng)險(xiǎn)也都是由人的行為引起的。 心理學(xué) 理論告訴我們，人們總是對(duì)新的事件和行為更加注意，對(duì)經(jīng)常出現(xiàn)的事件和行為漫不經(jīng)心。而企業(yè)運(yùn)行過程中，日常的行為總是占了絕大部分比例，這樣就不難理解為什么雖然新的工作危險(xiǎn)性可能更高，但大部分事故反而出現(xiàn)在人們非常熟悉的領(lǐng)域。還有很重要的一點(diǎn)就是，對(duì)于熟悉的行為人們總是有一種慣性而不愿意改變，往往對(duì)這種行為的危險(xiǎn)性視而不見，或者抱有僥幸心理，甚至反復(fù)的犯下同樣的錯(cuò)誤。

　　2009年6月，上海“蓮花河畔景苑”商品房小區(qū)工地內(nèi)，一幢13層的在建商品樓房向南整體傾倒，完整地臥倒在地。這就是震驚全國(guó)的上海在建商品房倒覆事件。在事后的調(diào)查中，專家組發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致樓房倒覆的原因很簡(jiǎn)單，也很出人意料，那就是當(dāng)時(shí)樓盤北側(cè)短期內(nèi)堆土高達(dá)10米，而南側(cè)正在開挖4.6米深的地下車庫基坑，因兩側(cè)壓力差導(dǎo)致過大的水平力，超過了樁基的抗側(cè)能力，在兩邊拉力與推力的共同作用下，13層高樓轟然倒地。“一邊堆土一邊挖坑就能搞垮這么大的房子？”很多人都難以相信。人們不相信的原因就在于生活中經(jīng)常能看到這樣的情況，為什么其他的房子沒看見倒覆呢？原因很簡(jiǎn)單，那就是量變引起質(zhì)變，日?？吹竭@樣的行為沒有引發(fā)事故不是因?yàn)椴淮嬖陲L(fēng)險(xiǎn)，而是很幸運(yùn)的沒有達(dá)到引發(fā)事故的臨界點(diǎn)。

　　其實(shí)，識(shí)別和規(guī)避這樣的風(fēng)險(xiǎn)并不需要高深的知識(shí)和豐富的經(jīng)驗(yàn)，只需要嚴(yán)格按照規(guī)范行事就可以了，建設(shè)部公布的《建筑樁基技術(shù)規(guī)范》中明文規(guī)定 “挖出的土方不得堆置在基坑附近”，看到這里，不禁令人扼腕長(zhǎng)嘆，“早知如此，何必當(dāng)初”！

　　3.組織的邊緣地帶

　　這里所說的邊緣地帶既包括物理意義上的邊緣，例如廠區(qū)邊緣的設(shè)備、建筑等；也包括抽象意義上的邊緣，例如組織外圍的人員（有很多企業(yè)除了自身人員之外還有很多在本企業(yè)工作但勞動(dòng)關(guān)系在勞務(wù)公司的 “社會(huì)化員工”就屬于這種情況）、附屬性的工作等。在組織的邊緣地帶，一方面主要是相對(duì)而言較低價(jià)值的資產(chǎn)和工作，相應(yīng)的監(jiān)督與控制的力度要比組織的中心地帶小很多；另一方面，由于組織的高層總是處在中心地帶，在一般的層級(jí)體制之下，容易得到高層關(guān)注的地方自然都會(huì)有人認(rèn)真管理，而在遠(yuǎn)離高層目光的邊緣地帶，卻經(jīng)?？梢钥吹诫S隨便便、敷衍塞責(zé)，甚至是玩忽職守、違章違規(guī)的現(xiàn)象。

　　某電信運(yùn)營(yíng)商為了降低人工成本，長(zhǎng)期以來大量使用由勞務(wù)公司的名義招聘再派遣到公司工作的員工，這部分員工在公司內(nèi)部被稱為 “社會(huì)化員工”。社會(huì)化員工的工作崗位相對(duì)來說比較簡(jiǎn)單、技術(shù)含量比較低，一般也不會(huì)從事管理崗位的工作，相應(yīng)的，社會(huì)化員工的工資待遇特別是福利水平都比正式員工低很多。在剛開始運(yùn)作的時(shí)候，公司管理層認(rèn)為，這種方式大大降低了人工成本，更重要的是這種市場(chǎng)化的用工方式很大程度上避免了國(guó)有企業(yè)在勞動(dòng)用工方面原有的弊端，競(jìng)爭(zhēng)淘汰的壓力使社會(huì)化員工工作積極性遠(yuǎn)高于在相似的崗位上工作的正式員工。由于該公司對(duì)正式員工的編制控制得較緊，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，人手緊張的時(shí)候部分社會(huì)化員工也被吸收到核心崗位上工作，有的甚至走上了管理崗位，但對(duì)這部分員工的 人力資源 政策調(diào)整長(zhǎng)期被忽視，他們?nèi)匀恢荒芟硎苌鐣?huì)化員工的待遇，基本沒有渠道轉(zhuǎn)變?yōu)檎絾T工。這樣的身份差異，同工不同酬的制度使社會(huì)化員工難以產(chǎn)生對(duì)公司的歸屬感，也難以產(chǎn)生在這里長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的預(yù)期，而這種抱怨又很難傳到?jīng)Q策者的耳中。在這樣的“邊緣地帶”，風(fēng)險(xiǎn)在不斷積聚：

　　首先，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲準(zhǔn)開展同樣的業(yè)務(wù)時(shí)，完全不需要花大量時(shí)間來學(xué)習(xí) 熟練員工，只要稍稍提高一點(diǎn)工資，就有大量具有豐富經(jīng)驗(yàn)的員工投奔過去，而如果要挽留這些員工則需要花費(fèi)成倍的精力和資源。

　　其次，一些進(jìn)入核心崗位的社會(huì)化員工由于缺乏向上發(fā)展的空間，開始把心思用在錯(cuò)誤的方面，利用一切機(jī)會(huì)將手中的資源轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)利益，導(dǎo)致近年該公司有關(guān)商業(yè)機(jī)密泄露、在營(yíng)銷活動(dòng)中營(yíng)私舞弊等故接連不斷，雖然單個(gè)事件對(duì)公司的影響并不大，但對(duì)公司整體的文化與氛圍的危害卻可能是致命的。

　　再次，由于長(zhǎng)時(shí)間得不到重視和提升，大量工作在一線的社會(huì)化員工士氣低落，甚至產(chǎn)生 “逆向淘汰”的現(xiàn)象，這主要是因?yàn)殡S著勞動(dòng)力市場(chǎng)的逐步完善，可供選擇的工作機(jī)會(huì)逐漸增多，一些有能力又希望事業(yè)發(fā)展的員工很容易被其他工作機(jī)會(huì)所吸引，而留下來的員工卻是公司本身也想淘汰的員工。當(dāng)這樣的員工工作于第一線，特別是直接面對(duì)客戶時(shí)，可以想象對(duì)公司的潛在影響有多大。

　　掌握表現(xiàn)特征

　　由于風(fēng)險(xiǎn)的類型多種多樣，產(chǎn)生的影響也各有不同，我們很難去描述它們，但我們可以從另一個(gè)方面：風(fēng)險(xiǎn)發(fā)展演變的路徑，來識(shí)別這些藏在細(xì)節(jié)中的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn) ——畢竟不會(huì)發(fā)展轉(zhuǎn)化的風(fēng)險(xiǎn)也就不會(huì)對(duì)企業(yè)造成多么重大的影響，在資源有限的情況下可以暫時(shí)先放一放。隱藏在細(xì)節(jié)中的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)一般來說可以通過三種方式發(fā)展演化成為能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生重大影響的風(fēng)險(xiǎn)：積累、傳染和連鎖反應(yīng)。從這三種特征出發(fā)，我們不僅可以識(shí)別出這些關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)，還能找到相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施。

　　1.積累

　　有一些隱藏于細(xì)節(jié)之中的風(fēng)險(xiǎn)可能在開始的時(shí)候看不出什么危險(xiǎn)，但這種風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的后果卻可以積累下來，一旦長(zhǎng)時(shí)間不能引起人們的注意，遇到合適的時(shí)機(jī)或者達(dá)到某一個(gè)臨界值的時(shí)候，就可能造成不可挽回的損失。

“積累”這種風(fēng)險(xiǎn)發(fā)展演化路徑在企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)中是最常見的。對(duì)付這種“積累型”風(fēng)險(xiǎn)，在無法根絕的情況下，我們只好盡可能打斷風(fēng)險(xiǎn)積累的進(jìn)程，使之無法達(dá)到引爆的臨界點(diǎn)，或者不能造成太大的損害，例如關(guān)鍵崗位人員的輪換、定期內(nèi)部審計(jì)等都是一些行之有效的措施。

　　2.傳染

　　有一種風(fēng)險(xiǎn)就像病毒一樣，它的發(fā)展路徑就是 “傳染”。開始的時(shí)候風(fēng)險(xiǎn)可能只是藏在組織里某一個(gè)小小的角落，隨著時(shí)間的推移，沒有得到有效控制的風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)通過人和人之間、工作與工作之間的相互影響出現(xiàn)在組織的其他地方，一旦出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的地方足夠多，或者某些核心地帶也出現(xiàn)了這些風(fēng)險(xiǎn)，就有可能給組織帶來巨大的損失。這種風(fēng)險(xiǎn)的傳播往往是潛移默化的，通過人們的行為不動(dòng)聲色地改變組織的文化氛圍，使人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)視而不見，只有當(dāng)事件爆發(fā)，損失不可挽回時(shí)才會(huì)幡然悔悟。

上文提到過人們的日常行為是容易隱藏關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)的區(qū)域之一，在這一區(qū)域隱藏的風(fēng)險(xiǎn)有很多恰恰就是通過 “傳染”產(chǎn)生巨大破壞力的風(fēng)險(xiǎn)。個(gè)別人的行為有問題可能無足輕重，而一旦蔓延開來，這種行為被組織里大部分人所普遍接受時(shí)，也許就不能稱之為風(fēng)險(xiǎn)了——損失的發(fā)生幾乎是必然的。

　　就像在病毒流行期間政府一方面對(duì)病毒攜帶者圍追堵截，另一方面不斷地在電視臺(tái)播放公益廣告，連篇累牘的重復(fù)小學(xué)老師的教導(dǎo) ——保持個(gè)人衛(wèi)生，勤剪指甲勤洗手，控制“傳染型”風(fēng)險(xiǎn)的措施無非也是兩種：消滅傳染源，切斷傳播路徑。具體到企業(yè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中，就要求管理人員對(duì)一些違規(guī)行為時(shí)刻保持警惕，將風(fēng)險(xiǎn)消滅在萌芽階段。更重要的是，管理人員要充分重視企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)文化的建設(shè)，如果能夠形成健康的風(fēng)險(xiǎn)文化，人人都有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，就像是人體有了免疫力，能將大部分的風(fēng)險(xiǎn)消弭于無形。

　　3.連鎖反應(yīng)

　　連鎖反應(yīng)是指前一件事情產(chǎn)生的結(jié)果成為后一件事情發(fā)生的原因或者條件，只要連鎖的關(guān)系足夠長(zhǎng)，很多小小的風(fēng)險(xiǎn)事故可以釀成驚天慘禍。

　　楚國(guó)有個(gè)邊境城邑叫卑梁，那里的姑娘和吳國(guó)邊境城邑的姑娘同在邊境上采桑葉，她們?cè)谧鲇螒驎r(shí)，吳國(guó)的姑娘不小心踩傷了卑梁的姑娘。卑梁的人帶著受傷的姑娘去責(zé)備吳國(guó)人。吳國(guó)人出言不恭，卑梁人十分惱火，殺死吳人走了。吳國(guó)人去卑梁報(bào)復(fù)，把那個(gè)卑梁人全家都?xì)⒘?。卑梁的守邑大夫大怒，說： “吳國(guó)人怎么敢攻打我的城邑？” 于是發(fā)兵反擊吳人，把當(dāng)?shù)氐膮侨死嫌兹細(xì)⑺懒恕峭跻拿谅牭竭@件事后很生氣，派人領(lǐng)兵入侵楚國(guó)的邊境城邑，攻占夷以后才離去。吳國(guó)和楚國(guó)因此發(fā)生了大規(guī)模的沖突。吳國(guó)公子光又率領(lǐng)軍隊(duì)在雞父和楚國(guó)人交戰(zhàn)，大敗楚軍，俘獲了楚軍的主帥潘子臣、小帷子以及陳國(guó)的大夫夏嚙，又接著攻打郢都，俘虜了楚平王的夫人回國(guó)。從做游戲踩傷腳，一直到兩國(guó)爆發(fā)大規(guī)模的戰(zhàn)爭(zhēng)，直到吳軍攻入郢都，中間一系列的演變過程，似乎有一種無形的力量把事件一步步無可挽回地推入不可收拾的境地。對(duì)企業(yè)來說，一方面在本企業(yè)內(nèi)部要注意識(shí)別這方面的風(fēng)險(xiǎn)，防止小問題演變?yōu)榇鬄?zāi)難，另一方面還要將視野放寬一些，關(guān)注產(chǎn)業(yè)上下游以及周邊環(huán)境的變化，防止外部風(fēng)險(xiǎn)通過連鎖反應(yīng)波及自身，就像當(dāng)年楚國(guó)的君臣，如果能夠早點(diǎn)發(fā)現(xiàn)并化解邊境地區(qū)人民與吳國(guó)的敵對(duì)情緒，也許就不會(huì)有后面的戰(zhàn)爭(zhēng)與災(zāi)難了。

　　應(yīng)對(duì) “連鎖反應(yīng)型”的風(fēng)險(xiǎn)我們可以從兩個(gè)方面著手。首先是切斷連鎖反應(yīng)的路徑，例如在儲(chǔ)藏易燃易爆的危險(xiǎn)品時(shí)，加大倉庫之間的距離，并在倉庫之間建一些隔離墻，一旦某一間倉庫發(fā)生事故，也不至于引發(fā)整個(gè)庫區(qū)的大爆炸。另一方面是做好應(yīng)急預(yù)案，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)源頭在企業(yè)外部無法控制到的地方時(shí)，為了不讓風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生時(shí)產(chǎn)生的連鎖反應(yīng)給企業(yè)帶來致命的傷害，企業(yè)必須預(yù)先有所準(zhǔn)備，通過各種適當(dāng)?shù)挠?jì)劃 將風(fēng)險(xiǎn)降低到可以接受的程度。2000年3月，一道閃電引發(fā)了飛利浦（PHILIPS）位于美國(guó)阿爾伯克基半導(dǎo)體工廠的火災(zāi)，這家工廠承接了諾基亞和愛立信超過半數(shù)的射頻芯片訂單，大火雖只持續(xù)了十多分鐘，但撲滅后連續(xù)數(shù)周都無法正常供貨，面對(duì)突如其來的事故，憑借有效的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)預(yù)案，諾基亞有驚無險(xiǎn)地度過了這次危機(jī)，而愛立信卻再也沒有緩過氣來，最終只能黯然與索尼的手機(jī)部門合并，市場(chǎng)份額被諾基亞遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋離。

　　“心事浩茫連廣宇，于無聲處聽驚雷”，企業(yè)運(yùn)營(yíng)的很多細(xì)節(jié)中都可能隱藏著致命的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)企業(yè)家和高層管理人員來說，需要宏觀的大視野，高瞻遠(yuǎn)矚，為企業(yè)發(fā)展指明方向；也需要擁有一雙有穿透力的慧眼，能引導(dǎo)企業(yè)避開隱藏在水底的激流險(xiǎn)灘。但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)槿肆τ袝r(shí)而窮，作為企業(yè)這艘航船的船長(zhǎng)和舵手，管理者不可能照顧到所有的細(xì)節(jié)，必須在所有船員和乘客中間創(chuàng)造和培育風(fēng)險(xiǎn)文化、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，當(dāng)所有的眼睛都主動(dòng)去尋找那些隱藏在細(xì)節(jié)中的魔鬼時(shí)，魔鬼又怎么敢在世間露面呢？