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  2013年09月01日    價值中國      
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    眾所周知,企業(yè)應(yīng)該將重點放在如何實現(xiàn)團隊成員的行為轉(zhuǎn)變上,以便幫助其成長為合格的領(lǐng)導(dǎo)者。戰(zhàn)略不能帶來成功,帶來成功的是通過“制勝文化”所建立的領(lǐng)導(dǎo)力。

    當(dāng)然,企業(yè)要發(fā)展不能缺乏方向、戰(zhàn)略和找準業(yè)務(wù)重點的能力。而這種能力的提升靠的是領(lǐng)導(dǎo)文化。企業(yè)要制定一個好戰(zhàn)略并不斷加以調(diào)整。不可能每年制定一次戰(zhàn)略,否則員工將坐等下一個戰(zhàn)略的出臺。而應(yīng)該制定戰(zhàn)略框架,然后根據(jù)未來客戶和公司收益的要求來進行調(diào)整。首要的重點是振興品牌,改變商業(yè)模式來獲得品牌振興所需的資金以及建立新的文化。建立新的文化是制定新戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略本身并不獨特。但由于企業(yè)沒有能力同時開展所有工作,因此必須按順序進行。同時,建立財務(wù)靈活的商業(yè)模式,振興品牌并建立卓越領(lǐng)導(dǎo)的文化,就有了增長的基礎(chǔ)。

    在開始制定戰(zhàn)略時關(guān)鍵是要有重點。雖然無法制定世界上最成功的戰(zhàn)略,而戰(zhàn)略自身卻能帶企業(yè)走向成功。市場機會十分誘人,品牌價值十分強大,為客戶提供的服務(wù)價值很高,并側(cè)重在這些明顯的貢獻上為股東創(chuàng)造價值以取得實質(zhì)性成果。

    領(lǐng)導(dǎo)者要能夠集中精力、行為趨同,而不是相同,這樣的戰(zhàn)略才能真正得到實施。戰(zhàn)略的各個組成部分都是相互聯(lián)系的,且大部分取決于公司文化的改變。要擺脫癱瘓的境地,關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該認識到?jīng)Q定要做(或放棄)的工作會帶來哪些后果,作為公司的領(lǐng)導(dǎo),必須對這些后果“負全責(zé)”,并確保不會引起股東造反或在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時股價下跌。

    在企業(yè)內(nèi)建立的文化都和領(lǐng)導(dǎo)力有關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)是成功最重要的控制杠桿。公司不能控制客戶,因為客戶太多而且很獨立。公司不能控制環(huán)境,但領(lǐng)導(dǎo)者既能適應(yīng)環(huán)境、又能管理任何工作,企業(yè)就能獲得成功。要培養(yǎng)更出色的領(lǐng)導(dǎo)者,必須改變他們的行為,而不是他們的個性。因此,企業(yè)要在幫助團隊成員成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者上花大量精力。為實現(xiàn)該目標也有一些辦法。對于公司文化來說比較重要的行為,要制定出完善的價值和指導(dǎo)原則,并花大量精力來培養(yǎng)每個人的領(lǐng)導(dǎo)能力,制定單獨的領(lǐng)導(dǎo)行為計劃和正式的培養(yǎng)流程。而且要經(jīng)常對團隊成員進行輔導(dǎo)并提供反饋,幫助他們成為更加出色的領(lǐng)導(dǎo)者。雖然公司的價值觀由領(lǐng)導(dǎo)團隊制定,但企業(yè)老總要親自將指導(dǎo)原則、行為規(guī)則和領(lǐng)導(dǎo)模式整合到一本手冊中。指導(dǎo)原則要體現(xiàn)指引溝通和決策的行為與影響。這些原則包括開誠布公、承認錯誤、尋求幫助,以及尋求解決方案而不是責(zé)備等。行為規(guī)則也很重要。

    價值觀是領(lǐng)導(dǎo)團隊可以建立的東西,擁有價值觀對企業(yè)很重要。指導(dǎo)原則和行為規(guī)則卻不同。為幫助員工成為更出色的領(lǐng)導(dǎo)者,必須能夠定義什么是領(lǐng)導(dǎo)者。首席執(zhí)行官確實需要對公司文化負總責(zé)。如果首席執(zhí)行官忽視公司文化將招致很大的風(fēng)險。作為首席執(zhí)行官,如果愿意深入了解一線工作的細節(jié),就完全能夠塑造公司的文化。要通過不斷地宣傳將價值觀、指導(dǎo)原則和約定規(guī)則變成公司文化的一部分,并讓大家都了解和遵守它,并持續(xù)強化“制勝文化”。

    領(lǐng)導(dǎo)力行動計劃就是讓個人成為更優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的線路圖。具體來講,每個團隊成員制定自己的強項和改進領(lǐng)域,然后充分利用強項并改善需要改進的領(lǐng)域。團隊成員在進行個人評估時將獲得指導(dǎo),團隊領(lǐng)導(dǎo)者將定期審查和修改每個人的個人評估結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)力行動計劃是一份“實況”文件,每個人每日 都應(yīng)該參考這份文件,以專志于成為更好的領(lǐng)導(dǎo)者。

領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)應(yīng)該是一個持續(xù)的過程,就像重構(gòu)工作一樣。這里介紹一套更正式的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)流程,每季度進行一次。根據(jù)個人的目標和領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)來評估進步情況。領(lǐng)導(dǎo)力行動計劃和領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)流程都提供反饋,來幫助員工成為更加出色的領(lǐng)導(dǎo)。制定了領(lǐng)導(dǎo)力行動計劃后,參與者將很快得到反饋。例如,如果某位領(lǐng)導(dǎo)者正努力提高會議決策力,則那位領(lǐng)導(dǎo)者的“伙伴”在會后將直接提出反饋,告訴他哪些地方做得很好,哪些地方還可以改進等。大多數(shù)團隊成員都有“伙伴”,首席執(zhí)行官也要有。

    領(lǐng)導(dǎo)者需要努力的方向是確保“伙伴”擁有能夠?qū)崿F(xiàn)目標的工具。反饋是輔導(dǎo)的關(guān)鍵部分。如果沒有反饋,領(lǐng)導(dǎo)力就是一句空話。實際上別人不能讓“伙伴”變成為一名更加優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者,必須自己努力才行。但是得到的反饋越多,就越能做得更好。而且,作為輔導(dǎo)的一部分,還必須身體力行。需要幫助員工如何管理其職責(zé)范圍內(nèi)的工作,并演示如何尋求幫助。

    一般來講,企業(yè)要對遵守價值觀的員工大力栽培,而對不遵守價值觀的員工,即使業(yè)績很好,也不扶持。要很清楚地告訴員工,如果不遵守價值觀,業(yè)績好也無濟于事。為什么?因為挑戰(zhàn)是持續(xù)高速的內(nèi)部增長,而不僅僅是一年的增長。要獲得持續(xù)成效,需要持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)力??梢栽谝荒陜?nèi)的實現(xiàn)很好的業(yè)績指標,但能夠一直保持下去嗎?所以即使在一年內(nèi)完成了業(yè)績指標,如果領(lǐng)導(dǎo)力得不到改善的話,也將很難維持這樣的指標。

    總之,企業(yè)要明確了解并專注于客戶的需求,就能夠幫助客戶取得成功。這就需要制定有效和充滿活力的戰(zhàn)略。建立強大的資產(chǎn)組合、能夠適應(yīng)和推動變革的領(lǐng)導(dǎo)文化,以及財務(wù)靈活的商業(yè)模式。這些將形成獨有的競爭優(yōu)勢,將這些優(yōu)勢綜合起來后,企業(yè)的明天將更加美好。
 

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隨機讀管理故事:《 四塊糖的領(lǐng)導(dǎo)力》
    日前,偶然看到了一個《四塊糖》的故事。故事說的是著名教育家陶行知在任校長時,又一次在校園里偶然看到王友同學(xué)用小石塊砸別人,便當(dāng)即制止了他,并令他放學(xué)后,到校長室談話。   
  放學(xué)后,王友來到校長室準備挨罵。
  可一見面,陶行知卻掏出一塊糖給他說:“這獎給你,因為你按時到這里來,而我卻遲到了”。王友猶豫間接過糖,陶行知又掏出一塊糖放到他手里說:“這塊糖又是獎給你的,因為我教訓(xùn)你不要砸人時,你馬上不砸了。”王友吃驚地瞪大眼睛,陶行知又掏出第三塊糖給王友:“我調(diào)查過了,你用小石塊砸那個同學(xué),是因為他不守游戲規(guī)則,欺負女同學(xué)。”王友立即感動地流著淚說自己不該砸同學(xué)。陶行知滿意地笑了,掏出第四塊糖遞過去說:“為你正確認識自己錯誤,再獎勵你一塊!我的糖發(fā)完了。

啟示:
  我們過去都說“管理出效益”。這兩年,它被另一個更時髦的詞,那就是“領(lǐng)導(dǎo)力”。

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