不要試圖用洗腦的方式來對待今天這一代的年輕人”，是水滴OPEN DAY現(xiàn)場張思宏老師反復(fù)和我們提及的觀點(diǎn)之一。

對于目前社會(huì)上熱議的“內(nèi)卷”和“躺平”現(xiàn)象，張思宏老師認(rèn)為這些并非最近才出席的新鮮現(xiàn)象。在過去，我們把內(nèi)卷、內(nèi)耗稱之為大企業(yè)病，把躺平稱之為養(yǎng)老。而這些問題也并非無解。

張思宏（《用戶增長飛輪》作者、前亞馬遜中國區(qū)副總裁）說，企業(yè)價(jià)值觀、文化偉不偉大固然重要，但更關(guān)鍵的是你能不能落地。不管員工是00后，還是10后，企業(yè)要設(shè)計(jì)一個(gè)清晰的路徑，把他放到這個(gè)場景下，讓他知道在這個(gè)場景下，他要做什么。做了這件事之后，他就可以靠近一個(gè)偉大的東西?！白尨蠹艺嬲馗惺艿竭@份工作可以給自己帶來的return，而且這件事情要靠一整套機(jī)制去做?！?/p>

張思宏現(xiàn)場演講，圖源水滴OPEN DAY

Q1 連線Insight：張老師，您在您的新書《用戶增長飛輪》中提出一個(gè)觀點(diǎn)，要提升用戶體驗(yàn)，必須在企業(yè)內(nèi)部建立一種反向驅(qū)動(dòng)力，能和大家介紹一下什么叫“反向驅(qū)動(dòng)力”嗎？

張思宏：這里我可以給大家介紹亞馬遜反向工作法里面一個(gè)比較有趣的概念——“OUTPUT-INPUT”。

什么意思呢？亞馬遜不關(guān)注OUTPUT，他只關(guān)注INPUT。

OUTPUT，就是我們能夠看到的數(shù)字性的結(jié)果，一年之內(nèi)業(yè)績增長了多少，用戶增長了多少。INPUT，就是我們想真真正正做好這件事，我們在用戶端到底做了哪些事情。

舉個(gè)例子。每個(gè)公司都會(huì)開周例會(huì)。如果老板看到你上周的KPI沒有完成，一般的老板會(huì)怎么去談？

第一句話是，為什么？解釋下原因。第二句話是，什么時(shí)候能做好？你什么時(shí)候能完成結(jié)果。這兩個(gè)問題問完，也就聊完了，簡潔高效。

在亞馬遜，領(lǐng)導(dǎo)一般會(huì)怎么做？他也是問兩個(gè)問題。

第一個(gè)問題也是為什么。你需要解釋下原因。第二個(gè)問題。他不會(huì)問你什么時(shí)候能完成，他會(huì)問你，你認(rèn)為你在接下來的一周需要做哪些事情可以根本性地解決這個(gè)問題。

尤其是在用戶體驗(yàn)端，你是需要去改變一個(gè)流程，還是需要幫用戶開發(fā)一個(gè)自主退貨的工具？

你需要在INPUT環(huán)節(jié)上，去說服領(lǐng)導(dǎo)你會(huì)做出哪些改變。

到了第二個(gè)星期，如果你的KPI仍然沒有完成。領(lǐng)導(dǎo)會(huì)把你上個(gè)星期承諾的INPUT翻出來再看一遍，為什么我們上周的INPUT沒有效果，是做錯(cuò)了還是做的不夠？

在這個(gè)邏輯鏈條里面，亞馬遜認(rèn)為說結(jié)果在一定的動(dòng)作后自然而然地導(dǎo)出來的，而不是人為催生的。

所以在亞馬遜，他不是關(guān)心說我做了這個(gè)事情之后，我能夠多快多好地產(chǎn)出OUTPUT，他更關(guān)心的是你的INPUT夠不夠。

因?yàn)閬嗰R遜認(rèn)為說，結(jié)果是自動(dòng)導(dǎo)出來的，而不是人為催生的。但是結(jié)果導(dǎo)出靠的是什么？長期主義，如果不能堅(jiān)持長期主義，這條路一般企業(yè)是絕對跑不出來的。

Q2 連線Insight：就您說的“反向驅(qū)動(dòng)力”方面，國內(nèi)有哪些公司做的還不錯(cuò)？

張思宏：嚴(yán)格來說，就我看到的，國內(nèi)能夠把“用戶增長飛輪”整套方法論跑順了，并且實(shí)現(xiàn)了健康良性增長的企業(yè)，目前可能還沒有。

但是在某一些點(diǎn)和面上，方法論已經(jīng)在開始應(yīng)用的，比如美團(tuán)或者字節(jié)跳動(dòng)，確實(shí)做出了一些比較好的嘗試。

但這些好的嘗試，怎么和業(yè)務(wù)經(jīng)營的各個(gè)板塊全部打通，形成一種促進(jìn)用戶增長的土壤，這個(gè)事情本身是非常耗功夫的。

制度這種事情，如果你不能夠堅(jiān)持長期主義，這個(gè)方案是很難落地的。

因?yàn)橛脩趄?qū)動(dòng)和長期主義之間，這是一個(gè)相輔相成的東西。

這兩者是缺一不可的，不是說我們把方法論放上去，就能跑起來，這個(gè)事情是絕對不可能的。

因?yàn)檫@些年我也在國內(nèi)推廣《用戶增長飛輪》這套理論，目前看到的情況是，頭半年跑的都很順，一開始效果都非常棒，很多沉寂已久的老案子也都被翻出來解決了，大家覺得煥然一新。

但做到第六個(gè)月，底層邏輯就開始矛盾了。比如很多公司的KPI設(shè)置是有問題，如果公司是業(yè)績驅(qū)動(dòng)的、利潤驅(qū)動(dòng)的，或者是增長驅(qū)動(dòng)的，但不是用戶驅(qū)動(dòng)的，這個(gè)問題歸根結(jié)底是無解的。

Q3 連線Insight：所以底層本質(zhì)還是企業(yè)的文化價(jià)值觀，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)是否堅(jiān)信自己能夠靠用戶驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)，這個(gè)是最重要的底層邏輯。

張思宏：對。如果他們堅(jiān)信，那這個(gè)結(jié)果什么時(shí)候會(huì)展現(xiàn)，其實(shí)也是不好預(yù)測的。

所以這個(gè)事情到最后，其實(shí)是一個(gè)思維方式的問題。

Q4 連線Insight：其實(shí)您剛剛說國內(nèi)還沒有出現(xiàn)比較好的踐行的公司，但是美團(tuán)、字節(jié)有可能成為這樣的公司。您認(rèn)為他們的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)有什么共性嗎？

張思宏：我覺得這兩家公司的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)還是非常有特點(diǎn)的。第一他們相信用戶體驗(yàn)是可以驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)增長的，他們覺得這個(gè)邏輯能跑順。第二，他們會(huì)比較在意地去打造一套機(jī)制，去保證他能跑通，這點(diǎn)是非常關(guān)鍵的。

良好的意愿真的是沒有用的。不是我想這個(gè)事情是正確的，我有意愿這個(gè)事情就能做成。你必須把這個(gè)土壤給做好。

用戶經(jīng)營上什么是最好的土壤，就是通過建立機(jī)制、工具，形成文化和戰(zhàn)略，一定要把它搞成一種非常體系化的東西。

因?yàn)槲易约阂芯俊翱坑脩趄?qū)動(dòng)最終賺了錢和良性增長的公司”，在研究過程中我發(fā)現(xiàn)，這類公司讓我印象很深刻的事情，往往不是在于它業(yè)務(wù)在某個(gè)領(lǐng)域很突出，而是他們公司內(nèi)部的土壤培育的非常好。

好的土壤可以帶來什么，今天我在這里種了一棵非常好的葡萄樹，明天也可以長出一朵非常漂亮的花。它的結(jié)果是層出不窮的，而且這些事情只有在這種土壤里面才能生長出來。

Q5 連線Insight：您剛才說到文化、價(jià)值觀這些事情，但其實(shí)現(xiàn)在很多年輕人不太買賬。比如很多逃離大廠的年輕人，他們對企業(yè)的文化價(jià)值觀可能不一定有那么敏感，甚至說可能有些反感。

因?yàn)橹贫ㄟ@套文化的人，和現(xiàn)在要適應(yīng)這套文化的人，本身年齡差距可能也有點(diǎn)大 。這種情況下，如何讓年輕的新員工，快速適應(yīng)這套相對來說比較傳統(tǒng)的文化價(jià)值觀呢？

張思宏：因?yàn)槲易罱诳茨物w創(chuàng)始人的一本書，里面講文化的一句話我高度認(rèn)可——文化不是說出來的，文化是做出來的。

我覺得文化偉不偉大都不重要，關(guān)鍵的是你能不能落地。怎么落地呢？你得靠一套機(jī)制去落地。

不管你是00后，還是10后，總之我就是要設(shè)計(jì)一個(gè)套路，把你放到這個(gè)場景下，讓你知道在這個(gè)場景下，你要做什么。你做了這件事之后，你就可以靠近一個(gè)偉大的東西。

對于這種00后和10后來說，我覺得原先那套洗腦的方式根本行不通。我不建議用洗腦的方式來對待今天這一代的年輕人。

對這批人，你還不如很實(shí)在地就是說，你是怎么做的，這么做了之后我們會(huì)得到什么結(jié)果。

就好像我剛?cè)嗰R遜的時(shí)候，我覺得他們說的用戶驅(qū)動(dòng)這套都是假的，都是洗腦的。

但是只要把我按到客服中心的那把椅子上，讓我看到一個(gè)員工在我眼前按燈，我就知道，這家公司是來真的，不是玩虛的。

Q6 連線Insight：今天的10后和00后，更是這種感覺。在今天這個(gè)時(shí)代，企業(yè)在建設(shè)所謂企業(yè)文化的時(shí)候，可能真的不能用以前那種貼大字報(bào)、搞團(tuán)建的方法，對于現(xiàn)在的一些年輕人，他們其實(shí)挺討厭這種方式的。

張思宏：我講一個(gè)我自己的例子。有個(gè)人曾經(jīng)來懟過我，他說你講了亞馬遜這么多員工體驗(yàn)的事情，但是我之前也聽說過，亞馬遜在行業(yè)內(nèi)其實(shí)不是一個(gè)員工體驗(yàn)做的很好的公司。

他舉例和我說，亞馬遜德國工廠最近又罷工了什么事情。包括亞馬遜的員工辦公室看起來其實(shí)也是非常窮酸的。作為一個(gè)老亞馬遜人，你能不能講講自己的感受？為什么你會(huì)愿意呆在亞馬遜？

我覺得這是一個(gè)好問題。那天我就思考了一下。

我發(fā)現(xiàn)我促成我留在亞馬遜只有兩個(gè)原因。第一，Return。我會(huì)真心地發(fā)現(xiàn)說亞馬遜給到我的回報(bào)以及發(fā)展前景，是讓我真正能夠收到Return的。這個(gè)事實(shí)勝過任何的宣傳，讓我對這家企業(yè)保有信心。

第二，我能在在這個(gè)平臺上學(xué)到什么。亞馬遜這個(gè)平臺里面有很多非常牛逼的人，都是行業(yè)里面非常厲害的。比如你想了解AI技術(shù)，你可以很容易地在身邊找到一群世界上最領(lǐng)先的AI科學(xué)家。亞馬遜給你打造了一個(gè)非常巨大的平臺，讓你可以快速地提升你的市場價(jià)值。

當(dāng)然我也承認(rèn)，隔壁谷歌家的食堂很好，辦公室很Fancy，但是對于員工來說，我覺得這個(gè)不是最根本或者最核心的。一個(gè)工作最大的吸引力在于，你能讓員工相信，他在這家企業(yè)能夠創(chuàng)造價(jià)值。

所以我個(gè)人的理解還是很簡單的，就是讓大家真正地感受到這份工作可以給自己帶來的return，而且這件事情要靠一整套機(jī)制去做。

Q7 連線Insight：您提到機(jī)制。現(xiàn)在有很多企業(yè)，比如一些頭部的大廠，員工數(shù)已經(jīng)有10萬多人。如此龐大的員工數(shù)量，加上他們的業(yè)務(wù)又分布在海外各地，這種情況下必然會(huì)產(chǎn)生一定的內(nèi)耗。比如我們看到頭條是在用飛書，是OKR的體系，阿里可能是用釘釘，用的是KPI的體系。不同的體系，又會(huì)塑造不同的企業(yè)文化，您能聊一下不同制度可能帶來的不同差別嗎？

張思宏：你剛才用了內(nèi)耗這個(gè)詞，其實(shí)我們認(rèn)為這個(gè)現(xiàn)象是非常常見的，過去我們可能就把它稱之為“大企業(yè)病”。

當(dāng)企業(yè)增長到一定規(guī)模，就會(huì)產(chǎn)生官僚主義和一些低效的現(xiàn)象，大企業(yè)病就會(huì)產(chǎn)生了。

很多互聯(lián)網(wǎng)公司很喜歡強(qiáng)調(diào)溝通和協(xié)調(diào)，包括大范圍的企業(yè)內(nèi)訓(xùn)，他們認(rèn)為溝通和協(xié)調(diào)是一個(gè)潤滑劑，能夠保證這個(gè)公司有一個(gè)共同的目標(biāo)。

但是亞馬遜內(nèi)部認(rèn)為大范圍的溝通和協(xié)調(diào)是一種很低效的表現(xiàn)，它會(huì)扼殺創(chuàng)新。

怎么去避免這個(gè)事情？

亞馬遜內(nèi)部有一個(gè)說法，就是要始終保持DAY 1的狀態(tài)，就是始終保持創(chuàng)業(yè)第一天的狀態(tài)，首先它就是會(huì)宣傳和灌輸這樣一種觀念，就是我不喜歡內(nèi)耗。

亞馬遜有一套溝通方式，它有一點(diǎn)比較奇葩的就是它不用PPT，它全部使用記敘文作為亞馬遜內(nèi)部的正式的溝通方式。包括開會(huì)、寫報(bào)告、溝通都是記敘文。

記敘文和PPT最大的差別是什么呢？非常高效。不用去做什么花里胡哨的樣式，開會(huì)上來就直切主題，講完了直接討論問題，然后做決定。

亞馬遜還通過一些小的制度去保障它，比如我們內(nèi)部有一個(gè)“two pizza”的原則。亞馬遜不喜歡企業(yè)大了之后團(tuán)隊(duì)的規(guī)模無限制擴(kuò)張，那它怎么控制teamsize呢？他搞了一個(gè)兩張披薩的理論。意思是如果你們團(tuán)隊(duì)中午開會(huì)，要控制在兩個(gè)pizza能夠喂飽的人頭范圍。

他會(huì)灌輸這種理念，就是你一定要用這種標(biāo)準(zhǔn)去建立你的團(tuán)隊(duì)，一定要防止它膨脹。

Q8 連線Insight：用戶增長飛輪理論主要起源于亞馬遜這樣的大企業(yè)。你覺得對于中小企業(yè)，尤其是創(chuàng)業(yè)公司有什么適應(yīng)性，或者不適應(yīng)性？

張思宏：我在講“用戶增長飛輪”的時(shí)候一直刻意地強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，這絕不是一門“走進(jìn)亞馬遜”的課程。

我只是借著亞馬遜講一個(gè)故事，就是如何通過用戶經(jīng)營來驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)增長，實(shí)現(xiàn)價(jià)值變現(xiàn)，把這條路跑出來。亞馬遜這種整體的框架和體系化的東西，不僅僅在國內(nèi)，在全球真正把這套東西跑出來且實(shí)現(xiàn)良性增長的公司確實(shí)不多。

所以我必須要首先依托亞馬遜總結(jié)它的整套方法論。

但是這些年在國內(nèi)推廣的時(shí)候我也充分地意識到，亞馬遜以及國外先進(jìn)的這套東西，在中國市場不一定完全適用。

它的底層邏輯是對的，但中國社會(huì)和歐美社會(huì)是有很大區(qū)別的。

國外社會(huì)的人口結(jié)構(gòu)是紡錘型的結(jié)構(gòu)，中間一大部分是中產(chǎn)階級，多講求體驗(yàn)和價(jià)值。但中國的社會(huì)結(jié)構(gòu)是三角形的，頂層的人并不是很多，中層可能也一般，但是底層的人很多。

我們要怎么去把國外這套東西和中國市場進(jìn)行融合？我覺得要充分理解和適應(yīng)中國的現(xiàn)實(shí)。

所以我在國內(nèi)這幾年推的時(shí)候，我已經(jīng)把整套的方法論做了極大的調(diào)整和改變了。整體的框架性的東西還是不變的，但是在應(yīng)用、工具、機(jī)制和流程上需要做很大的調(diào)整，讓它盡量適合國內(nèi)的這些企業(yè)。但同時(shí)我想說的是，不要給自己找一些“要接受什么窗口期”、“要抓住增長紅利”的借口開始做妥協(xié)，這就違背初衷了。