人是企業(yè)競爭致勝的第一資本,如果把企業(yè)比作運(yùn)動場，那基層就是運(yùn)動員，中層就是教練，高層就是裁判。基層只做事不做人，中層既要做事又要做人，高層不做事只做人。也就是說：高層造勢，中層做實(shí)，基層做事。做實(shí)意味著達(dá)成目標(biāo)，把戰(zhàn)略落地，偉大領(lǐng)袖毛主席說：“路線確定以后，干部是決定因素”，可見，中層干部等骨干核心人才在企業(yè)中發(fā)揮著重要的作用，是企業(yè)的脊梁，企業(yè)發(fā)展的中堅(jiān)力量。在五維管理理論中，他們向上對單位的 經(jīng)營管理 決策負(fù)責(zé)，充分理解和傳達(dá)單位的經(jīng)營管理；向下對員工的成長負(fù)責(zé)，不斷激發(fā)員工的積極性，鼓舞員工的士氣，幫助員工成長；平級管理要對部門之間的信息傳遞和流程銜接負(fù)責(zé)，促進(jìn)部門間工作有序開展；對外管理還要協(xié)調(diào)好外部環(huán)境并對客戶滿意度負(fù)責(zé)，出面協(xié)調(diào)解決各種異常事件；自我管理還需要不斷提升，提高個人崗位勝任力。中層骨干干部可謂是任重道遠(yuǎn)，他們的表現(xiàn)很大程度上決定了企業(yè)的發(fā)展，然而，隨著社會的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來越多的企業(yè)頻繁出現(xiàn)了核心骨干人員流失現(xiàn)象，原因何在？如何有效避免中層等骨干人才流失危機(jī)？這是每個老板應(yīng)該深思的問題。

    因此，了解中層不穩(wěn)定的原因，采取有效的措施進(jìn)行防范處理，這是 企業(yè)管理 中非常重要的一環(huán)。當(dāng)人員流失從個別現(xiàn)象發(fā)展為潮流涌動時，管理者必須反思：是企業(yè)不仁還是員工不義？是招人策略還是用人機(jī)制出了毛病？是經(jīng)營思路偏差還是 企業(yè)文化 變味？

    人才的流失的原因有很多，從大的層面來說，可以分成5大類：

    1、 薪酬 待遇缺乏競爭力：“金錢不是萬能的，沒有錢是萬萬不能的”。馬斯洛五層次需求理論很好的解釋了這點(diǎn)，當(dāng)生存需要和安全需要得不到滿足時，人就會不顧一切的追求物質(zhì)和財(cái)富，逃避壓力和痛苦。薪酬在市場經(jīng)濟(jì)的作用怎么強(qiáng)調(diào)都不過分，尤其是對于還處在市場經(jīng)濟(jì)初級階段的人們來說，所有的人都會關(guān)注薪酬，無論是高層還是基層，只不過關(guān)注的側(cè)重有差別。薪酬不僅是人才賴以生存和發(fā)展的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，更是代表了企業(yè)對人才價值的評價。“只要對方開出兩倍于你的價碼，你再怎么強(qiáng)調(diào)公司文化、發(fā)展空間等都用處不大”。此時企業(yè)文化留人、感情留人等在金錢面前都會顯得蒼白無力。如原來TCL集團(tuán)的徐風(fēng)云，跳槽到法國讓古戎公司之后，薪酬翻了二十倍。因薪酬低而人才流失的情況在國企身上最明顯。傳統(tǒng)國企受到跨國公司和民營企業(yè)兩方面的人才爭奪。這兩類企業(yè)開出的高薪常常使國企成批量走人，讓傳統(tǒng)國企成為人才的學(xué)習(xí) 基地。

    2、企業(yè)文化不能聚人心：“上下同欲者勝，得民心者的天下”。企業(yè)文化包括兩個方面，硬的制度和軟的文化。在制度方面，如果企業(yè)有良好的機(jī)制，能夠做到獎優(yōu)懲劣，尊重人才，任人唯賢，不拘一格，那么企業(yè)的人才流失就會很少。反之，做好做壞一個樣，平均主義，沒有科學(xué)公平的激勵標(biāo)準(zhǔn)，一人做事兩個看，還有三個在搗亂。那么企業(yè)肯定是留不住人才的。在文化方面，企業(yè)管理一言堂，論資排輩、裙帶關(guān)系嚴(yán)重；設(shè)立太多不必要的制度讓人遵循，重罰輕獎，人心恐慌；在人才中推行過度的內(nèi)部競爭，而且評價標(biāo)準(zhǔn)不公正公平；整天埋汰部屬無能、白癡，干部無成就感和榮譽(yù)感；或者老總家長作風(fēng)嚴(yán)重，說一不二，開口閉口批評，甚至辱罵員工，都會讓人產(chǎn)生逆反心理。管理差、企業(yè)文化差的家族企業(yè)，常常會頻繁的批量走人。在硬的制度方面，講究平均主義的國企做得很差勁，人才流失嚴(yán)重；而在軟的文化方面，很多民營企業(yè)表現(xiàn)的不合格，如老板意志高于一切，私欲膨脹后凡事過于理想化，使得無法忍受的人才掛職而去。

    3、溝通不暢產(chǎn)生隔閡：首先是對公司不信任，他們不了解公司能夠帶給他們什么？他們覺得自己只是一部大機(jī)器中的小配件，自己在公司的未來發(fā)展中將占有何種位置？他們看不清楚，而職業(yè)生涯規(guī)劃也不確定，領(lǐng)導(dǎo)往往又越級指揮，加上工作的壓力和強(qiáng)度大，規(guī)章制度多如牛毛，公司政策朝令夕改，讓員工無所適從，產(chǎn)生隔閡和信任危機(jī)；有些單位的中層骨干對老板總是避而遠(yuǎn)之，盡可能不與老板正面接觸，更談何深度溝通與交心；有些單位甚至非常嚴(yán)格要求工作程序的正確性，不能容忍絲毫差錯，當(dāng)這種心理壓力的強(qiáng)度在遭遇到上層領(lǐng)導(dǎo)對工作表現(xiàn)不滿意并予以責(zé)備時，容易引發(fā)情緒上的挫敗和不滿。

    4、派系爭斗人際不和諧：很多企業(yè)特別是家族企業(yè)，存在多個山頭林立，組織里充滿政治把戲，勾心斗角，爭權(quán)奪利；公司創(chuàng)業(yè)元老把握大權(quán)卻又安逸享受，不思進(jìn)取，推過攬功，充滿敵意；皇親國戚，橫沖直撞，違法亂紀(jì)，頤指氣使，平民受氣；等等。以上各種行為導(dǎo)致中層干部開展工作處處被動，員工之間相互猜疑，固步自封，推諉扯皮，人際關(guān)系緊張兮兮。

    5、激勵無效價值迷失。穩(wěn)定的工作、豐厚的報(bào)酬以及良好的福利待遇對一般員工來說確實(shí)重要，但對于中層干部來說，發(fā)展空間可能更為重要。當(dāng)中層人員在崗位上呆了多年之后，這時升遷越來越慢，機(jī)會越來越少，對于現(xiàn)有企業(yè)“沒有新鮮感”，常常處于一種非常尷尬的境況，發(fā)展碰到了事業(yè)的天花板，明明看到高層的職位，但中間隔著一堵玻璃墻，只可遠(yuǎn)觀不可褻玩焉。欲上不能，欲罷不忍。這些已經(jīng)擔(dān)任主管的人開始想找尋外面的機(jī)會。這在民營企業(yè)更為明顯，因其高層常被家族成員壟斷，外人在企業(yè)做到中層以后，晉升受限，因此在此類企業(yè)，中層原地踏步走，呆一段時間便走人的現(xiàn)象很普遍。但人挪死樹挪活，這些有豐富經(jīng)驗(yàn)的中層正是那些高速擴(kuò)張企業(yè)的搶手貨。所以他們更關(guān)注公司對于中層這個群體中的每個個體的賞罰是否公平，是否能夠進(jìn)行有效的激勵，他們能否得到更為廣闊的平臺，在團(tuán)隊(duì)中充分發(fā)揮自己的聰明才智，體現(xiàn)自己的價值。艾科卡說：“經(jīng)營管理實(shí)際上就是調(diào)動人的積極性。”而企業(yè)的中層管理干部的積極性的調(diào)動尤其需要重視。對于中層干部來說，由于繼續(xù)升遷的困難，因此容易失去前進(jìn)的動力，同時由于是個夾心階層上下受氣，有苦無處訴。如果對他們的激勵不到位，中層干部既無壓力，也無動力，積極性調(diào)動不起來，不能認(rèn)識到崗位的意義和價值，導(dǎo)致工作熱情和斗志喪失，創(chuàng)造力和進(jìn)取心缺乏，從而也就沒有積極性去激勵員工了。

    綜上，中層骨干等核心人才流失是多方面原因造成的。因此應(yīng)對人才流失的策略也是一個系統(tǒng)性工程。具體來說，夯實(shí)企業(yè)留人的基礎(chǔ)；營造良好的企業(yè)文化；搭建人員發(fā)展的平臺；從體制上把好用人關(guān)；處理好家族與企業(yè)的關(guān)系；做好人才儲備工作，防患于未然；構(gòu)建知識體系，強(qiáng)化智慧傳承。這樣多管齊下，才能有效地減少人才的流失。

    1、夯實(shí)好基礎(chǔ)：薪酬待遇是留人的基礎(chǔ)，把基礎(chǔ)夯得越實(shí)，留人就越有保障。通過市場薪酬調(diào)查和激勵性設(shè)計(jì)，要保證企業(yè)薪酬在市場上的競爭力，薪酬不能保證比別人的高，但一定要保證不比別人的低。尤其是骨干薪酬的競爭力，要保持在行業(yè)中等偏上水平（只要保持你的薪酬比行業(yè)高出0.5%到1%，你就具有競爭力），這樣既能讓人員安身立命礎(chǔ)，又體現(xiàn)出了人才的價值和市場水平。

    2、營造企業(yè)文化：企業(yè)文化不是單純的理念、口號，而是：（1）良好習(xí)慣的沉淀；（2）統(tǒng)一的價值觀與思維方式；（3）共同的目標(biāo)與行動方向；（4）積極正面的能量場。