有三種弊病使眾多的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展努力流于失敗。

    “弊病”指的是企業(yè)在試圖發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的方法中所出現(xiàn)的問(wèn)題。就跟真正生病一樣，企業(yè)表現(xiàn)出三種明顯的體征，導(dǎo)致其培養(yǎng)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)人才的能力不斷遭受損害。這些弊病是：

    ——不能分享權(quán)限并要求負(fù)責(zé)。

    ——專注于產(chǎn)品本身，而不是需要解決的領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題。

    ——使用虛幻的度量指標(biāo)。

    在查明并了解這些弊病前，不管持續(xù)投入的時(shí)間和金錢有多少，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展舉措只能不斷產(chǎn)生有缺陷的結(jié)果。

    幸好，我們有辦法戰(zhàn)勝這些弊病，使得企業(yè)能夠創(chuàng)建健康的流程，以培養(yǎng)未來(lái)所需的領(lǐng)導(dǎo)人。

    權(quán)力病

    領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展遭受的第一種弊病是，主管帶著控制、占有和權(quán)力導(dǎo)向的思維來(lái)對(duì)待它，而不理解分享責(zé)任的必要。

    看看這種弊病是如何影響一家典型的跨國(guó)公司的。這樣的公司往往要求為其分散的運(yùn)營(yíng)配備區(qū)域性領(lǐng)導(dǎo)人，即監(jiān)管公司多個(gè)業(yè)務(wù)事業(yè)部的高級(jí)經(jīng)理，還有同樣位高權(quán)重，負(fù)責(zé)各個(gè)業(yè)務(wù)事業(yè)部、地區(qū)事業(yè)部以及公司總部中不同職能的高級(jí)主管。在這種復(fù)雜布局中，很容易發(fā)現(xiàn)有多個(gè)權(quán)力中心掌管領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展活動(dòng)，缺乏總體協(xié)調(diào)。

    這就是不久前某大型制造商面臨的情形。該公司強(qiáng)大的全球產(chǎn)品業(yè)務(wù)單位產(chǎn)生了強(qiáng)勢(shì)的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人，而公司的技術(shù)傳統(tǒng)與以嚴(yán)格著稱的財(cái)務(wù)控制，同樣在技術(shù)和財(cái)務(wù)部門催生了很有影響力的 經(jīng)理人 。

    該公司的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方式反映了它的文化。公司CEO對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展很熱心，但這種熱心是表面的——很快，他找到一個(gè)管理專家，專家說(shuō)的話正是他想聽(tīng)的：他（這位專家）愿意擔(dān)任公司的“領(lǐng)導(dǎo)力CEO”，建立起相應(yīng)的工作傳統(tǒng)。然而，公司事業(yè)部和業(yè)務(wù)總裁們卻謹(jǐn)慎地控制自己在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展舉措中的參與度，只當(dāng)對(duì)自己的業(yè)務(wù)單位有利時(shí)才加入。

    而 人力資源 高級(jí)副總裁卻是個(gè)傳統(tǒng)的人事管理專家，擅長(zhǎng)處理勞資關(guān)系，但不精通領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展。結(jié)果，每當(dāng)建立領(lǐng)導(dǎo)能力方面取得成功，他就感受來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)力主管（即“領(lǐng)導(dǎo)力CEO”）的競(jìng)爭(zhēng)壓力。這些成就被看做是領(lǐng)導(dǎo)力主管的勝利，這位人力資源主管就開(kāi)始向領(lǐng)導(dǎo)力主管隱瞞關(guān)鍵信息，比如所發(fā)現(xiàn)的公司內(nèi)部高潛質(zhì)經(jīng)理的姓名以及可以為公司下一代領(lǐng)導(dǎo)人提供發(fā)展機(jī)會(huì)的關(guān)鍵職務(wù)空缺。

    這樣，該制造企業(yè)“誰(shuí)掌管，誰(shuí)就有權(quán)力”的思維造成了CEO脫離外界，直線經(jīng)理的參與時(shí)斷時(shí)續(xù)，人力資源部門內(nèi)明爭(zhēng)暗斗，一大批未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人不知道公司對(duì)自己的期望是什么，不知道該發(fā)展什么樣的領(lǐng)導(dǎo)技能，并且不能將公司領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目的目標(biāo)跟自己的業(yè)務(wù)重點(diǎn)相聯(lián)系。

    可想而知，該公司的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展活動(dòng)是短命的。不久，CEO、那位管理大師（領(lǐng)導(dǎo)力CEO）、人力資源高級(jí)副總裁均遭解雇，領(lǐng)導(dǎo)力CEO也回去搞學(xué)術(shù)研究了。

    看到這個(gè)案例中的混亂情形，人們很自然要問(wèn)，企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的責(zé)任應(yīng)該歸屬于誰(shuí)。

    發(fā)展人才歸公司CEO管轄，乍看順理成章。這種方式的最佳實(shí)例是通用電氣在杰克·韋爾奇當(dāng)政時(shí)期的做法。關(guān)于公司的500名最高層主管，韋爾奇對(duì)公司各個(gè)業(yè)務(wù)的總裁做過(guò)這樣的評(píng)論：“人才是我的，你們只管來(lái)租用。”但是，如果光是CEO負(fù)責(zé)發(fā)展新領(lǐng)導(dǎo)人，就既不切實(shí)，也不理想。他們不僅缺乏發(fā)展人才的經(jīng)驗(yàn)，而且往往只接觸到潛質(zhì)最好的人員，而極少了解成長(zhǎng)中的基層領(lǐng)導(dǎo)人。此外，CEO一般都是事務(wù)繁重，也難以為此花費(fèi)足夠時(shí)間。

    而直線經(jīng)理則熟知自己的下屬，并且看到他們?cè)谌粘９ぷ鲏毫ο碌谋憩F(xiàn)，當(dāng)然是他們最清楚誰(shuí)有擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的秉賦。但是，只根據(jù)某人管理某個(gè)項(xiàng)目、部門或業(yè)務(wù)的能力，也不一定能推測(cè)他們是否能成功地在公司層次上行使領(lǐng)導(dǎo)力。把領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的責(zé)任交給直線經(jīng)理，也是不夠的。

    專長(zhǎng)于人才發(fā)展的人力資源專家通常為企業(yè)設(shè)計(jì)流程，以識(shí)別高潛質(zhì)經(jīng)理，制定接班規(guī)劃。但把領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的工作歸屬人力資源部門管轄同樣造成復(fù)雜情況。比如，在高度分權(quán)的企業(yè)中，往往是各個(gè)業(yè)務(wù)單位中的人力資源專家實(shí)施符合該單位需要的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展措施，而這往往跟企業(yè)總體戰(zhàn)略不一致。

    這家制造企業(yè)的例子說(shuō)明：個(gè)人應(yīng)該為自己的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展負(fù)責(zé)。企業(yè)的角色應(yīng)該是通過(guò)給予挑戰(zhàn)性的任務(wù)，提供發(fā)展機(jī)會(huì)。個(gè)人必須承擔(dān)的責(zé)任是：利用這些機(jī)會(huì)，征詢對(duì)自己 績(jī)效 的反饋，對(duì)自己的前景做出切實(shí)的評(píng)估。

    產(chǎn)品病 在許多企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展努力沒(méi)有瞄準(zhǔn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。就如同面臨復(fù)雜挑戰(zhàn)時(shí)那樣，企業(yè)往往尋求快速療法，他們將自己的領(lǐng)導(dǎo)力舉措瞄準(zhǔn)跟自己實(shí)際需要相去甚遠(yuǎn)的商業(yè)化產(chǎn)品。換句話說(shuō)，經(jīng)理人過(guò)分關(guān)注產(chǎn)品本身，而不是需要解決的問(wèn)題。

    例如，某人力資源經(jīng)理最近在一次為主管舉辦的學(xué)習(xí) 課堂中，興高采烈地解釋自己剛為公司購(gòu)買了一套“核心領(lǐng)導(dǎo)力”課程。她希望人們提出一些建議，以便于讓公司的直線經(jīng)理信服課程的價(jià)值—可她在這之前就已經(jīng)推出了課程！還有一家企業(yè)大約每隔兩年都要根據(jù)近期的暢銷書，推出新的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí) 課程。最近的課程都是根據(jù)倍受尊崇的著作人所寫的知名書籍而設(shè)計(jì)的，例如史蒂芬·柯維的《高效人士的七個(gè)習(xí)慣》、彼得·圣吉的《第五項(xiàng)修煉》、詹姆士·柯林斯與杰瑞·鮑拉斯合著的《基業(yè)長(zhǎng)青》，以及由丹尼爾·戈?duì)柭珜懙摹肚樯獭贰?/p>

    問(wèn)題不在于這些作者和書籍，他們的確包含了許多偉大的思想。問(wèn)題在于急功近利的學(xué)習(xí) 形式濫用了這些著作。就如公司的某位高級(jí)主管抱怨的那樣，“大量的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目已經(jīng)遭到企業(yè)內(nèi)部的冷嘲熱諷。我們制定好項(xiàng)目就把它扔給運(yùn)營(yíng)單位。接著，我們回頭又來(lái)制定新的項(xiàng)目，而沒(méi)有把這些思想跟自身業(yè)務(wù)的環(huán)境聯(lián)系起來(lái)。我們發(fā)出的信息前后不一致。”

    這不是新現(xiàn)象，但現(xiàn)在變成了更嚴(yán)重的問(wèn)題，并可能導(dǎo)致以下情景：

    最高管理層看到層出不窮、互不相干的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模型和舉措后，開(kāi)始把領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展視為一種產(chǎn)品的名稱。他們認(rèn)為，咨詢公司把這些產(chǎn)品推銷給急于獲取答案的直線經(jīng)理和急于不惜代價(jià)幫助直線經(jīng)理的人力資源經(jīng)理。

    最高層的支持減弱后，公司將更加難以建立 企業(yè)文化 ，以推廣精心設(shè)計(jì)的領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)展計(jì)劃。在經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候，高層主管決定削減領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面的投資。隨之，員工對(duì)公司投入領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展冷嘲熱諷。高潛質(zhì)人員對(duì)是否要花精力參與發(fā)展項(xiàng)目猶豫不決，有些優(yōu)秀人員甚至離職而去。在這種情景中，沒(méi)有人是贏家。

    努力追隨領(lǐng)導(dǎo)力與管理方面的最新思想沒(méi)有什么錯(cuò)。但急于把這些思想“產(chǎn)品化”，會(huì)讓經(jīng)理人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展可以一蹴而就。當(dāng)這種思想的錯(cuò)誤性暴露無(wú)余時(shí)，企業(yè)就很容易完全放棄，讓個(gè)人在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面自主沉浮，而這樣做幾乎不能讓人們學(xué)會(huì)什么東西。