我們首先需要的就是識別誰是實(shí)干家，或者誰有實(shí)干家的潛質(zhì)，值得培養(yǎng)?在選人上，首先注重選擇那些基礎(chǔ)能力強(qiáng)的人，在日常工作細(xì)節(jié)上做得更好的人，在某一方面能夠深入鉆研的人。在企業(yè)內(nèi)部人才選拔上，把所有人放在一個(gè)公平公正的平臺上，進(jìn)行公開透明的競爭，用業(yè)績和結(jié)果來評判，用實(shí)際業(yè)績和結(jié)果來選拔。

    在用人上，給予那些做實(shí)事的人更多的鍛煉機(jī)會，鼓勵人去挑戰(zhàn)更加困難的目標(biāo)。對使用的人充分信任，充分放權(quán);在管理人上，簡化管理，只設(shè)置一些不可觸犯的原則底線，以及一些簡單的制度規(guī)定。

    那么，如何把放權(quán)做好，哪些應(yīng)該放權(quán)，哪些不應(yīng)該放權(quán)，放權(quán)之后應(yīng)該怎么做，怎么進(jìn)行更有效的管理呢?首先，在做什么上要嚴(yán)格控制，這是關(guān)乎公司戰(zhàn)略以及公司核心業(yè)務(wù);在怎么做上，放松要求和控制，充分放權(quán)，由專業(yè)人士來進(jìn)行選擇。與信息相關(guān)的事項(xiàng)，應(yīng)該充分放權(quán)，因?yàn)橹挥凶钯N近市場的，最貼近實(shí)際情況的人，才能夠掌握最及時(shí)準(zhǔn)確的信息。

    如何建立“資源池”法則：

    第一，把企業(yè)資源(財(cái)物)從領(lǐng)導(dǎo)者手中和部門手中剝離，以企業(yè)的名義擁有資源;

    第二，建立事情與匹配資源的關(guān)系表;

    第三，以投資的做法對資源進(jìn)行分配，專人負(fù)責(zé);

    第四，資源分配的人對資源分配的合理性負(fù)責(zé)，嚴(yán)懲相互勾結(jié)的行為。

    在考核上，用業(yè)績進(jìn)行考核，用目標(biāo)進(jìn)行管理。實(shí)際業(yè)績與個(gè)人收入、個(gè)人評價(jià)、個(gè)人晉升等直接掛鉤，避免主觀評價(jià)。業(yè)績制考核能夠激發(fā)員工的積極性，最大程度地促使員工把時(shí)間和精力用到做實(shí)事上，減少內(nèi)耗行為。

    但是，純粹的業(yè)績制考核，容易導(dǎo)致狼性，為了短期業(yè)績而不顧公司的長期利益，也容易造成為了各自的利益而互相斗爭，為了業(yè)績而不擇手段，最終反而是對企業(yè)自身造成傷害。

    為了避免這樣的情況出現(xiàn)，必須采取一些有效的措施來防范。首先，制定一些原則和底線，一旦違反原則，觸及底線，就必須嚴(yán)懲不貸。這樣可以把員工的行為和影響控制在一定的范圍之內(nèi)。

    第二種辦法就是，在業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置上要更加有技巧。更多的設(shè)置綜合性的業(yè)績指標(biāo)而不設(shè)置單一的指標(biāo)。比如不設(shè)置市場占有率、 銷售 額等單純的業(yè)績指標(biāo)，更多地設(shè)置市場回報(bào)率、利潤率等綜合性的業(yè)績指標(biāo)。

    同樣的，在目標(biāo)設(shè)定上，我們更應(yīng)該做的是，把總目標(biāo)分成更小的子目標(biāo)1、子目標(biāo)2等。然后把子目標(biāo)分配給業(yè)務(wù)部門或者個(gè)人來完成。如有必要，再把子目標(biāo)1按照步驟1、步驟2、步驟3等來完成。這樣更容易進(jìn)行評判對最終目標(biāo)的影響，也更容易控制。

    因?yàn)樵谟萌松弦脤?shí)干家，強(qiáng)調(diào)員工的行動力，強(qiáng)調(diào)員工的主動性，那么員工很有可能會遇到不是他職責(zé)范圍內(nèi)、但是又對企業(yè)很有利的事件，這個(gè)時(shí)候就需要員工自己主動承擔(dān)責(zé)任，去完成這件事。那么相應(yīng)的，企業(yè)要建立一種事后補(bǔ)償機(jī)制，要讓員工的付出得到相應(yīng)的回報(bào)。

    財(cái)物，是企業(yè)實(shí)體資源的統(tǒng)稱，包括資金、設(shè)備等各種傳統(tǒng)資源。但財(cái)物直接涉及方方面面的利益關(guān)系，是引發(fā)矛盾和沖突的根源，這種利益矛盾直接讓很多員工“望而卻步”。所以改善基于“實(shí)干家”的 執(zhí)行力 ，必須改造企業(yè)的財(cái)物管理體系，減少企業(yè)內(nèi)部的矛盾和沖突——員工“實(shí)干的陷阱”。

    首先，為了避免傳統(tǒng)企業(yè)中所有資源集中到各級領(lǐng)導(dǎo)身上，所有資源由各級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行分配所帶來的各種弊病，建立企業(yè)各種資源池——把企業(yè)資源從領(lǐng)導(dǎo)者手中和部門手中剝離出來。各種資源放在資源池中，以企業(yè)的名義擁有資源，資源不再分配到個(gè)人頭上，個(gè)人不再擁有任何的資源，也不再擁有資源的分配權(quán)。哪個(gè)實(shí)干家有實(shí)事，資源池就流向哪個(gè)“實(shí)干家”。

    其次，確立的原則是資源要根據(jù)做的事情進(jìn)行分配，做多大的事情就相應(yīng)的配置多少資源。能夠創(chuàng)造價(jià)值大的事情就給予更多的資源支持。在這個(gè)原則之下，又可以分成兩種情況進(jìn)行資源調(diào)配。第一種情況，對于較為熟悉的、有經(jīng)驗(yàn)的、確定性比較大的事情，建立事情和需要資源的關(guān)系表。當(dāng)要做相應(yīng)的事情的時(shí)候，根據(jù)關(guān)系表來分配相應(yīng)的資源。事情和資源的關(guān)系表由專人進(jìn)行維護(hù)，根據(jù)需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。第二種情況，當(dāng)面臨風(fēng)險(xiǎn)較大、不確定較高的事情時(shí)，以投資的做法對資源進(jìn)行分配，由專人來進(jìn)行負(fù)責(zé)。

    事情和需要資源的關(guān)系表需要人來建立，需要人來進(jìn)行維護(hù)和修訂。以投資的做法對資源進(jìn)行分配，同樣需要人來做出。那么這種做法和資源集中到各級領(lǐng)導(dǎo)手上，由各級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行分配有什么不同呢?

    怎么避免資源集中在各級領(lǐng)導(dǎo)手上的時(shí)候所帶來的各種弊病?怎么能夠保證資源分配的公正與合理?從組織行為學(xué)上來說，只有自己的事情才會真正地盡心盡力，只有和利益無關(guān)的第三方才能夠做到公正公平。根據(jù)這兩個(gè)特點(diǎn)，設(shè)定專人甚至是專門部門來進(jìn)行資源的分配，但是資源分配的人不允許擁有任何使用資源的權(quán)力，分配資源的人和使用資源的人的責(zé)權(quán)力徹底分開，資源的使用帶來的任何利益都和資源分配的人無關(guān)。資源分配的人只對資源分配的合理性負(fù)責(zé)。在管理上嚴(yán)懲資源分配的人和資源使用的人相互勾結(jié)的行為。

    建立公司資源池，是為了更加有效地利用資源，避免因?yàn)楦髯岳娑鴮?dǎo)致資源不合理分配的現(xiàn)象。那么，當(dāng)一個(gè)公司規(guī)模擴(kuò)大之后，公司掌控的資源越來越多，在資源分配的時(shí)候，需要考慮的因素也越來越多，那么就會導(dǎo)致因?yàn)榭紤]不全面而對資源分配不合理的情況。這個(gè)時(shí)候，就需要對資源分配部門進(jìn)行分裂，分裂成為一個(gè)更小的資源分配部門。怎么知道什么時(shí)候或者多大規(guī)模的時(shí)候應(yīng)該進(jìn)行資源分配部門的分裂呢?可以從資源配置效率上進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，當(dāng)資源配置效率逐漸下降之后，就可以進(jìn)行部門的分裂，每一個(gè)分裂之后的部門掌握更小的資源池。同時(shí)，分裂之后的資源分配部門之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，以應(yīng)付特殊情況。

    最終改變資源的評價(jià)和投資管理模式。這些“資源池”，如果不被高效使用，就降低投入，否則就增加投入;讓真正使用資源的人來評價(jià)資源，把評價(jià)權(quán)從領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人喜好中解放出來，“模擬內(nèi)部市場”促進(jìn)資源流動。

    信息資本化，知識庫橫向管理

    信息是企業(yè)中非常重要的一種資源，一度被管理者奉為養(yǎng)料，在傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部稱為“管理者權(quán)力象征”。很多經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)家使用“博弈論”、“契約論”來解決“信息不對稱”問題，但是越解決越復(fù)雜。特別是在當(dāng)下，信息可稱為實(shí)干家和財(cái)物資源的驅(qū)動器。

    首先，信息越及時(shí)，就能夠創(chuàng)造越高的價(jià)值。對于一個(gè)企業(yè)來說，最有價(jià)值的信息就是客戶的信息以及競爭對手的信息。如何讓這兩個(gè)最有價(jià)值的信息能夠及時(shí)快速地傳達(dá)到需要的人手中呢?一種最有效的辦法就是利用當(dāng)下的Web2.0技術(shù)，建設(shè)企業(yè)網(wǎng)上社區(qū)。讓客戶和企業(yè)直接在社區(qū)進(jìn)行互動交流，這樣可以讓需要的人最快看到他需要的信息。

    實(shí)際上，企業(yè)信息效率與質(zhì)量有關(guān)，分為“數(shù)據(jù)、指令、知識、智慧”幾個(gè)等級。當(dāng)信息處于數(shù)據(jù)等級時(shí)刻，只能用于事后或事中，用于“人事互動”;而處于指令階段時(shí)，開始用于事情各個(gè)過程，可以使“事情變正確”;知識呢，則處于解決各種問題，增加事情價(jià)值，使“正確地做事情”;而智慧呢，則做到“做正確的事”，這需要全新組織模式：

    建立統(tǒng)一的學(xué)習(xí) 中心，確保信息流向決策者、執(zhí)行者、控制者、繼任者，形成全體員工基于共同信息的決策、思考和學(xué)習(xí)平臺。學(xué)習(xí) 中心對公司的知識和技術(shù)文檔等進(jìn)行統(tǒng)一的管理，這樣能夠讓公司的全體員工最大程度地共享到公司的技術(shù)和知識。做到技術(shù)和知識的有效利用。雖然建立了統(tǒng)一的學(xué)習(xí) 中心，但是學(xué)習(xí) 老師和學(xué)習(xí) 教材及資料等可以來自于各個(gè)部門和員工。這樣才能夠最大程度地有效利用每一個(gè)員工最優(yōu)秀的知識和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)。

    建立統(tǒng)一的研究中心，確保信息質(zhì)量持續(xù)提升，給實(shí)干家更多養(yǎng)料。統(tǒng)一的研究中心能夠最大程度地集中力量進(jìn)行研究，避免重復(fù)研究而造成的資源浪費(fèi)，也可以進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的借鑒和共享。統(tǒng)一的研究中心帶來的弊病可能就是

    容易和內(nèi)外部客戶的需求脫節(jié)。研究出的東西不能夠滿足內(nèi)外部客戶的要求，甚至是客戶根本不需要的東西。解決這種情況的方法就是，研究中心的研究課題不能夠由研發(fā)中心自己定義，研發(fā)中心的研究課題必須來自研究中心的外部，要么是來自于企業(yè)的戰(zhàn)略分解，要么直接來自于客戶的需求。

    由此，最終塑造出信息資本模式。每個(gè)人都是信息的存入者，也是借貸者，這就是現(xiàn)代“知識庫”模式。使那些專長于知識開發(fā)的“智者”也成為組織重要的資源，而不僅僅是“參謀”角色，把原來屬于管理者的特權(quán)，交付給“知識開發(fā)”的參謀們。

    重塑組織生態(tài)

    這種基于實(shí)干家的資源經(jīng)營機(jī)制和基于信息的組織管理體制，是一種全新的執(zhí)行力模式，將導(dǎo)致組織模式發(fā)生巨變，為人、信息流向高價(jià)值領(lǐng)域塑造“組織生態(tài)系統(tǒng)”。

    該模型適用于那些新興產(chǎn)業(yè)，在新興產(chǎn)業(yè)，不確定性很大，但是各種商業(yè)機(jī)會很多，這個(gè)時(shí)候行動力是第一位的，只有不斷地通過嘗試，不斷地改正錯誤，才能夠得到成果。該模型也適用于知識密集型行業(yè)中強(qiáng)調(diào)知識應(yīng)用的行業(yè)，如通訊行業(yè)。該模型不適用于強(qiáng)調(diào)知識正確性的行業(yè)，比如金融業(yè)，在該類行業(yè)中，一旦采取行動，其影響深遠(yuǎn)，這個(gè)時(shí)候就必須強(qiáng)調(diào)行動和決策的正確性。

    該模型適用于高速發(fā)展中的企業(yè)，在該類企業(yè)中，員工能夠從外部得到的利益大于從企業(yè)內(nèi)部得到的利益。一旦企業(yè)可能成熟和穩(wěn)定，員工從外部市場不能夠看到更多可能得到的利益，就會把注意力轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部，試圖從企業(yè)內(nèi)部得到更多的利益，這個(gè)時(shí)候就會陷入內(nèi)耗而不能夠發(fā)展。所以，當(dāng)行業(yè)發(fā)展成熟，企業(yè)趨于成熟與穩(wěn)定時(shí)，就必須細(xì)化企業(yè)內(nèi)部的管理，從方方面面去規(guī)范化，這樣才能夠避免因?yàn)閮?nèi)耗而導(dǎo)致企業(yè)的倒閉。