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  2013年09月01日    《商界評論》      
推薦學(xué)習(xí): 百戰(zhàn)歸來,再看房地產(chǎn) ;世界頂尖名校紐約大學(xué)地產(chǎn)學(xué)院、風(fēng)馬牛地產(chǎn)學(xué)院重磅推出。 項(xiàng)目專注于中國地產(chǎn)全產(chǎn)業(yè)鏈模式創(chuàng)新和細(xì)分領(lǐng)域前沿實(shí)戰(zhàn),匯聚中美兩國最強(qiáng)師資,融入中國地產(chǎn)頂級圈層。 馮侖先生擔(dān)任班級導(dǎo)師,王石、潘石屹、Sam Chandan等超過30位中美兩國最具代表性的地產(chǎn)經(jīng)營者、踐行者和經(jīng)濟(jì)學(xué)者聯(lián)袂授課。《未來之路——中國地產(chǎn)經(jīng)營者國際課程》>>

    企業(yè)正面臨一個(gè)更加開放透明、全面市場化的社會環(huán)境,員工與企業(yè)關(guān)系更加“彈性化”,紀(jì)律約束逐步讓位于自我約束。這給面對“市場環(huán)境變化更快、企業(yè)之間的競爭不斷加劇、環(huán)境變得更加復(fù)雜”的公司管理層更加“肌無力”的感覺。同時(shí),員工與外部、同事之間的關(guān)系復(fù)雜化,工作、經(jīng)濟(jì)、感情、溝通、交易等無不受到影響,企業(yè)的“管理體系和管理者”逐漸成為“透明的金魚缸”。

    誰是聽見炮火的人

    企業(yè),特別是中國的企業(yè),是一種等級制的職能結(jié)構(gòu),任務(wù)由上級領(lǐng)導(dǎo)來分配,資源掌握在上級領(lǐng)導(dǎo)手中,所有的考核和評價(jià)都由上級領(lǐng)導(dǎo)決定。企業(yè)執(zhí)行一種嚴(yán)格的等級結(jié)構(gòu),有明確的上下級關(guān)系。管理者是下屬員工們的“報(bào)時(shí)人”。

    但是,這類企業(yè)跟不 上市 場的步伐,反應(yīng)滯后,不能夠提供消費(fèi)者需要的產(chǎn)品和服務(wù);企業(yè)內(nèi)部暮氣沉沉,毫無創(chuàng)新;推動任何事情都困難重重;所有人都在爭論哪一項(xiàng)工作才是應(yīng)該做的,哪一種方法才是正確的。這導(dǎo)致越來越多的討論和爭論,沒有人做實(shí)事。由此帶來一個(gè)更加嚴(yán)重的后果,那就是在企業(yè)內(nèi)部形成了一種斤斤計(jì)較,只關(guān)注自己利益,而完全不關(guān)心最終工作結(jié)果和客戶需求的 企業(yè)文化 。在這種企業(yè)文化下,工作更加難以展開。連任正非也不得不吶喊“讓聽見炮聲的人指揮戰(zhàn)斗”。

    這也造成各級領(lǐng)導(dǎo)者越來越遠(yuǎn)離市場,越來越遠(yuǎn)離基層,越來越不熟悉具體的業(yè)務(wù)。而在外部,市場環(huán)境越來越復(fù)雜,變化越來越快速,不確定性在增加。領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)不再是業(yè)務(wù)上的專家,即使領(lǐng)導(dǎo)者是業(yè)務(wù)上的專家,也不可能通盤考慮所有的因素。這就導(dǎo)致了在工作任務(wù)上亂計(jì)劃 ,在工作方法上瞎指揮,而同樣的,由于不熟悉業(yè)務(wù),不可能客觀公正的評價(jià)和考核,這就必然導(dǎo)致考核和評價(jià)的主觀性?;鶎訂T工和管理層的敵對情緒越來越大,基層員工甚至不再信任任何一個(gè)管理者。

    結(jié)果就是,從基層到公司最高領(lǐng)導(dǎo)人,每一個(gè)人都在討論 公司治理 理念與戰(zhàn)略。一旦員工們特別是各級領(lǐng)導(dǎo)們有了一定的權(quán)力和空間,就都想來試驗(yàn)自己的想法,都想證明自己,以致所有人都在討論越來越宏觀的東西,沒有人去做具體的實(shí)事了。同時(shí),各級領(lǐng)導(dǎo)者一旦換人,馬上就換了另外一套工作方式方法,拋開制度和原則,造成領(lǐng)導(dǎo)大于制度的現(xiàn)象,讓員工無所適從。

    “資源池”流向?qū)嵏杉?/strong>

    而在這種環(huán)境下,提高企業(yè)的核心競爭力,就必須建立一種“基于 人力資源 的財(cái)物、信息資源運(yùn)行全面重組”的新模式,尋找聽見炮聲的人。

   簡化管理釋放一線活力

    我們首先需要的就是識別誰是實(shí)干家,或者誰有實(shí)干家的潛質(zhì),值得培養(yǎng)?在選人上,首先注重選擇那些基礎(chǔ)能力強(qiáng)的人,在日常工作細(xì)節(jié)上做得更好的人,在某一方面能夠深入鉆研的人。在企業(yè)內(nèi)部人才選拔上,把所有人放在一個(gè)公平公正的平臺上,進(jìn)行公開透明的競爭,用業(yè)績和結(jié)果來評判,用實(shí)際業(yè)績和結(jié)果來選拔。

    在用人上,給予那些做實(shí)事的人更多的鍛煉機(jī)會,鼓勵人去挑戰(zhàn)更加困難的目標(biāo)。對使用的人充分信任,充分放權(quán);在管理人上,簡化管理,只設(shè)置一些不可觸犯的原則底線,以及一些簡單的制度規(guī)定。

    那么,如何把放權(quán)做好,哪些應(yīng)該放權(quán),哪些不應(yīng)該放權(quán),放權(quán)之后應(yīng)該怎么做,怎么進(jìn)行更有效的管理呢?首先,在做什么上要嚴(yán)格控制,這是關(guān)乎公司戰(zhàn)略以及公司核心業(yè)務(wù);在怎么做上,放松要求和控制,充分放權(quán),由專業(yè)人士來進(jìn)行選擇。與信息相關(guān)的事項(xiàng),應(yīng)該充分放權(quán),因?yàn)橹挥凶钯N近市場的,最貼近實(shí)際情況的人,才能夠掌握最及時(shí)準(zhǔn)確的信息。

    如何建立“資源池”法則:

    第一,把企業(yè)資源(財(cái)物)從領(lǐng)導(dǎo)者手中和部門手中剝離,以企業(yè)的名義擁有資源;

    第二,建立事情與匹配資源的關(guān)系表;

    第三,以投資的做法對資源進(jìn)行分配,專人負(fù)責(zé);

    第四,資源分配的人對資源分配的合理性負(fù)責(zé),嚴(yán)懲相互勾結(jié)的行為。

    在考核上,用業(yè)績進(jìn)行考核,用目標(biāo)進(jìn)行管理。實(shí)際業(yè)績與個(gè)人收入、個(gè)人評價(jià)、個(gè)人晉升等直接掛鉤,避免主觀評價(jià)。業(yè)績制考核能夠激發(fā)員工的積極性,最大程度地促使員工把時(shí)間和精力用到做實(shí)事上,減少內(nèi)耗行為。

    但是,純粹的業(yè)績制考核,容易導(dǎo)致狼性,為了短期業(yè)績而不顧公司的長期利益,也容易造成為了各自的利益而互相斗爭,為了業(yè)績而不擇手段,最終反而是對企業(yè)自身造成傷害。

    為了避免這樣的情況出現(xiàn),必須采取一些有效的措施來防范。首先,制定一些原則和底線,一旦違反原則,觸及底線,就必須嚴(yán)懲不貸。這樣可以把員工的行為和影響控制在一定的范圍之內(nèi)。

    第二種辦法就是,在業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置上要更加有技巧。更多的設(shè)置綜合性的業(yè)績指標(biāo)而不設(shè)置單一的指標(biāo)。比如不設(shè)置市場占有率、 銷售 額等單純的業(yè)績指標(biāo),更多地設(shè)置市場回報(bào)率、利潤率等綜合性的業(yè)績指標(biāo)。

    同樣的,在目標(biāo)設(shè)定上,我們更應(yīng)該做的是,把總目標(biāo)分成更小的子目標(biāo)1、子目標(biāo)2等。然后把子目標(biāo)分配給業(yè)務(wù)部門或者個(gè)人來完成。如有必要,再把子目標(biāo)1按照步驟1、步驟2、步驟3等來完成。這樣更容易進(jìn)行評判對最終目標(biāo)的影響,也更容易控制。

    因?yàn)樵谟萌松弦脤?shí)干家,強(qiáng)調(diào)員工的行動力,強(qiáng)調(diào)員工的主動性,那么員工很有可能會遇到不是他職責(zé)范圍內(nèi)、但是又對企業(yè)很有利的事件,這個(gè)時(shí)候就需要員工自己主動承擔(dān)責(zé)任,去完成這件事。那么相應(yīng)的,企業(yè)要建立一種事后補(bǔ)償機(jī)制,要讓員工的付出得到相應(yīng)的回報(bào)。

   資源池模式流向“實(shí)干家”

    財(cái)物,是企業(yè)實(shí)體資源的統(tǒng)稱,包括資金、設(shè)備等各種傳統(tǒng)資源。但財(cái)物直接涉及方方面面的利益關(guān)系,是引發(fā)矛盾和沖突的根源,這種利益矛盾直接讓很多員工“望而卻步”。所以改善基于“實(shí)干家”的 執(zhí)行力 ,必須改造企業(yè)的財(cái)物管理體系,減少企業(yè)內(nèi)部的矛盾和沖突——員工“實(shí)干的陷阱”。

    首先,為了避免傳統(tǒng)企業(yè)中所有資源集中到各級領(lǐng)導(dǎo)身上,所有資源由各級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行分配所帶來的各種弊病,建立企業(yè)各種資源池——把企業(yè)資源從領(lǐng)導(dǎo)者手中和部門手中剝離出來。各種資源放在資源池中,以企業(yè)的名義擁有資源,資源不再分配到個(gè)人頭上,個(gè)人不再擁有任何的資源,也不再擁有資源的分配權(quán)。哪個(gè)實(shí)干家有實(shí)事,資源池就流向哪個(gè)“實(shí)干家”。

    其次,確立的原則是資源要根據(jù)做的事情進(jìn)行分配,做多大的事情就相應(yīng)的配置多少資源。能夠創(chuàng)造價(jià)值大的事情就給予更多的資源支持。在這個(gè)原則之下,又可以分成兩種情況進(jìn)行資源調(diào)配。第一種情況,對于較為熟悉的、有經(jīng)驗(yàn)的、確定性比較大的事情,建立事情和需要資源的關(guān)系表。當(dāng)要做相應(yīng)的事情的時(shí)候,根據(jù)關(guān)系表來分配相應(yīng)的資源。事情和資源的關(guān)系表由專人進(jìn)行維護(hù),根據(jù)需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。第二種情況,當(dāng)面臨風(fēng)險(xiǎn)較大、不確定較高的事情時(shí),以投資的做法對資源進(jìn)行分配,由專人來進(jìn)行負(fù)責(zé)。

    事情和需要資源的關(guān)系表需要人來建立,需要人來進(jìn)行維護(hù)和修訂。以投資的做法對資源進(jìn)行分配,同樣需要人來做出。那么這種做法和資源集中到各級領(lǐng)導(dǎo)手上,由各級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行分配有什么不同呢?

    怎么避免資源集中在各級領(lǐng)導(dǎo)手上的時(shí)候所帶來的各種弊病?怎么能夠保證資源分配的公正與合理?從組織行為學(xué)上來說,只有自己的事情才會真正地盡心盡力,只有和利益無關(guān)的第三方才能夠做到公正公平。根據(jù)這兩個(gè)特點(diǎn),設(shè)定專人甚至是專門部門來進(jìn)行資源的分配,但是資源分配的人不允許擁有任何使用資源的權(quán)力,分配資源的人和使用資源的人的責(zé)權(quán)力徹底分開,資源的使用帶來的任何利益都和資源分配的人無關(guān)。資源分配的人只對資源分配的合理性負(fù)責(zé)。在管理上嚴(yán)懲資源分配的人和資源使用的人相互勾結(jié)的行為。

    建立公司資源池,是為了更加有效地利用資源,避免因?yàn)楦髯岳娑鴮?dǎo)致資源不合理分配的現(xiàn)象。那么,當(dāng)一個(gè)公司規(guī)模擴(kuò)大之后,公司掌控的資源越來越多,在資源分配的時(shí)候,需要考慮的因素也越來越多,那么就會導(dǎo)致因?yàn)榭紤]不全面而對資源分配不合理的情況。這個(gè)時(shí)候,就需要對資源分配部門進(jìn)行分裂,分裂成為一個(gè)更小的資源分配部門。怎么知道什么時(shí)候或者多大規(guī)模的時(shí)候應(yīng)該進(jìn)行資源分配部門的分裂呢?可以從資源配置效率上進(jìn)行統(tǒng)計(jì),當(dāng)資源配置效率逐漸下降之后,就可以進(jìn)行部門的分裂,每一個(gè)分裂之后的部門掌握更小的資源池。同時(shí),分裂之后的資源分配部門之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,以應(yīng)付特殊情況。

    最終改變資源的評價(jià)和投資管理模式。這些“資源池”,如果不被高效使用,就降低投入,否則就增加投入;讓真正使用資源的人來評價(jià)資源,把評價(jià)權(quán)從領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人喜好中解放出來,“模擬內(nèi)部市場”促進(jìn)資源流動。

    信息資本化,知識庫橫向管理

    信息是企業(yè)中非常重要的一種資源,一度被管理者奉為養(yǎng)料,在傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部稱為“管理者權(quán)力象征”。很多經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)家使用“博弈論”、“契約論”來解決“信息不對稱”問題,但是越解決越復(fù)雜。特別是在當(dāng)下,信息可稱為實(shí)干家和財(cái)物資源的驅(qū)動器。

    首先,信息越及時(shí),就能夠創(chuàng)造越高的價(jià)值。對于一個(gè)企業(yè)來說,最有價(jià)值的信息就是客戶的信息以及競爭對手的信息。如何讓這兩個(gè)最有價(jià)值的信息能夠及時(shí)快速地傳達(dá)到需要的人手中呢?一種最有效的辦法就是利用當(dāng)下的Web2.0技術(shù),建設(shè)企業(yè)網(wǎng)上社區(qū)。讓客戶和企業(yè)直接在社區(qū)進(jìn)行互動交流,這樣可以讓需要的人最快看到他需要的信息。

    實(shí)際上,企業(yè)信息效率與質(zhì)量有關(guān),分為“數(shù)據(jù)、指令、知識、智慧”幾個(gè)等級。當(dāng)信息處于數(shù)據(jù)等級時(shí)刻,只能用于事后或事中,用于“人事互動”;而處于指令階段時(shí),開始用于事情各個(gè)過程,可以使“事情變正確”;知識呢,則處于解決各種問題,增加事情價(jià)值,使“正確地做事情”;而智慧呢,則做到“做正確的事”,這需要全新組織模式:

    建立統(tǒng)一的學(xué)習(xí) 中心,確保信息流向決策者、執(zhí)行者、控制者、繼任者,形成全體員工基于共同信息的決策、思考和學(xué)習(xí)平臺。學(xué)習(xí) 中心對公司的知識和技術(shù)文檔等進(jìn)行統(tǒng)一的管理,這樣能夠讓公司的全體員工最大程度地共享到公司的技術(shù)和知識。做到技術(shù)和知識的有效利用。雖然建立了統(tǒng)一的學(xué)習(xí) 中心,但是學(xué)習(xí) 老師和學(xué)習(xí) 教材及資料等可以來自于各個(gè)部門和員工。這樣才能夠最大程度地有效利用每一個(gè)員工最優(yōu)秀的知識和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)。

    建立統(tǒng)一的研究中心,確保信息質(zhì)量持續(xù)提升,給實(shí)干家更多養(yǎng)料。統(tǒng)一的研究中心能夠最大程度地集中力量進(jìn)行研究,避免重復(fù)研究而造成的資源浪費(fèi),也可以進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的借鑒和共享。統(tǒng)一的研究中心帶來的弊病可能就是

    容易和內(nèi)外部客戶的需求脫節(jié)。研究出的東西不能夠滿足內(nèi)外部客戶的要求,甚至是客戶根本不需要的東西。解決這種情況的方法就是,研究中心的研究課題不能夠由研發(fā)中心自己定義,研發(fā)中心的研究課題必須來自研究中心的外部,要么是來自于企業(yè)的戰(zhàn)略分解,要么直接來自于客戶的需求。

    由此,最終塑造出信息資本模式。每個(gè)人都是信息的存入者,也是借貸者,這就是現(xiàn)代“知識庫”模式。使那些專長于知識開發(fā)的“智者”也成為組織重要的資源,而不僅僅是“參謀”角色,把原來屬于管理者的特權(quán),交付給“知識開發(fā)”的參謀們。

    重塑組織生態(tài)

    這種基于實(shí)干家的資源經(jīng)營機(jī)制和基于信息的組織管理體制,是一種全新的執(zhí)行力模式,將導(dǎo)致組織模式發(fā)生巨變,為人、信息流向高價(jià)值領(lǐng)域塑造“組織生態(tài)系統(tǒng)”。

    該模型適用于那些新興產(chǎn)業(yè),在新興產(chǎn)業(yè),不確定性很大,但是各種商業(yè)機(jī)會很多,這個(gè)時(shí)候行動力是第一位的,只有不斷地通過嘗試,不斷地改正錯誤,才能夠得到成果。該模型也適用于知識密集型行業(yè)中強(qiáng)調(diào)知識應(yīng)用的行業(yè),如通訊行業(yè)。該模型不適用于強(qiáng)調(diào)知識正確性的行業(yè),比如金融業(yè),在該類行業(yè)中,一旦采取行動,其影響深遠(yuǎn),這個(gè)時(shí)候就必須強(qiáng)調(diào)行動和決策的正確性。

    該模型適用于高速發(fā)展中的企業(yè),在該類企業(yè)中,員工能夠從外部得到的利益大于從企業(yè)內(nèi)部得到的利益。一旦企業(yè)可能成熟和穩(wěn)定,員工從外部市場不能夠看到更多可能得到的利益,就會把注意力轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部,試圖從企業(yè)內(nèi)部得到更多的利益,這個(gè)時(shí)候就會陷入內(nèi)耗而不能夠發(fā)展。所以,當(dāng)行業(yè)發(fā)展成熟,企業(yè)趨于成熟與穩(wěn)定時(shí),就必須細(xì)化企業(yè)內(nèi)部的管理,從方方面面去規(guī)范化,這樣才能夠避免因?yàn)閮?nèi)耗而導(dǎo)致企業(yè)的倒閉。
 

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隨機(jī)讀管理故事:《 四塊糖的領(lǐng)導(dǎo)力》
    日前,偶然看到了一個(gè)《四塊糖》的故事。故事說的是著名教育家陶行知在任校長時(shí),又一次在校園里偶然看到王友同學(xué)用小石塊砸別人,便當(dāng)即制止了他,并令他放學(xué)后,到校長室談話。   
  放學(xué)后,王友來到校長室準(zhǔn)備挨罵。
  可一見面,陶行知卻掏出一塊糖給他說:“這獎給你,因?yàn)槟惆磿r(shí)到這里來,而我卻遲到了”。王友猶豫間接過糖,陶行知又掏出一塊糖放到他手里說:“這塊糖又是獎給你的,因?yàn)槲医逃?xùn)你不要砸人時(shí),你馬上不砸了。”王友吃驚地瞪大眼睛,陶行知又掏出第三塊糖給王友:“我調(diào)查過了,你用小石塊砸那個(gè)同學(xué),是因?yàn)樗皇赜螒蛞?guī)則,欺負(fù)女同學(xué)。”王友立即感動地流著淚說自己不該砸同學(xué)。陶行知滿意地笑了,掏出第四塊糖遞過去說:“為你正確認(rèn)識自己錯誤,再獎勵你一塊!我的糖發(fā)完了。

啟示:
  我們過去都說“管理出效益”。這兩年,它被另一個(gè)更時(shí)髦的詞,那就是“領(lǐng)導(dǎo)力”。

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