案例簡(jiǎn)述：張總從一家家電制造企業(yè)辭職，帶領(lǐng)老王等兄弟創(chuàng)立了“致遠(yuǎn)集團(tuán)”。老王負(fù)責(zé)市場(chǎng)開(kāi)拓，鞍前馬后，為致遠(yuǎn)的輝煌立下了汗馬功勞，甚至在產(chǎn)品沒(méi)有名氣，市場(chǎng)開(kāi)拓舉步維艱時(shí)，強(qiáng)拉小舅子老李成為了代理商。開(kāi)國(guó)之初，老王與張總兄弟情深，關(guān)系甚篤，并無(wú)二心，而后，卻發(fā)現(xiàn)張總對(duì)于自己并不是完全信任，甚至在自己身邊安插眼線。老王恍然大悟，君臣終有別，于是，在公司內(nèi)，開(kāi)始拉幫結(jié)派，建立自己的“圈子”；在公司外，開(kāi)始為小舅子老李偷拿“灰色政策”，支持其串貨，甚至入股其公司，大肆斂財(cái)。張總本希望以灰色收益牽制老王，卻發(fā)現(xiàn)老王早已失去控制，悔之晚矣。

　　張總以為運(yùn)籌帷幄，于是放任形成了組織內(nèi)的“灰色地帶”，使老王提心吊膽地享受著恩澤。一方面，老王似乎手握著汲取“灰色收入”的“免死金牌”；另一方面，老王好像又時(shí)刻能夠感覺(jué)到高懸的“尚方寶劍”。

  　表面上看，這種“妙招”似乎沒(méi)有付出更多的激勵(lì)成本就形成了對(duì)下屬的牽制，但故事最后，“妙招”卻成為了導(dǎo)致致遠(yuǎn)分崩離析的萬(wàn)惡之源。這樣的劇情在當(dāng)今的商業(yè)社會(huì)絕對(duì)不乏寫實(shí)，多少?gòu)埧傄粯拥睦习鍖幵笗r(shí)常小恩小惠，寧愿出賣組織內(nèi)的“公權(quán)力”，也不愿依靠公平的制度來(lái)激勵(lì)下屬，最后往往喝下自己釀下的苦酒！

　　此時(shí)的老板，往往埋怨下屬缺乏商業(yè)道德。但從老王墮落的歷程來(lái)看，我們卻不能將此蓋棺定論。老王并非天生缺乏商業(yè)道德，他也曾為張總沖鋒陷陣,鞍前馬后，兩人也曾同甘共苦，兄弟情深。倘若擁有通過(guò)努力獲得合法回報(bào)的預(yù)期，倘若存在通過(guò)付出獲得個(gè)人成長(zhǎng)的渠道，他是否還會(huì)暗度陳倉(cāng)，建立自己的地下王朝？答案不言自明！

　　由此看來(lái)，商業(yè)道德的最大隱患并不在于無(wú)德之人本身，而是在于在于缺乏公平的制度環(huán)境！

　　缺乏公平的商業(yè)道德之患

　　組織的運(yùn)行需要“法”。組織的“法”，即人人必須遵守的管理制度，是關(guān)于成員利益分配的計(jì)劃 ，其最大的價(jià)值在于體現(xiàn)一種“公平”。

　　這種“公平”激勵(lì)成員為組織創(chuàng)造價(jià)值，并為此支付回報(bào)，形成了一個(gè)組織內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，激發(fā)了成員最大程度投入自己的各類資本（如人力資本）。此時(shí)，員工的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)高度一致，根本沒(méi)有商業(yè)道德之患。

　　這里的公平一般有兩層含義：其一是橫向上的公平，即與他人比較的公平；其二是縱向上的公平，即與自己的過(guò)去比較的公平。兩個(gè)維度似乎清晰明了，不容置疑！但遺憾的是，在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)社會(huì)中，公平卻往往是組織最大的稀缺品！

　　橫向公平的關(guān)鍵是消除特權(quán)階層，但這種設(shè)想往往只是海市蜃樓！原因在于掌權(quán)者往往不能脫俗，而是將自己置身于分配環(huán)境中，而當(dāng)這種設(shè)定發(fā)生時(shí)，掌權(quán)者或其利益相關(guān)者已經(jīng)成為了特權(quán)階層，主導(dǎo)了一場(chǎng)不公平的分配爭(zhēng)奪戰(zhàn)。于是，張總不愿與老王分享在致遠(yuǎn)豐厚的盈利，于是，老王及其代理人老李也不愿與其他代理商分享致遠(yuǎn)的豐富的資源。最后，特權(quán)階級(jí)洋洋自得，而犧牲品們要么如代理商一般選擇脫離組織，要么如老王一般選擇以無(wú)視商業(yè)道德的方式來(lái)爭(zhēng)取“灰色收益”。

　　縱向公平的關(guān)鍵是要打通組織成員職業(yè)生涯的通道，但這種設(shè)想往往只是一廂情愿！掌權(quán)者的成本意識(shí)往往讓他們不愿意付出持續(xù)激勵(lì)的成本，而這也形成了職業(yè)經(jīng)理人的天花板。老王希望看到張總和致遠(yuǎn)對(duì)于自己的付出的尊重，而不愿僅僅作為君臣關(guān)系下”張姓致遠(yuǎn)”的家仆！致遠(yuǎn)銷售額100萬(wàn)的時(shí)候他拿3%的股份，致遠(yuǎn)在他的執(zhí)掌下銷售額達(dá)到10個(gè)億的時(shí)候他還拿3%的股份，你讓他怎么想？這種情況下，他要么減少自己的付出；要么利用自己的權(quán)力找回自己的損失！

　　在缺乏兩類公平的環(huán)境中，組織成員缺乏通過(guò)合法努力獲得回報(bào)的預(yù)期，于是將目標(biāo)鎖定在了“灰色地帶”，因此，代理商討好老王，老王討好張總。于是，在比貢獻(xiàn)，比價(jià)值的“主板市場(chǎng)”外，眾多“靈通人士”又開(kāi)辟了一個(gè)比關(guān)系，比手段的“二板市場(chǎng)”。由于極低的準(zhǔn)入門檻和極高的投資回報(bào)，參與者絡(luò)繹不絕，樂(lè)此不彼。于是，員工和代理商的本職工作反而退居次席，極大地?fù)]霍了致遠(yuǎn)的資源，更致命的是，商業(yè)道德中的誠(chéng)信被不擇手段所取代，企業(yè)的正氣蕩然無(wú)存，進(jìn)入了商業(yè)道德敗壞的惡性循環(huán)！

　　制度公平下的雙贏模式

　　仔細(xì)想來(lái)，老王的墮落實(shí)際上是張總自己導(dǎo)演的杯具。張總推崇“意境深遠(yuǎn)”的東方管理模式，力圖通過(guò)“權(quán)術(shù)”控制“人心”，而恰恰卻由于這種管理模式失去了對(duì)老王的控制。也許，真正懂得“人心”的，恰恰是張總們鄙夷的西方管理者。

　　西方管理者深知，組織是個(gè)復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，而只要有人際關(guān)系的交互，就必然存在與掌權(quán)者的遠(yuǎn)近親疏，因此，與其讓組織成員非議分配不公，不如主動(dòng)建立權(quán)威的公平制度，消滅特權(quán)階級(jí)。

　　西方管理者同樣深知，人性不能壓抑，只能疏導(dǎo)，面對(duì)人性的多維需求，激勵(lì)成本的付出必不可少。因此，與其以零散的小恩小惠讓組織成員抱怨回報(bào)不公（因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)是不延續(xù)的），或是以出賣“公權(quán)力”的方式讓組織成員走入商業(yè)道德的“陰暗地帶”，不如主動(dòng)建立固化的公平制度，打通組織成員職業(yè)生涯的通道。

　　西方管理者強(qiáng)調(diào)“制度高于一切”、“制度面前人人平等”，正是因?yàn)楣降闹贫瓤梢猿殡x掌權(quán)者人性本能（爭(zhēng)奪分配與吝嗇激勵(lì)成本）對(duì)于企業(yè)運(yùn)作的不利影響！

　　西方商業(yè)社會(huì)中，倡導(dǎo)制度公平的企業(yè)比比皆是，提供互聯(lián)網(wǎng)解決方案的思科公司就是這樣一家將制度公平推向極致的企業(yè)。

　　在思科，絕不存在任何特權(quán)階層，掌權(quán)者也必須接受制度的規(guī)制。例如，無(wú)論員工級(jí)別高低，其辦公室面積相差無(wú)幾；辦公地點(diǎn)不設(shè)高級(jí)管理層專用車位，CEO約翰·錢伯斯一樣得自己到處找車位；所有員工出差乘飛機(jī)，一律坐經(jīng)濟(jì)艙，要享受商務(wù)艙的舒適，只能自己掏錢補(bǔ)足差價(jià)；誰(shuí)用完會(huì)議室誰(shuí)負(fù)責(zé)清理，總裁也不例外……

　　在思科，員工和合作伙伴都有充分的成長(zhǎng)空間。對(duì)于員工，思科設(shè)計(jì)了廣闊的發(fā)展和獲益平臺(tái)，其員工持股計(jì)劃使員工所擁有的股權(quán)占40%，原則上每個(gè)員工入職后，每年都會(huì)按照個(gè)人貢獻(xiàn)分得期權(quán)。對(duì)于渠道商，思科專門設(shè)置了“合作伙伴發(fā)展基金”，提供其發(fā)展的額外激勵(lì)。

　　制度公平造就了思科和合作者的雙贏。思科中國(guó)每年吸引了應(yīng)聘者三四千人,而員工的離職率不到 10%；思科的平臺(tái)上，合作伙伴越來(lái)越多，創(chuàng)造的收益越來(lái)越大。更重要的是，商業(yè)道德在這樣一種公平的制度下，已經(jīng)成為了合作者們的共識(shí)，思科為此獲得了數(shù)不勝數(shù)的榮譽(yù)。

　　張總和致遠(yuǎn)的當(dāng)務(wù)之急，是建立這樣一種“制度公平”的治理環(huán)境。

　　首先，致遠(yuǎn)應(yīng)該樹立制度的絕對(duì)權(quán)威。公司內(nèi)，張總首先應(yīng)接受制度的約束，玩弄權(quán)術(shù)，安插眼線等行為應(yīng)該停止；在代理商中，由于與老王的關(guān)系，老李的存在對(duì)于公平本來(lái)就是一個(gè)諷刺。致遠(yuǎn)完全可以高價(jià)收購(gòu)老李的公司，既補(bǔ)償了老李，又杜絕了后患。

　　其次，致遠(yuǎn)應(yīng)該為合作者設(shè)計(jì)一套合理的回報(bào)制度。只要合作者帶來(lái)收益大于激勵(lì)成本，激勵(lì)模式就是劃算的，因此，不論是對(duì)于老王的股權(quán)、期權(quán)、現(xiàn)金激勵(lì)，還是對(duì)于代理商的資源分配、政策照顧，都應(yīng)統(tǒng)一設(shè)置相應(yīng)的支付標(biāo)準(zhǔn)，合作者帶來(lái)的收益一旦達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，就應(yīng)該及時(shí)支付激勵(lì)。

　　最后，致遠(yuǎn)應(yīng)該建立一種合理的約束及監(jiān)督機(jī)制。絕對(duì)的權(quán)力導(dǎo)致絕對(duì)的腐敗，老王得以做大，正是由于其權(quán)力的運(yùn)作缺乏制度框架的約束和第三方的監(jiān)督。為此，致遠(yuǎn)可以建立全方位的標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)流程，并將各流程中的每個(gè)環(huán)節(jié)的權(quán)責(zé)分散到不同的決策主體，另外，還可建立直屬總經(jīng)理的內(nèi)部審計(jì)團(tuán)隊(duì)。

　　倘若存在這樣一種公平的制度，老王們又何苦違背商業(yè)道德，去承受法律和道德的雙重譴責(zé)呢？

　　發(fā)表于《商界評(píng)論》2010年12期，是受邀為其商業(yè)倫理案例——《地下老板的王朝》所做的點(diǎn)評(píng)。本文是專門針對(duì)激勵(lì)制度設(shè)計(jì)層面的討論，讀者可將其與我前一篇探討老板選擇激勵(lì)制度動(dòng)機(jī)的博文《皇權(quán)思想才是萬(wàn)惡之源》進(jìn)行比較（都是針對(duì)同一案例），深入透視企業(yè)產(chǎn)權(quán)所有者與職業(yè)經(jīng)理人矛盾沖突現(xiàn)象的根源。