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  2013年09月01日    陳光      
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 近年來(lái),中國(guó)企業(yè),特別是能源企業(yè)的海外并購(gòu)如火如荼,三大石油企業(yè)不斷征戰(zhàn)海外,帶起一股極強(qiáng)的“中國(guó)收購(gòu)風(fēng)”。其中以吉利成功收購(gòu)沃爾沃最為讓人矚目。然而,并非所有企業(yè)的海外并購(gòu)都是一帆風(fēng)順的,請(qǐng)看以下案例:

  2010年1月13日,光明食品(集團(tuán))有限公司向澳大利亞白糖提煉商CSRLimited(CSR.ASX)提出14億美元的收購(gòu)意向,擬收購(gòu)其白糖業(yè)務(wù)。2010年7月5日,光明食品因?qū)?bào)價(jià)17.5億澳元下調(diào)至16.5億澳元和17億澳元之間,低于對(duì)手17.5億澳元的報(bào)價(jià),導(dǎo)致收購(gòu)失敗。

  該企業(yè)失敗的原因,除了一些不為人知的內(nèi)部因素外,最大的失誤就是不了解自己的對(duì)手,缺乏相關(guān)的預(yù)測(cè)性決策和后備方案,最終與全球糖業(yè)三強(qiáng)失之交臂。

  以上案例中光明食品所用的戰(zhàn)略是現(xiàn)代營(yíng)銷比較重要的一種戰(zhàn)略:橫向一體化。所謂市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略,主要包括以下幾種:

  1.穩(wěn)定戰(zhàn)略,即穩(wěn)定現(xiàn)有業(yè)務(wù)不做任何創(chuàng)新。但是,在“快魚(yú)吃休克魚(yú)”的時(shí)代,這種戰(zhàn)略很容易會(huì)導(dǎo)致企業(yè)衰退,所謂“忘戰(zhàn)必危”。

  2.發(fā)展戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是大多數(shù)企業(yè)都會(huì)選擇的,其中又包括多種不同的戰(zhàn)略路徑,如下圖所示:

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  導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)戰(zhàn)略失誤的一個(gè)很重要的原因,就是競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的缺失。我們不妨來(lái)構(gòu)建一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)與營(yíng)銷戰(zhàn)略的關(guān)系模型:

  可以看出,競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)在企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略活動(dòng)的三個(gè)階段都具有舉足輕重的影響:

  1.戰(zhàn)略制定

  在戰(zhàn)略制定前,企業(yè)必須做到“五個(gè)了解”:了解市場(chǎng);了解行業(yè);了解對(duì)手;了解自身;了解產(chǎn)品。其中競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的了解最為重要。從戰(zhàn)略層面,必須了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾個(gè)方面:歷史戰(zhàn)略;未來(lái)戰(zhàn)略;經(jīng)營(yíng)情況;市場(chǎng)占有率和增長(zhǎng)率;競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品詳細(xì)情況。收集了以上幾個(gè)方面的足夠情報(bào)后匯入MIS,再得出相關(guān)分析報(bào)告作為戰(zhàn)略制定參考,然后結(jié)合本企業(yè)現(xiàn)狀做出恰當(dāng)決策。艾.里斯說(shuō)過(guò),戰(zhàn)略是從下往上的制定,也就是說(shuō),戰(zhàn)略的制定必須有依據(jù),必須符合企業(yè)整體利益,而不能依靠少數(shù)人的主觀臆斷。其中情報(bào)的收集和分析必須科學(xué)和全面,否則會(huì)誤導(dǎo)決策者,造成戰(zhàn)略失誤。因此競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的收集者就顯得相當(dāng)重要,在企業(yè)沒(méi)有建立完善信息系統(tǒng)和信息收集隊(duì)伍的情況下,將此項(xiàng)任務(wù)委托第三方執(zhí)行是可行的,也是相對(duì)更科學(xué)的。

  2.戰(zhàn)略實(shí)施

  企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施階段,不僅需要一流的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)和一流的戰(zhàn)略意識(shí),更須留意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)本企業(yè)所選戰(zhàn)略和戰(zhàn)略實(shí)施情況的反應(yīng),然后根據(jù)其反應(yīng)做出相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整。對(duì)于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,應(yīng)當(dāng)留意其是否會(huì)對(duì)本企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施作出相應(yīng)回?fù)艉托袆?dòng),是否會(huì)對(duì)本企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施產(chǎn)生重大阻撓或影響;對(duì)于次要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,則應(yīng)當(dāng)留意其是否會(huì)從側(cè)翼或利基市場(chǎng)對(duì)本企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略進(jìn)行對(duì)抗,然后采取相應(yīng)的戰(zhàn)略反制措施。而實(shí)現(xiàn)這些,對(duì)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的獲得相當(dāng)重要的??傊?,在戰(zhàn)略實(shí)施階段,要密切關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化,然后以此作為標(biāo)準(zhǔn)之一修正本企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的細(xì)節(jié),并采取相應(yīng)的戰(zhàn)術(shù)以達(dá)到預(yù)期實(shí)施效果。

  3.效果評(píng)估與反饋

  在營(yíng)銷戰(zhàn)略實(shí)施的后期,應(yīng)當(dāng)對(duì)此戰(zhàn)略效果進(jìn)行評(píng)估。然而企業(yè)內(nèi)部評(píng)估可能存在較大的主觀性,因此應(yīng)當(dāng)從三個(gè)方面對(duì)此戰(zhàn)略效果進(jìn)行評(píng)估:戰(zhàn)略實(shí)施前后市場(chǎng)表現(xiàn)變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手評(píng)價(jià)以及市場(chǎng)營(yíng)銷人員評(píng)價(jià)。其中市場(chǎng)表現(xiàn)必須客觀具體,必須制定相關(guān)量化評(píng)價(jià)指標(biāo)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手評(píng)價(jià)則考量的是未來(lái)是否應(yīng)當(dāng)調(diào)整戰(zhàn)略,獲得其評(píng)價(jià)同樣要求更多的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)支持。最后在了解了其對(duì)本企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的整體看法后,就可結(jié)合相關(guān)資料形成戰(zhàn)略執(zhí)行總結(jié),然后匯入企業(yè)營(yíng)銷信息系統(tǒng),為下一步?jīng)Q策提供依據(jù)。

  也就是說(shuō),競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)在企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的三階段過(guò)程中均產(chǎn)生較大影響。舉個(gè)例子來(lái)說(shuō),企業(yè)在橫向一體化(即收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)的過(guò)程中,首先要對(duì)欲收購(gòu)企業(yè)有所了解和評(píng)價(jià),確定是否值得收購(gòu)、是否可收購(gòu);然后,在辦理相關(guān)手續(xù)過(guò)程中,確定該企業(yè)是否會(huì)配合,是否有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在覬覦該企業(yè),所收購(gòu)企業(yè)是否會(huì)產(chǎn)生不利于收購(gòu)的行為和變化;最后,確定收購(gòu)以后,要觀察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng),以及其他相關(guān)方面對(duì)于此收購(gòu)的觀點(diǎn)和看法,最終評(píng)估此次收購(gòu)的效果如何。

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隨機(jī)讀管理故事:《一塊石頭的兩種結(jié)局》
同是一塊石頭,一半做成了佛,一半做成了臺(tái)階。一天,臺(tái)階不服氣的問(wèn)佛:"我們本是一塊石頭,憑什么人們都踩著我,而去朝拜你呢?"佛說(shuō):"因?yàn)槟阒话ち艘坏?,而我?jīng)歷了千刀萬(wàn)割。人生也是如此,經(jīng)得起打磨,耐得住寂寞,負(fù)得起責(zé)任,擔(dān)得起使命!如此種種人生 才會(huì)有價(jià)值!!人生只有敢于經(jīng)歷才會(huì)有收獲!閱讀更多管理故事>>>
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