大多數(shù)高管對(duì)增長(zhǎng)的戰(zhàn)略層面極為關(guān)注，例如“何處”、“何時(shí)”和“如何”，但是很多人都低估了實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)戰(zhàn)略時(shí)，組織因素的重要性。而這種忽視，可能危害到企業(yè)的增長(zhǎng)計(jì)劃：組織的流程和結(jié)構(gòu)也許能良好應(yīng)對(duì)目前的挑戰(zhàn)，但在新要求的壓力下，很可能會(huì)無法承受，或者無法滿足這些新要求。同樣，關(guān)鍵員工也可能缺乏相應(yīng)技能，來應(yīng)對(duì)增長(zhǎng)帶來的額外的復(fù)雜性。本文考察了3個(gè)組織如何應(yīng)對(duì)新增長(zhǎng)舉措帶來的壓力的經(jīng)驗(yàn)，借此描述了這些“痛點(diǎn)”，并就如何應(yīng)對(duì)這些痛點(diǎn)提出了建議。

1. 令人窒息的結(jié)構(gòu)

明確界定的組織結(jié)構(gòu)設(shè)定的角色和規(guī)范有助于大企業(yè)把事情做到位。因此，當(dāng)增長(zhǎng)計(jì)劃要求采用全新的方式時(shí)，比如擴(kuò)張到新的地理區(qū)域或者增加新產(chǎn)品時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該花時(shí)間審視現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，看看這一結(jié)構(gòu)是否足夠靈活以支持新的行動(dòng)舉措。有時(shí)候，舊有結(jié)構(gòu)就的靈活性的確不夠。

例如，一家歐洲零售商決定在原有市區(qū)小型商場(chǎng)的基礎(chǔ)上進(jìn)行擴(kuò)張，設(shè)立一批郊區(qū)大型商場(chǎng)。為了服務(wù)郊區(qū)客戶，新商場(chǎng)需要全新的產(chǎn)品組合，包括成人服飾、大型家庭用品（例如家具），以及更多的電器。新商場(chǎng)商品的價(jià)格也低于舊有商場(chǎng)。這一切都意味著新商場(chǎng)將有特殊的供應(yīng)鏈要求，商場(chǎng)經(jīng)理需要超越以往習(xí)慣的做法，更密切地關(guān)注價(jià)格和成本。

該公司的高管在規(guī)劃新商場(chǎng)的時(shí)候，開始考慮是將其作為現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的一部分運(yùn)行，還是將其與現(xiàn)有結(jié)構(gòu)分離。盡管在現(xiàn)有結(jié)構(gòu)內(nèi)推出新商場(chǎng)顯然要容易一些，但這些高管認(rèn)為，這樣做會(huì)讓新商場(chǎng)無法獲得使其成為真正的增長(zhǎng)平臺(tái)所需的獨(dú)特資源。例如，高管們擔(dān)心公司現(xiàn)有的商場(chǎng)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)在針對(duì)新商場(chǎng)的某些關(guān)鍵方面做出權(quán)衡時(shí)，可能會(huì)遇到困難，比如他們要使用自己不熟悉的低成本地板產(chǎn)品和照明產(chǎn)品。同樣，高管們也擔(dān)心，現(xiàn)有的供應(yīng)鏈無法輕松應(yīng)對(duì)較大型的產(chǎn)品、上架時(shí)間極短的產(chǎn)品（例如時(shí)尚服飾）或者新供應(yīng)商的需求。

所以，該公司將大型商場(chǎng)設(shè)為獨(dú)立的業(yè)務(wù)部，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)直屬于 CEO。新商場(chǎng)管理團(tuán)隊(duì)獨(dú)立于母公司，大部分是新進(jìn)人員，他們不會(huì)尋求復(fù)制母公司的文化或流程。不過，該零售商還是設(shè)定了目標(biāo)：一旦6家新商場(chǎng)正常運(yùn)營(yíng)，并且新的零售理念牢固樹立后，新的業(yè)務(wù)部就要采用原來的結(jié)構(gòu)。

新商場(chǎng)的經(jīng)理設(shè)立了自己的本地分銷中心和商場(chǎng)設(shè)計(jì)部，其每平米成本遠(yuǎn)低于公司的其他商場(chǎng)。他們還發(fā)掘了新的供應(yīng)商，修改了 IT 等現(xiàn)有系統(tǒng)，創(chuàng)造了一種與以往徹底不同的整體客戶體驗(yàn)——更關(guān)注降低成本。因此，新商場(chǎng)的每平米店面員工較少，貨架也較大，所以補(bǔ)貨的頻率可以低一些。

把新商場(chǎng)獨(dú)立出來，可讓它們得以迅速上馬運(yùn)營(yíng)，但是也讓公司的某些流程更為復(fù)雜。例如支持新商場(chǎng)的 IT 系統(tǒng)會(huì)用另一種方法處理大量流程，包括商場(chǎng)一級(jí)的損益表。因此，合并兩類商場(chǎng)的銷售數(shù)字、貨物銷售成本或工資費(fèi)用是很難的。

無論如何，2年內(nèi)，公司就設(shè)立了6家新型商場(chǎng)，并達(dá)到了財(cái)務(wù)目標(biāo)。這時(shí)，按照計(jì)劃，母公司將所有商場(chǎng)不論大小都納入到同一個(gè)業(yè)務(wù)部。既然新商場(chǎng)已經(jīng)跨越了初創(chuàng)期，高管們覺得使用通用的系統(tǒng)和流程的好處要大于保留獨(dú)立的企業(yè)子文化。因此，許多大型商場(chǎng)修改了流程，例如用母公司使用的財(cái)務(wù)和供應(yīng)鏈系統(tǒng)代替現(xiàn)有系統(tǒng)。唯一保留的運(yùn)營(yíng)差異是本地配送中心，因?yàn)榧幢銖拈L(zhǎng)期來看，用本地配送中心來處理公司整體產(chǎn)品組合也要容易一些。

按照我們的經(jīng)驗(yàn)，如果公司能令人信服地證明現(xiàn)有結(jié)構(gòu)和流程會(huì)讓新舉措難以實(shí)施，那么這種區(qū)別對(duì)待的方法最有效。例如像歐洲零售商遇到的情況，新的模式與舊模式不符，或者比如在引入新一代技術(shù)的高科技公司中，新模式會(huì)逐步蠶食掉舊的，在這兩種情況中，區(qū)別對(duì)待的方法尤為合適。公司必須確定本地化的定制方法應(yīng)該在多大程度上以及何時(shí)凌駕于全球標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)模效益之上，其中應(yīng)所考慮創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù)、市場(chǎng)狀況、內(nèi)部文化以及所涉及的管理者技能等因素。在某些情況下，變革所需的定制方法僅僅達(dá)到能夠讓人們用本地語(yǔ)言工作的程度就可以了；而在某些情況下，定制程度卻要很高，以至于需要?jiǎng)?chuàng)建具有不同的供應(yīng)商及客戶端整個(gè)新業(yè)務(wù)部¹。

像歐洲零售商那樣，把這些方法當(dāng)作臨時(shí)性的舉措，是很謹(jǐn)慎的做法，這一點(diǎn)很關(guān)鍵。按照我們的經(jīng)驗(yàn)，新業(yè)務(wù)要成熟起來并得以在組織中立足，2到3年就足夠了。另一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是公司必須在達(dá)到巨大規(guī)模之前，將這些創(chuàng)新點(diǎn)業(yè)務(wù)重新整合進(jìn)來，否則，新業(yè)務(wù)會(huì)帶來更多的復(fù)雜層級(jí)，使得整個(gè)公司更難管理，并會(huì)阻礙下一個(gè)增長(zhǎng)勢(shì)頭的出現(xiàn)。

2. 無法調(diào)整規(guī)模的流程

業(yè)務(wù)流程是公司常常忽視的另一個(gè)領(lǐng)域，在公司增長(zhǎng)的過程中，這種忽視會(huì)給公司帶來?yè)p害。公司必須確定在增長(zhǎng)時(shí)，哪些流程會(huì)承受特別大的壓力。一家歐洲生物技術(shù)公司的案例表明，不及早解決潛在的流程問題會(huì)帶來危險(xiǎn)。

在推行雄心勃勃的增長(zhǎng)戰(zhàn)略之前，該公司讓10位重要科學(xué)家組成一個(gè)決策小組，確定公司的產(chǎn)品組合。這個(gè)小組的文化偏學(xué)院派，不講繁文縟節(jié)，采用集體決策方法，效果非常好，每一位科學(xué)家都積極參與每個(gè)項(xiàng)目的成型和優(yōu)化。研究項(xiàng)目組合的季度審核花了一兩天時(shí)間。

但是，隨著公司的增長(zhǎng)，項(xiàng)目的數(shù)量和多樣性也在增加，參與項(xiàng)目組合管理的科學(xué)家數(shù)量也就必須增加。結(jié)果，會(huì)議時(shí)間越來越長(zhǎng)，卻做不出什么清晰的決策。等到公司讓 40 名科學(xué)家參與管理時(shí)，這一流程已經(jīng)完全失控。科學(xué)家和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)感覺極其沮喪，學(xué)院文化徹底瓦解，人們無法就推進(jìn)哪個(gè)項(xiàng)目或者需要何種水平的資源達(dá)成共識(shí)?？茖W(xué)家們變得固步自封、不容異見，整個(gè)公司都被大量臃腫、昂貴而進(jìn)展緩慢的項(xiàng)目所拖累。

解決這些難題需要將組合審查流程正式化。這一舉措又意味著要重新思考科學(xué)家的治理流程，例如，需要確定誰(shuí)應(yīng)該參加會(huì)議、誰(shuí)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議以及誰(shuí)設(shè)定會(huì)議議程?，F(xiàn)在，科學(xué)家們必須在每次會(huì)議前準(zhǔn)備和分發(fā)標(biāo)準(zhǔn)格式的簡(jiǎn)報(bào)，并分成小組就相關(guān)研究項(xiàng)目進(jìn)行決策。公司確立了明確的決策權(quán)限和決策協(xié)議，包括正式的階段關(guān)卡機(jī)制，以決定產(chǎn)品是否準(zhǔn)備好進(jìn)行大規(guī)模臨床試驗(yàn)等問題。公司還確保在組合決策與將科學(xué)家和其他資源分配給項(xiàng)目的方法之間，建立明確、密切的聯(lián)系。

讓這一大群沮喪的科學(xué)家接受這些改變非常困難，如果公司在問題尚未擴(kuò)大時(shí)就予以解決，那就容易得多。這樣的難易對(duì)比尤為明顯，因?yàn)闋可娴搅宋幕退季S定勢(shì)的改變，而不僅僅是文檔和會(huì)議形式的變更。比如，科學(xué)家們習(xí)慣了就全部研究項(xiàng)目聽取和發(fā)表意見并樂在其中，所以一開始會(huì)覺得自己很難接受這種規(guī)定更為明確的職責(zé)，覺得自己被排除在重要討論之外。實(shí)施這些變革花了2年時(shí)間，也并不是所有科學(xué)家都樂于接受這樣的變化。不過，9個(gè)月后，大部分科學(xué)家都看到更有科學(xué)價(jià)值的項(xiàng)目拿到了更多資源，這提升了士氣，也改善了公司成果。

3. 沒有做好準(zhǔn)備的員工

不管是不是符合人們的預(yù)期，增長(zhǎng)自然而然會(huì)帶來新的互動(dòng)和流程，而且節(jié)奏通常很快。為了管理這些流程，所面對(duì)的復(fù)雜性最大的員工（例如那些在負(fù)責(zé)更多活動(dòng)的職能部門或業(yè)務(wù)領(lǐng)域就職的員工），必須有“兩手并舉”的能力。這種能力使得他們能夠超出自己的工作界限主動(dòng)采取行動(dòng)，跨組織進(jìn)行協(xié)作并建立聯(lián)系，以及同時(shí)完成多項(xiàng)任務(wù)。

公司有時(shí)會(huì)忘記考慮在增長(zhǎng)直接相關(guān)的部門中這些能力如何；在這些部門之外，他們常常根本不會(huì)去考慮。例如，一家先進(jìn)技術(shù)產(chǎn)品制造商曾試圖從本地區(qū)向外擴(kuò)張，結(jié)果由于按照不同國(guó)家的監(jiān)管體制進(jìn)行運(yùn)營(yíng)而帶來的相關(guān)復(fù)雜性大幅提高，而備受限制。公司法律部很謹(jǐn)慎，拒絕偏離總部所在國(guó)家的程序。結(jié)果，該部門傾向于在每一個(gè)司法管轄區(qū)增加新的法律限制，但又不愿意去除那些不適用于這些管轄區(qū)的限制。公司的擴(kuò)張計(jì)劃由此陷入停滯。高管們這才意識(shí)到，法律部需要一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)能在這些含混不清的新環(huán)境中自如地評(píng)估和緩釋風(fēng)險(xiǎn)的領(lǐng)導(dǎo)。為此，公司雇用了新的律師，這些律師中既有本國(guó)的，也有從擴(kuò)張目標(biāo)市場(chǎng)中找來的新法律部門領(lǐng)導(dǎo)。

在增長(zhǎng)過程中，公司面臨的具體組織挑戰(zhàn)因其增長(zhǎng)戰(zhàn)略而異。不過，通過及早管理組織復(fù)雜性，任何公司都能提升增長(zhǎng)計(jì)劃成功的可能性，并極大降低完成工作的難度。