2008年9月3日匯源果汁公告稱：荷銀將代表可口可樂(lè)公司全資附屬公司以約179.2億港元收購(gòu)匯源果汁集團(tuán)有限公司股本中的全部已發(fā)行股份及全部未行使可換股債券，“可匯戀”拉開序幕。6個(gè)月后，2009年3月商務(wù)部的一紙否定裁決讓“可匯戀”的趨于流產(chǎn)，匯源果汁也無(wú)辜成為《反壟斷法》的第一個(gè)祭品。決意將“兒子”當(dāng)“豬”賣掉的匯源掌門人朱新禮一度陷入 銷售 業(yè)績(jī)、戰(zhàn)略股東出逃與資金鏈多重危機(jī)。2010年匯源果汁半年報(bào)顯示：匯源果汁銷售額實(shí)現(xiàn)14.811億元人民幣，凈利潤(rùn)虧損7224.7萬(wàn)元，業(yè)績(jī) 上市 五年來(lái)首度“見紅”，其資產(chǎn)負(fù)債比率由29.5%大幅上升至70.3%，2.5億美元違約貸款隨之也浮出水面。內(nèi)憂外患的匯源，被置于一個(gè)前無(wú)賣“豬”路，被逼當(dāng)“兒”養(yǎng)的尷尬境地！地處十字路口的匯源，向左還是向右？向前還是向后？迷局眾生。

　　2010年3月匯源高調(diào)宣布，重砸50億推出系列全新碳酸飲料-果汁果樂(lè)。

　　2010年10月匯源與放貸銀行成功達(dá)成共識(shí)，在提高利息等條件下取得2.5億美元貸款的豁免，公司遭遇的現(xiàn)金流危機(jī)暫時(shí)得到緩解，隨后匯源衡水工廠，魯中匯源工業(yè)園相繼投入使用。

　　2010年12月11日，匯源果汁與蒙牛乳業(yè)簽訂戰(zhàn)略合作簽約，據(jù)匯源官網(wǎng)消息：匯源鐘祥、宿遷等8個(gè)工廠投入巨資，引進(jìn)了世界先進(jìn)的含乳飲料生產(chǎn)線。

　　2011年2月23日，匯源正式宣布通過(guò)競(jìng)拍獲得“旭日升”全部164枚商標(biāo)所有權(quán)，借道“旭日升”進(jìn)軍茶飲市場(chǎng)。

　　匯源“可匯戀”落空后的一系列動(dòng)作，讓我們感覺到匯源重拾“而今邁步從頭越”的信心，也顯示其“從果汁走向大飲料”的戰(zhàn)略擴(kuò)張意圖。匯源一直是中國(guó)中高濃度果汁市場(chǎng)的扛旗人與領(lǐng)導(dǎo)者，占據(jù)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的半壁江山。但匯源30億的年銷售額，相比近550億同行娃哈哈來(lái)說(shuō)，只能算是個(gè)小弟弟。“并購(gòu)后時(shí)代”的匯源，向上進(jìn)一步控制種植基地，中向轉(zhuǎn)戰(zhàn)大飲料，向下進(jìn)行深度分銷與精耕細(xì)作，戰(zhàn)略決策有其正確性。在正確戰(zhàn)略導(dǎo)向下，策略選擇就上升為其戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵要素。

　　 1、策略之銷售模式的選擇

　　資料顯示，2006年底，娃哈哈就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入187億元，利潤(rùn)22億元，卻只有48個(gè)辦事處，2000多名銷售員；匯源2008年銷售額僅為28.2億元，卻有80多家銷售子公司，320多個(gè)辦事處，4000多名銷售員。匯源的 營(yíng)銷 模式區(qū)別于娃哈哈的聯(lián)銷體，采用的是“類可樂(lè)”的深度分銷與通路精耕模式，這種銷售模式的優(yōu)點(diǎn)在于能較好的對(duì)終端進(jìn)行掌控，但同時(shí)對(duì)企業(yè)的 營(yíng)銷管理 能力提出了較高的要求。而現(xiàn)實(shí)中的匯源銷售模式轉(zhuǎn)變之劇烈，內(nèi)部有“三月一小變、半年一中變、一年一大變”之說(shuō)。從2002年至今，匯源的銷售組織結(jié)構(gòu)從營(yíng)銷總部制、事業(yè)部制、大區(qū)制、銷售子公司制、到專賣店制，在不同模式間轉(zhuǎn)換，頻繁密集的變動(dòng)導(dǎo)致無(wú)連續(xù)性，且效率低下。營(yíng)銷模式的選擇，關(guān)鍵在于對(duì)營(yíng)銷組織的管理，而這一直是匯源的短板，大戰(zhàn)略下不解決好營(yíng)銷能力，擴(kuò)張?jiān)娇欤瑏y象將越多。

　　 2、策略之產(chǎn)品線延伸

　　匯源產(chǎn)品線擴(kuò)張經(jīng)歷了從專注中高濃度果汁，到轉(zhuǎn)攻低濃度果汁，再到“大飲料”的發(fā)展路線。

　　這種產(chǎn)品線擴(kuò)張策略的選擇更多迫于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，果汁市場(chǎng)巨頭大鱷的攪局，讓果汁這個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，個(gè)體增長(zhǎng)越趨緩慢，匯源的騰挪空間變得越來(lái)越小，而作為一家上市的公眾公司，這是無(wú)法讓股東所接受的。這也許是匯源掌門朱新禮試圖賣掉“匯源”的根本原因。市場(chǎng)細(xì)分與市場(chǎng)規(guī)模往往是成反比的，轉(zhuǎn)戰(zhàn)“大飲料”，體現(xiàn)匯源做大營(yíng)收和規(guī)模的決心。產(chǎn)品線延伸的關(guān)鍵不在于你走了多遠(yuǎn)，而在于你推出新品的成功率。近年來(lái)匯源新品推廣乏力，從“真鮮橙”、“他+她-”、“果汁果樂(lè)”“檸檬ME”等，在訴求、包裝上不乏亮點(diǎn)，但沒(méi)有一款能真正成為上量產(chǎn)品，這里面有營(yíng)銷組織的 執(zhí)行力 問(wèn)題，更多的是對(duì)整個(gè)產(chǎn)品線的規(guī)劃與設(shè)計(jì)缺乏管理，孤立的推出眾多新品，彼此間甚或存在消費(fèi)群、價(jià)格帶重疊。一個(gè)成功新品的設(shè)計(jì)，要對(duì)外能有效對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，對(duì)內(nèi)能有效形成和諧產(chǎn)品群！

　對(duì)于一個(gè)企業(yè)的研究，我們要立足企業(yè)實(shí)踐，新戰(zhàn)略下的匯源能否在未來(lái)的旅途中闊步前行？我們拭目以待！