核心員工的保留是一個(gè)系統(tǒng)性的問題，系統(tǒng)性的問題就要系統(tǒng)解決。

　經(jīng)過一個(gè)多小時(shí)的面談，M公司的 人力資源 部經(jīng)理劉燕目送著又一名應(yīng)聘者離開，這已是招聘一名高級(jí)結(jié)構(gòu)工程師的第四個(gè)應(yīng)聘者了。剛剛離開的這位應(yīng)聘者，雖然在其他電子企業(yè)也有一定結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工作經(jīng)驗(yàn)，但還是沒有辦法勝任M公司目前緊迫的設(shè)計(jì)開發(fā)工作。劉經(jīng)理覺得還需要獵頭公司繼續(xù)推薦，隨手拿起電話：“喂，李經(jīng)理在嗎……”

　　M公司是一家汽車電子企業(yè)，成立于2000年，開始主要從事家用電子產(chǎn)品，后轉(zhuǎn)向汽車電子的開發(fā)、制造和 銷售 工作，產(chǎn)品主要面向中國(guó)及亞太市場(chǎng)，目前正式員工有800多人。2010年隨著金融危機(jī)緩解，企業(yè)用工需求上升，公司上半年的流失率又開始反彈至20％。公司的銷售部、市場(chǎng)部、設(shè)計(jì)開發(fā)部的 經(jīng)理人 員和技術(shù)工程師的主動(dòng)流失率最高，而這些部門的人員流失是M公司不愿看到的。另外，其他中層管理人員也不太穩(wěn)定，平均入職時(shí)間不超過3年，有的甚至入職不到半年就主動(dòng)離開了。讓劉燕比較煩心的是這兩類人在人才市場(chǎng)非常缺乏，很難找到比較合適的。有時(shí)候，劉燕想通過降低招聘標(biāo)準(zhǔn)來滿足用人需要，但這會(huì)招致分管人力資源工作的副總經(jīng)理批評(píng)，也得不到相關(guān)部門的認(rèn)可。由于關(guān)鍵部門和崗位的流失率高，M公司被其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形象地比喻為“黃埔軍校”，給別人培養(yǎng)人才了。如何制定有效的策略和措施來保留核心員工已經(jīng)成為企業(yè)亟待解決的問題。

　　明確界定核心員工

　　什么人是企業(yè)的核心員工?什么人離開會(huì)對(duì)企業(yè)造成損失?哪些人員是人力資源部重點(diǎn)關(guān)注和保留的?這里我們需要明確界定核心員工的標(biāo)準(zhǔn)，以便有針對(duì)性地采取保留策略。

　　1.戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)

　　根據(jù)錢德勒的組織理論：組織的戰(zhàn)略決定組織的結(jié)構(gòu)，組織的結(jié)構(gòu)由若干職位構(gòu)成。戰(zhàn)略性投入比較大的組織需設(shè)定相應(yīng)的戰(zhàn)略性職位，居于戰(zhàn)略性職位的員工對(duì)企業(yè)的未來發(fā)展起到了非常關(guān)鍵的作用。10年前，M企業(yè)認(rèn)識(shí)到中國(guó)汽車行業(yè)將有一輪較為長(zhǎng)期的發(fā)展，果斷地從家用電子行業(yè)轉(zhuǎn)向汽車電子行業(yè)。企業(yè)通過并購(gòu)國(guó)內(nèi)部分汽車電子企業(yè)，迅速擁有了一批汽車電子設(shè)計(jì)開發(fā)人員，這些人在 企業(yè)戰(zhàn)略 轉(zhuǎn)型時(shí)就是戰(zhàn)略性核心人員，他們對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到關(guān)鍵性作用。事實(shí)也證明，M企業(yè)順利完成產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型得益于他們的貢獻(xiàn)。

　　2. 績(jī)效 標(biāo)準(zhǔn)

　　在企業(yè)建立完善的績(jī)效考核體系，追求業(yè)績(jī)不斷提高的背景下，績(jī)效是判斷員工價(jià)值的重要標(biāo)準(zhǔn)，那些具有高績(jī)效的員工成為企業(yè)所重視的核心員工。以KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))為核心的考核體系，要求績(jī)效考核指標(biāo)從企業(yè)整體層面向組織內(nèi)部、直至員工層面分解，形成壓力向下傳遞的金字塔結(jié)構(gòu)。個(gè)體績(jī)效與組織績(jī)效形成內(nèi)在的因果鏈，管理層認(rèn)識(shí)到企業(yè)整體績(jī)效必須建立在更低層組織和職位的績(jī)效實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)之上?？?jī)效突出的員工自然成為企業(yè)所重視的核心員工，因?yàn)樗麄兊臉I(yè)績(jī)成果對(duì)所屬單元的績(jī)效具有重要意義。

　　3.替代性標(biāo)準(zhǔn)

　　戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是從企業(yè)內(nèi)部層面評(píng)價(jià)員工是否核心員工，替代性標(biāo)準(zhǔn)則從外部市場(chǎng)角度對(duì)員工進(jìn)行衡量。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)標(biāo)準(zhǔn)，稀缺的、替代性差的商品難以獲取，其價(jià)格就會(huì)上漲。具有難以替代特點(diǎn)的員工，雖然從戰(zhàn)略和績(jī)效方面評(píng)價(jià)，難以成為重要員工，但是，一方面，他們對(duì)企業(yè)而言仍是必須的;另一方面，這類人從外部人才市場(chǎng)難以招聘到，而且培養(yǎng)出這類員工要花費(fèi)很長(zhǎng)的時(shí)間。比如：今年M公司制定了跨越式發(fā)展目標(biāo)，為達(dá)成企業(yè)研發(fā)目標(biāo)，需要較多的一般、但具有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的開發(fā)人員，而這類人才在市場(chǎng)上是非常有限的，半年來只招到了所需人員的一半，缺口依然很大。

　　核心員工緣何流失

　　核心員工保留難、流失率高是企業(yè)普遍面對(duì)的難題。那么核心員工容易流失的原因究竟是什么呢?M公司的劉經(jīng)理按照戰(zhàn)略、績(jī)效和替代性標(biāo)準(zhǔn)選取核心員工，對(duì)他們進(jìn)行工作滿意度和辭職想法調(diào)查，最后的調(diào)查結(jié)論對(duì)其他企業(yè)也是很有借鑒意義的。

　　問卷調(diào)查采取按部門分層抽樣的方法，發(fā)放調(diào)查問卷50份，回收48份，有效回收率94％。問卷主要內(nèi)容包括三個(gè)部分：(1)基本信息;(2)工作滿意度;(3)流失意圖與辭職想法及原因。

　　1. 薪酬 因素

　　同劉燕平時(shí)了解到的情況相一致，核心員工離職的首要因素是薪酬，但還有更深層的原因。這些核心員工普遍工作滿意度較低，表現(xiàn)在薪酬方面的原因是：(1)薪酬缺乏地區(qū)與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。有42％的員工認(rèn)為企業(yè)薪酬在當(dāng)?shù)夭痪哂懈?jìng)爭(zhēng)力，65％的員工認(rèn)為企業(yè)薪酬在行業(yè)內(nèi)不具有競(jìng)爭(zhēng)力。(2)收入分配不公平。有59％的員工認(rèn)為自己的收入與個(gè)人績(jī)效沒有緊密聯(lián)系，沒有體現(xiàn)出對(duì)個(gè)人貢獻(xiàn)的回報(bào)。(3)薪酬調(diào)整不及時(shí)。在企業(yè)內(nèi)往往會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)非常突出的現(xiàn)象，新進(jìn)員工的薪酬一般會(huì)比從事同類工作的老員工薪酬更高。經(jīng)過深入分析，筆者認(rèn)為，企業(yè)在對(duì)員工薪酬進(jìn)行調(diào)整時(shí)，對(duì)老員工的薪酬傾向于與內(nèi)部進(jìn)行比較，較少參照外部市場(chǎng)，即主要是與個(gè)人收入增幅和其他同事收入相比較;對(duì)新員工的薪酬則傾向于與外部市場(chǎng)比較。因此，一旦企業(yè)薪酬整體增幅低于外部市場(chǎng)薪酬增幅，必然出現(xiàn)新進(jìn)員工的薪酬高于內(nèi)部老員工。M企業(yè)有48％的員工認(rèn)為薪酬調(diào)整不及時(shí)，其中絕大多數(shù)為司齡5年以上的老員工。

　　2.職業(yè)發(fā)展

　　核心員工處于企業(yè)的關(guān)鍵崗位，能力突出，有著較強(qiáng)的職業(yè)發(fā)展需求，希望在企業(yè)中有更多的機(jī)會(huì)，擔(dān)負(fù)更重要的任務(wù)。這種心理需求既是他們成為核心員工的結(jié)果，也是他們成為更重要員工的原因，正是這種難能可貴的進(jìn)取心，使他們始終保持著高于他人的業(yè)績(jī)水平，同樣也會(huì)使他們對(duì)任何阻礙職業(yè)發(fā)展的因素更加敏感。M公司在對(duì)核心員工的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，與普通員工相比，他們對(duì)職業(yè)發(fā)展有較高的期望，對(duì)企業(yè)目前所提供的機(jī)會(huì)有較低的評(píng)價(jià)，有39％的員工認(rèn)為公司沒有明確的晉升機(jī)會(huì)，17％的員工表示不清楚。根據(jù)弗洛姆期望理論M=V×E，M是激發(fā)能量，一個(gè)人的積極性;V是效價(jià)，目標(biāo)對(duì)個(gè)人的價(jià)值;E是期望值，達(dá)到目標(biāo)的概率。員工的工作積極性，內(nèi)在要有訴求，外在要有機(jī)會(huì)。M公司的核心員工有著強(qiáng)烈的職業(yè)發(fā)展愿望，但公司所能提供的機(jī)會(huì)不多，員工可以實(shí)現(xiàn)自己職業(yè)理想的概率不高，那么員工的積極性必然會(huì)受挫。員工的挫折感短期內(nèi)可以承受，但長(zhǎng)期在企業(yè)沒有出口，他離職的可能性將會(huì)增大。

　　3.成就感

　　成就感是一個(gè)人成功完成某件事情，所感受到的愉快或成功感覺。核心員工對(duì)自己的要求比較高，希望所從事的工作可以達(dá)到自己所期望的目標(biāo)，有較高的成就動(dòng)機(jī)。成就感是他們?cè)诼殬I(yè)生涯發(fā)展過程中，通過一個(gè)個(gè)成功所積累起來的感受，是他們能夠優(yōu)于他人的原因，所以，挫敗感或平庸感對(duì)這類員工而言都是難以接受的。M公司的調(diào)查顯示，有67％的員工明確表示可以接受難度更大、責(zé)任更重和壓力更大的工作。同時(shí)也希望企業(yè)可以提供更多的學(xué)習(xí) 機(jī)會(huì)，以增強(qiáng)個(gè)人專業(yè)技術(shù)能力。

　　核心員工的保留策略

　　1.持續(xù)完善 人力資源管理 系統(tǒng)

　　核心員工的保留是一個(gè)系統(tǒng)性的問題，系統(tǒng)性的問題要系統(tǒng)解決。而像“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的策略是只能暫時(shí)解決眼前問題的“癥狀解”，不能消除根本問題;解決系統(tǒng)問題還需要“根本解”。完善的人力資源管理系統(tǒng)包括人力資源戰(zhàn)略、組織、招聘、薪酬、績(jī)效和員工開發(fā)等一系列子系統(tǒng)。簡(jiǎn)單地認(rèn)為核心員工保留就是加薪，雖然可以使員工保持一定的穩(wěn)定性，但薪酬較強(qiáng)的短期激勵(lì)特性對(duì)核心員工的長(zhǎng)期激勵(lì)作用有限;另外，同其他員工相比，如果核心員工的薪酬水平高，則易引發(fā)內(nèi)部不公平，從而導(dǎo)致企業(yè)效率損失。應(yīng)當(dāng)采取的整體策略為：

　　(1)人力資源規(guī)劃：核心員工的類別、需求量、獲取渠道。

　　(2)薪酬：根據(jù)外部市場(chǎng)薪酬水平調(diào)整企業(yè)薪酬水平、合理薪酬結(jié)構(gòu)、動(dòng)態(tài)薪酬調(diào)整機(jī)制、基于績(jī)效導(dǎo)向的薪酬發(fā)放、管理層或員工持股計(jì)劃。

　　(3)職位與晉升：設(shè)計(jì)管理與專業(yè)技術(shù)的雙通道職業(yè)發(fā)展、工作輪換、更多的內(nèi)部招聘。

　　(4)績(jī)效：科學(xué)規(guī)范的績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)、目標(biāo)值設(shè)定、積極有效的績(jī)效反饋。

　　(5)溝通：提倡高級(jí)管理層“走動(dòng)式管理”，保持與員工的直接交流;定期的團(tuán)隊(duì)活動(dòng);開放而坦誠(chéng)的 企業(yè)文化 。

　　(6)員工開發(fā)：提供有針對(duì)性的內(nèi)外部學(xué)習(xí) ，導(dǎo)師制，對(duì)下屬能力發(fā)展的評(píng)價(jià)與培養(yǎng)。

　　2.穩(wěn)定的雙向心理契約

　　與明顯的書面勞動(dòng)合同不同，很多企業(yè)忽視了其實(shí)在心理層面還有心理契約，意味著代表企業(yè)的所有者或管理者與核心員工之間的承諾，具有權(quán)利義務(wù)特點(diǎn)。美國(guó)著名管理 心理學(xué) 家施恩認(rèn)為，心理契約是“個(gè)人將有所奉獻(xiàn)與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對(duì)個(gè)人期望收獲而有所提供的一種配合”。企業(yè)與員工之間存在著利益的交換，這種交換體現(xiàn)了企業(yè)要滿足員工的需求與發(fā)展愿望，員工也要按照企業(yè)的要求進(jìn)行體力與智力的貢獻(xiàn)，雙方都確信互相提供的利益可以得到回報(bào)。員工的心理契約正是建立在這樣一種基礎(chǔ)之上，企業(yè)信用是關(guān)鍵，員工的滿意度是核心。心理契約變動(dòng)內(nèi)在所遵循的原則是投入與回報(bào)的對(duì)等原則，即員工為企業(yè)的付出應(yīng)能及時(shí)得到企業(yè)的回應(yīng)，否則就意味著契約被打破。

　　雙向心理契約的表現(xiàn)是作為企業(yè)所有者或管理者有權(quán)利要求員工為企業(yè)付出，做出貢獻(xiàn)，也有義務(wù)為員工提供薪酬、發(fā)展機(jī)會(huì)等，在心理上對(duì)員工負(fù)責(zé)，而不是能夠進(jìn)行配置的資產(chǎn);作為企業(yè)員工，有權(quán)利要求企業(yè)為自己做出的貢獻(xiàn)提供回報(bào)，也有義務(wù)做到努力盡職，對(duì)企業(yè)的心理認(rèn)同。中國(guó)文化中的家國(guó)思想、集體主義觀念，其實(shí)在深深地影響著員工，如果能夠建立起“企業(yè)為家”的觀念，對(duì)穩(wěn)定員工隊(duì)伍有非常好的作用。觀念上雖然樹立“企業(yè)為家”的思想，但并不意味著員工是企業(yè)的私產(chǎn)，可以按照家長(zhǎng)作風(fēng)進(jìn)行管理，始終要記住員工是社會(huì)人，對(duì)職業(yè)經(jīng)理尤其如此。

　3，造雇主品牌

　　雇用關(guān)系是企業(yè)與員工的一種商品交易關(guān)系，員工交易的是勞動(dòng)，企業(yè)付出的是薪酬。如同品牌是商品的重要特性之一，企業(yè)品牌即雇主品牌則是企業(yè)招納員工的重要因素。良好的雇主品牌自然可以吸引優(yōu)秀的人才，也可以讓現(xiàn)有的企業(yè)員工從心里產(chǎn)生自豪感。這種狀況一般會(huì)體現(xiàn)在： 上市 公司比非上市公司有更好的影響，外資企業(yè)比國(guó)內(nèi)企業(yè)有更好的吸引力。這種品牌效益是企業(yè)長(zhǎng)期積累起來的。每年通過各種方式評(píng)比出的最佳雇主，對(duì)企業(yè)吸引和保留員工的效應(yīng)也是不言而喻的。因?yàn)榫哂辛己玫墓椭髌放撇⒉灰欢ㄔ谛袠I(yè)內(nèi)提供最高的薪酬，所以可以為企業(yè)節(jié)省一定的人力成本。打造雇主品牌需要企業(yè)有規(guī)范的管理，關(guān)注員工的發(fā)展，包括職業(yè)、技能和心理等方面。

　　4.面向未來的長(zhǎng)期激勵(lì)策略

　　核心員工中有的高層管理者與重要專業(yè)技術(shù)人員，具有一般人力資源之外的人力資本價(jià)值。由于所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)需要重點(diǎn)解決委托——代理問題。企業(yè)中存在兩層委托——代理關(guān)系，一是股東與經(jīng)理層的委托——代理關(guān)系;二是經(jīng)理層與員工的委托——代理關(guān)系。以薪酬激勵(lì)為主的激勵(lì)模式在企業(yè)運(yùn)作過程中始終無法解決經(jīng)理層的“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”問題，其根本原因是企業(yè)所有者與經(jīng)營(yíng)者的利益取向不同。所有者希望資產(chǎn)可以增值，注重企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值;經(jīng)營(yíng)者由于在企業(yè)的有限性，更關(guān)注短期利益的最大化。解決兩種利益導(dǎo)向不一致而產(chǎn)生的問題的最根本辦法是解決所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)者的統(tǒng)一問題，由此股權(quán)激勵(lì)成為主要的解決方法。股東放棄部分股權(quán)給經(jīng)理層或重要專業(yè)技術(shù)骨干，讓他們部分擁有企業(yè)所有權(quán)，獲得企業(yè)剩余索取權(quán)，從而使他們與股東利益一致。股權(quán)激勵(lì)的主要方式是期權(quán)激勵(lì)，設(shè)置一定的條件，被授予方擁有一定的遠(yuǎn)期行權(quán)權(quán)利，使被授予方的個(gè)人利益與企業(yè)利益緊密相聯(lián)。

　　降低核心員工流失對(duì)策

　　1.建立核心員工流失預(yù)警機(jī)制

　　不論多么好的企業(yè)也無法完全避免員工的流失，甚至一定比例的流失率對(duì)保持企業(yè)活力有好處。核心員工與普通員工不同的是他們對(duì)企業(yè)短期或長(zhǎng)期都會(huì)造成某種重要的影響，因此在采取“堵”的策略時(shí)，需要建立早期預(yù)警機(jī)制，人力資源管理部門可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)。采取的措施可以是與人才市場(chǎng)人士溝通，了解市場(chǎng)上人才缺口種類;企業(yè)核心員工流失的比例、分布和歷史狀況;各部門績(jī)效達(dá)成狀況;員工滿意度和辭職意向調(diào)查等。

　　2.處理得當(dāng)?shù)膯T工離職管理

　　當(dāng)核心員工的離職無法避免的時(shí)候，直接管理者和人力資源管理部門要平和而正確面對(duì)，不能將這種行為視為對(duì)企業(yè)的不忠或背叛，應(yīng)當(dāng)認(rèn)為這是員工的人生選擇，甚至認(rèn)為是某種機(jī)會(huì)，因?yàn)樗麄冇锌赡艹蔀槠髽I(yè)的客戶，他們同樣可以影響企業(yè)的口碑。因此，一定要讓這些人能夠輕松地離開企業(yè)，方便辦理離職手續(xù)，進(jìn)行離職訪談，傾聽他們最后的心聲，以便改善企業(yè)的管理，同時(shí)真心歡迎他們隨時(shí)可以重返企業(yè)。

　　3.有層次的員工隊(duì)伍建設(shè)

　　形成合理的人才梯隊(duì)，一方面可以避免員工的老化，另一方面可以將核心人員離開而造成的損失降到最低。人力資源管理部門要將管理者和專業(yè)技術(shù)骨干培養(yǎng)下屬作為一項(xiàng)考核內(nèi)容，明確表明那些沒有接班人的管理者是不能升職的，形成專業(yè)技術(shù)骨干有責(zé)任擔(dān)任未成熟員工的導(dǎo)師的制度。為具有管理才能的員工提供機(jī)會(huì)，提任管理職位;為對(duì)專業(yè)技術(shù)感興趣的員工，提供專業(yè)技術(shù)職務(wù)通道，建立完善的任職資格管理體系，形成有梯度的能力體系。