企業(yè)的資源是有限的，如何將企業(yè)資源配置到“邊際效益”最大的地方，使之發(fā)揮最大的效用，這是企業(yè)管理的核心問題之一。而預(yù)算管理就是通過計劃、執(zhí)行、控制和反饋，對企業(yè)的資源進行規(guī)劃、分配和監(jiān)督使用，從而實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。

　　“預(yù)算失靈”的根源：“錢”和“事”脫節(jié)

　　我們在咨詢工作中發(fā)現(xiàn)，大量企業(yè)在預(yù)算的資源配置中出現(xiàn)“預(yù)算失靈”：我們經(jīng)常可以看到有些重要的事由于沒有預(yù)算被推遲甚至取消，或者由于預(yù)算不足難以有效開展，而有些不重要的事卻在年底“突擊花錢”，因為預(yù)算沒用完；在績效評估階段，績效考核部門更關(guān)注的是錢是否超支（一般叫“預(yù)算達成率”），而“工作達成率”往往被忽視。

　　討論“預(yù)算失靈”的根源可以從預(yù)算編制入手。如今，在企業(yè)運營中，預(yù)算編制過程更多是資源使用部門（一般為業(yè)務(wù)部門）“我能爭取到多少錢”和資源配置部門（一般是財務(wù)部門，往往掛在“預(yù)算管理辦公室”甚至“預(yù)算管理委員會”的名下）“我能給他們多少錢”之間的“博弈”過程。但這個過程中，由于業(yè)務(wù)部門不知道財務(wù)部門預(yù)算的“大盤子”，財務(wù)部門也不清楚業(yè)務(wù)部門哪些支出、多大的支出是合理的，博弈雙方信息不對稱加上這中間缺乏一種合理的判斷標準和有效的管理機制，導(dǎo)致這種“博弈”耗時無效，甚至阻礙了企業(yè)正常的資源配置。

　　在這種情況下，企業(yè)往往采取易于操作的“一刀切”的方式（比如，按照一個固定比例削減各部門的預(yù)算），于是在預(yù)算使用中出現(xiàn)了“飽的飽死，餓的餓死”的現(xiàn)象，業(yè)務(wù)部門更多是從“我有多少錢就干多少事”的角度考慮問題，事情本身的重要性往往被忽略，資源配置中的“預(yù)算失靈”不可避免地出現(xiàn)了。

　　問題出在什么地方呢？核心在于“錢”和“事”脫節(jié)：“管錢的”（財務(wù)部門）不知道錢花在什么事上，或者不知道這些事該不該做，或者不知道該做的事應(yīng)該花多少錢；“管事的”（業(yè)務(wù)部門）往往更多從爭取資源出發(fā)，為預(yù)算而預(yù)算，而不是從業(yè)務(wù)需求出發(fā)確定所需的資源；同時各部門、各業(yè)務(wù)單元各自申報預(yù)算，缺乏一個“歸口部門”來對業(yè)務(wù)需求（“事”）的合理性進行判斷的有效機制。在這種情況下，“事”和“錢”必然是兩張皮，預(yù)算必然難以起到資源配置的作用。

“預(yù)算失靈”解決方案：先事后錢

　　在企業(yè)管理中，預(yù)算管理的發(fā)展已經(jīng)源遠流長，形成一套系統(tǒng)完整的理論體系和方法工具，企業(yè)管理人員也做了很多探索以解決“預(yù)算失靈”問題，但是效果往往不盡如人意，究其原因，很大程度上在于沒有將系統(tǒng)的理念方法轉(zhuǎn)化為可操作的行之有效的實踐，即還處于“有想法，沒辦法”的階段。

　　從銘遠咨詢的項目實踐來看，一個具備操作性的解決方案是：確立“事權(quán)”決定“財權(quán)”的基本思想，“財權(quán)隨著事權(quán)走”，強調(diào)“事”與“錢”的結(jié)合。簡單的說，就是“先事后錢”（First what, then how much），即先明確要干哪些事，再確定干這些事需要花多少錢，讓“錢跟著事走”。其背后的邏輯就是借鑒ABC（基于活動的成本管理方法）的基本思想：產(chǎn)品消耗活動，活動消耗資源。注意，在這里說的是借鑒其“思想”，而不一定是ABC的復(fù)雜系統(tǒng)和技術(shù)（這需要較強的管理基礎(chǔ)和實施過程中的巨大的管理成本）。另外值得一提的是，首先提出ABC的哈佛大學(xué)卡普蘭教授與提出平衡計分卡、戰(zhàn)略地圖等戰(zhàn)略描述與執(zhí)行工具的卡普蘭是同一個人，這也從一個側(cè)面說明了資源配置與戰(zhàn)略執(zhí)行的緊密關(guān)系。

　　“先事后錢”的六個關(guān)鍵環(huán)節(jié)

　　可落地的管理思想一定是簡單的、可以還原成常識的，“先事后錢”的思想也是這樣；但有效落地涉及到一系列管理前提、主要管理流程，銘遠從大量的咨詢實踐中發(fā)現(xiàn)，總結(jié)出一個“從事到錢”的總體框架（見下圖）。 這個框架是對“先事后錢”思想的具體落實。

　　 
　　這個框架從“確定合理的事”開始（這是戰(zhàn)略回答的問題：做正確的事），進而將合理的事明確、具體化（通過業(yè)務(wù)工作計劃來實現(xiàn)），最后將具體、明確的事作為編制預(yù)算的依據(jù)，完成“從事到錢”的轉(zhuǎn)化。

　　為有效做到“先事后錢”需要抓住以下幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：

　　一、“事”怎么確定？有效的預(yù)算編制從明確“要干的事”開始，“要干的事”由公司要實現(xiàn)的目標以及實現(xiàn)目標的途徑?jīng)Q定。有效的戰(zhàn)略規(guī)劃制定了公司的目標以及實現(xiàn)目標的途徑和戰(zhàn)略舉措，以此為依據(jù)，各業(yè)務(wù)單位和部門將之進一步細化為業(yè)務(wù)計劃，便可以成為可操作的“事”，構(gòu)成編制預(yù)算的依據(jù)和基礎(chǔ)，這就涉及到管理流程的銜接?，F(xiàn)在很多公司都在推動“戰(zhàn)略驅(qū)動資源配置”，但往往停留在理念上，其原因在于“戰(zhàn)略舉措”離可操作的“具體的事”還有相當(dāng)?shù)木嚯x。

二、“事”應(yīng)具體到什么程度？簡言之，要具體到能夠預(yù)算編制提供“明確的依據(jù)”。比如很多企業(yè)的“大力拓展農(nóng)村市場”、“積極推進走出去戰(zhàn)略”顯然難以為預(yù)算制定提供足夠的依據(jù)，只有將戰(zhàn)略規(guī)劃細化成可操作的業(yè)務(wù)計劃，甚至分解到活動層級，才能將“事”作為預(yù)算編制的基礎(chǔ)。這也涉及到管理流程的銜接，即戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計劃的銜接。在具體操作中，一定要避免“公司規(guī)劃”和“業(yè)務(wù)計劃”兩張皮，要建立一種機制，使得業(yè)務(wù)計劃的核心依據(jù)是公司總體規(guī)劃。這里借用我們的客戶對預(yù)算管理的理想境界的描述：“預(yù)算跟著事項走，事項跟著項目走，項目跟著計劃走，計劃跟著規(guī)劃走，規(guī)劃跟著目標走”。

　　 在具體業(yè)務(wù)計劃編制中，有大量的部門工作（特別事一些日常性工作）難以在戰(zhàn)略規(guī)劃中體現(xiàn)。 為此，業(yè)務(wù)計劃可以分為兩個部門：一個是戰(zhàn)略性的工作，來之于對戰(zhàn)略規(guī)劃中與部門職責(zé)相關(guān)內(nèi)容的細化和分解；一部分是日常性工作，主要是一些常規(guī)的、例行的一些工作。將兩部分內(nèi)容整合起來就是一個相對完整的業(yè)務(wù)計劃，可以作為預(yù)算編制的重要基礎(chǔ)。

　　三、既沒有規(guī)劃、也沒有具體的計劃如何“先事后錢”？在管理基礎(chǔ)相對薄弱的公司，戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計劃往往不完整，甚至是缺乏的，在這種情況下可以在每筆預(yù)算編制和每次預(yù)算申請中，要求詳細寫出預(yù)算的業(yè)務(wù)依據(jù)并由主管領(lǐng)導(dǎo)審閱，從預(yù)算的角度“倒逼”業(yè)務(wù)計劃。

　　下圖簡要刻畫了“從事到錢”的主要環(huán)節(jié)，其中一個連接“事”和“錢”的關(guān)鍵就是業(yè)務(wù)計劃，即“明確、具體的事項”。

　　

　　四、怎樣“從事到錢”：這個環(huán)節(jié)是對整個框架中的“核心關(guān)節(jié)之一”。只確定了“事”如果沒有相關(guān)的費用、成本依據(jù)（“這事該花多少錢”），即使再明確、再具體的事也不能轉(zhuǎn)換為預(yù)算。因此，必須明確活動的成本驅(qū)動因素、費用標準等等。在實踐中，從可操作的角度，一些客戶的做法可供參考。一種是“橫向類比”，即“有例依例，無例比附”，及在管理基礎(chǔ)相對粗放的公司，確定一個事要花多少錢可以根據(jù)以前的“類似情況”（“先例”）作為依據(jù)（何為“類似”也是一個比較專業(yè)的問題，需要歸口部門判斷）或類比，制定這件事的預(yù)算，有點類似英美法系的“判例法”（先前判例也可以成為后案依據(jù)）。 但可以提出一個要求，對確實類似的事項，預(yù)算費用從原則上說應(yīng)該逐年下降。一種是“縱向分解”，將一件事層層向下分解，一直到“業(yè)務(wù)活動”這一層面，根據(jù)業(yè)務(wù)活動的費用驅(qū)動因素確定各活動的預(yù)算，在層層向上匯總，確定這件事的預(yù)算。這需要比較精細的管理，也公司對管理基礎(chǔ)提出了要求。公司可以根據(jù)自身的管理基礎(chǔ)，選擇合適的確定方法。 但不管用什么方法，平時加強核算，積累數(shù)據(jù)，總結(jié)規(guī)律，都是做好預(yù)算的重要基礎(chǔ)。

五、誰來確定審核“事”？事權(quán)驅(qū)動財權(quán)的要求下，必然衍生出了與之相應(yīng)的管理要求 ，比如對責(zé)任主體的要求，要求專業(yè)部門做專業(yè)決策，即各渠道、機構(gòu)和職能部門擔(dān)當(dāng)“事權(quán)”的決策主體。在相當(dāng)一部分公司中，財務(wù)部在預(yù)算中起著“全能”的作用，他們甚至審核本來應(yīng)該由業(yè)務(wù)管理部門審核的工作。這實際上是專業(yè)管理部門職責(zé)的缺位。 從落實預(yù)算的角度，“事”的制定和合理性判斷必須由專業(yè)部門而不是財務(wù)部來執(zhí)行，體現(xiàn)在公司層面，往往需要一個“歸口管理部門”對相關(guān)專業(yè)的“事權(quán)”負責(zé)。下圖扼要描述了“事權(quán)驅(qū)動財權(quán)”所需的管理要求及責(zé)任主體。

 

　　需要特別說明的是，雖然大家都認識到預(yù)算管理不僅僅是財務(wù)部的工作，各業(yè)務(wù)歸口部門必須在預(yù)算管理中起到重要的業(yè)務(wù)把關(guān)審核作用，但在實踐中卻往往難以落到實處。解決這個問題有兩種途徑，一是在組織機構(gòu)中建立責(zé)權(quán)掛鉤的機制，將在預(yù)算編制和將預(yù)算審批的負責(zé)人與預(yù)算執(zhí)行中的審批人的角色統(tǒng)一起來；將預(yù)算超支事項和預(yù)算節(jié)約事項與相關(guān)的部門負責(zé)人及業(yè)務(wù)歸口部門負責(zé)人直接掛鉤；二是在流程控制上強化業(yè)務(wù)部門的作用，在預(yù)算審批中，需要進行部門預(yù)算和業(yè)務(wù)功能兩種口徑的核實；實際與預(yù)算數(shù)據(jù)的差異由業(yè)務(wù)部門而非財務(wù)部門解釋。這樣可以通過明確職權(quán)，優(yōu)化流程，提高業(yè)務(wù)部門負責(zé)人對預(yù)算工作的重要性的認識，真正發(fā)揮對“事權(quán)”的業(yè)務(wù)把關(guān)作用。

　　六、錢花了，“事”是否干成？這涉及到預(yù)算執(zhí)行效果，也涉及到預(yù)算管理與績效考核的銜接。這是一個很重要的問題，但在實踐中往往被忽視?，F(xiàn)在大部分公司都把預(yù)算執(zhí)行情況納入到績效考核中，但往往局限與費用的使用情況，對費用使用的效果缺乏評估。一些領(lǐng)先的企業(yè)已經(jīng)開始嘗試把費用使用情況和工作績效完成情況結(jié)合起來進行預(yù)算執(zhí)行績效評估，這樣能夠更全面的反映“事權(quán)”和“財權(quán)”的結(jié)合。更進一步，如果能不斷總結(jié)“事”和“錢”的映射關(guān)系（即干什么事要花多少錢），可以為“從事到錢”提供可靠的依據(jù)，為預(yù)算編制的準確性奠定良好的基礎(chǔ)。 當(dāng)然，這也是“閉環(huán)管理”的一個環(huán)節(jié)。
企業(yè)預(yù)算管理提升的抓手

　　為具體說明以上要點，我們以一家公司在預(yù)算管理方面的改進工作做一個扼要的介紹。這家公司一直在預(yù)算管理方面進行提升，但一些“根本性、結(jié)構(gòu)性”的問題阻礙了這項工作的基本改進。突出的問題是“戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計劃”、“預(yù)算編制”、“績效考核”三張皮，各項工作獨立進行，沒有“良性互動”，甚至出現(xiàn)“順序倒掛”（如預(yù)算已經(jīng)編制完畢，相關(guān)計劃還未確定），各自沒有形成合力；績效考核與戰(zhàn)略要求“脫鉤”（往往是各部門/分公司考核績效都很好，公司的一些重大工作完成的卻很不理想，及（“局部良好，總體不佳”）；等等。 為切實改進預(yù)算管理工作，公司提出了一體化管理的要求，并聘請咨詢公司進行方案設(shè)計和實施支撐。從可操作的角度，進行了幾項關(guān)鍵性改進。

　　1. 改進工作首先從理順管理流程入手，從各項管理工作的先后關(guān)系確保“戰(zhàn)略規(guī)劃驅(qū)動業(yè)務(wù)計劃，業(yè)務(wù)計劃驅(qū)動預(yù)算編制，績效考核支撐總體目標”，調(diào)整了公司的“歷史沿革下來的管理日程”，即提前開始規(guī)劃編制工作，確保預(yù)算編制和績效計劃開始前有一個比較合理的規(guī)劃、計劃作為核心輸入；

　　2. 為使事項足夠具體明確，公司適當(dāng)調(diào)整了業(yè)務(wù)計劃工作的流程和組織，將規(guī)劃部門的職能中增加一個業(yè)務(wù)計劃的審核和歸口職能，對業(yè)務(wù)計劃的質(zhì)量和具體程度提出明確要求（這要求規(guī)劃部門能夠與業(yè)務(wù)部門進行深入對話）；這樣一是可以確保規(guī)劃與計劃的有機銜接，二是保障了事項的基本合理性；

　　3. 在預(yù)算編制中，要求做到預(yù)算科目和工作事項的“有效映射”：即先從某個事項出發(fā)，根據(jù)事項的成本費用驅(qū)動因素確定各項費用，再將這些費用按財務(wù)會計的要求按科目進行歸集，完成從實現(xiàn)“工作計劃”到“財務(wù)報表”的轉(zhuǎn)換。 這個改進是最具挑戰(zhàn)性的工作之一，也是成功的關(guān)鍵。如果這項工作未能有效開展，戰(zhàn)略驅(qū)動預(yù)算也必將流于形式。

　　4. 將績效考核計劃與業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算掛鉤。 考核指標有很強的導(dǎo)向作用。“人們不會做領(lǐng)導(dǎo)期望他做的事，但會做考核他的事”。 要真正落實預(yù)算的資源配置作用，有必要將預(yù)算執(zhí)行情況納入績效考核，并且要以合理的方式進行考核?？己酥笜说囊獊碇跇I(yè)務(wù)計劃的要求，考核指標要體現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行情況和工作完成情況。同時要改善評估流程，優(yōu)化考核指標，使結(jié)果性指標與過程性指標相結(jié)合，實現(xiàn)公正考核、有效激勵。

　　5. 要真正落實這些管理改進，在運作機制上需要進行適度調(diào)整。 比如，要建立規(guī)劃部門、業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門以及績效考核部門的“部門聯(lián)動關(guān)系”，這往往需要公司級老總或副總作為總協(xié)調(diào)人；在組織職能上做相關(guān)調(diào)整，如增加規(guī)劃部門的業(yè)務(wù)計劃職能，特別強調(diào)歸口業(yè)務(wù)部門的“業(yè)務(wù)把關(guān)”職能；在各業(yè)務(wù)部門委任一個兼職的“預(yù)算聯(lián)系人”，做好前期的學(xué)習(xí) 和推介工作…..等等，一句話，任何合理的方案不會“自動自發(fā)”開始運作，需要開展大量的推廣工作，需要有效的機制保障。

　　經(jīng)過這些改進，公司在預(yù)算方面取得了一些顯著突破，特別是在資源配置的合理性上有了顯著提升。首先是推動了業(yè)務(wù)計劃的有效編制，公司主要業(yè)務(wù)部門都編制了詳細的業(yè)務(wù)工作計劃，這些計劃既對其自身工作具有切實的指導(dǎo)，又有利于管理層對合理的資源分配進行有效的決策；其次，好幾個部門通過編制業(yè)務(wù)計劃說明第一次系統(tǒng)化的明確了業(yè)務(wù)活動的成本驅(qū)動因素和費用驅(qū)動因素，這樣，預(yù)算不再是“孤立的”為預(yù)算而預(yù)算，而是與公司目標和業(yè)務(wù)計劃相結(jié)合，使業(yè)務(wù)部門預(yù)算編制從“湊數(shù)”轉(zhuǎn)為“合理規(guī)劃業(yè)務(wù)”；第三，在觀念上，管理人員認識到預(yù)算管理不僅僅是財務(wù)部的職責(zé)，而是全公司、全員、全過程的將公司目標、業(yè)務(wù)計劃與資源調(diào)配的預(yù)算編制，這是一個長期的管理改進過程，要求在未來的工作中，按照“先事后錢”的要求，逐步提高各個環(huán)節(jié)的管理水平。 所有為預(yù)算工作的持續(xù)改進奠定了良好的基礎(chǔ)。

　　當(dāng)然，預(yù)算管理改進是一個系統(tǒng)的工作，涉及到企業(yè)的各個方面，還有一些重大因素在預(yù)算管理職能范圍外。但如果我們能夠抓住“事權(quán)”和“財權(quán)”相結(jié)合的各個關(guān)鍵節(jié)點，就能夠使預(yù)算在資源配置中發(fā)揮更大、更合理的作用。

　?。ㄔd于2009年1月《銷售與市場》）