【課程背景】

任總講到華為成功關(guān)鍵在于“方向大致正確、組織充滿活力”。華為在戰(zhàn)略上不搞投機(jī)主義，也會經(jīng)常走一些彎路，但是一旦方向確定后，最讓競爭對手恐懼的是華為“直線超車”能力，而直線超車的原理也很簡單就是建設(shè)一支高績效的團(tuán)隊。在建設(shè)高績效團(tuán)隊過程中很多管理者經(jīng)常遇到如下問題：

- 企業(yè)戰(zhàn)略很好，但是團(tuán)隊執(zhí)行不給力，戰(zhàn)略難以落地？

- 團(tuán)隊效率低下，面對客戶的反應(yīng)慢？

- 團(tuán)隊缺少活力，責(zé)任不清晰，遇事互相推諉？

- 安排的任務(wù)需要不停的催，還經(jīng)常延期完成，每次都有一大堆理由?

- 下屬不愿意接受挑戰(zhàn)性目標(biāo)，大量的時間在PK目標(biāo)?

- 下屬做一天和尚撞一天鐘，名曰“佛系”

本次課程將結(jié)合解老師在“北非地區(qū)部三年業(yè)務(wù)從6億提升到22億，而人員數(shù)量基本沒有增加的真實案例”為您闡述華為構(gòu)建高績團(tuán)隊的管理方法與實現(xiàn)路徑，并高績效管理在我們團(tuán)隊的落地方法。

【課程收益】

1、了解群體和團(tuán)隊的區(qū)別，對自己的部門辨別是團(tuán)隊還是一個群體

2、掌握打造團(tuán)隊高績效的“16字方針”

3、理解華為文化的本質(zhì)

4、掌握并學(xué)習(xí)華為文化如何構(gòu)建差異化競爭力

5、掌握建設(shè)良性團(tuán)隊文化的“5個關(guān)鍵”

6、掌握提升管理者能力的三個技巧

【授課時長】1天（6小時）

【課程特色】

 接地氣：實戰(zhàn)干貨、案例解剖

 有清晰的理論框架：案例最終會歸納于理論，避免陷入瑣碎

 可立即應(yīng)用于實戰(zhàn)：與學(xué)員有效互動，提供針對性的解決方案

【課程對象】CEO、COO、CFO、人力副總/總監(jiān)、HRBP及企業(yè)一層管理人員、部分關(guān)鍵的中層管理者等

【課程大綱】

一、高績效團(tuán)隊的內(nèi)涵是什么？

1、什么是團(tuán)隊？

· 團(tuán)隊的概念和構(gòu)成要素

· 團(tuán)隊與群體的區(qū)別

· 團(tuán)隊的類型

2、領(lǐng)導(dǎo)與管理

· 領(lǐng)導(dǎo)和管理的內(nèi)涵

· 領(lǐng)導(dǎo)和管理的起源

· 領(lǐng)導(dǎo)和管理特點的差異

· 管理學(xué)大師對領(lǐng)導(dǎo)和管理的不同觀點

3、什么是高績效團(tuán)隊

· 高績效團(tuán)隊是把“手里的牌”打的最優(yōu)

· 高績效團(tuán)隊是比周邊的團(tuán)隊跑的更快一點

二、打造團(tuán)隊高績效的十六字方針  

1、孫子兵法

· 孫子兵法 “道、天、地、將、法”

· 團(tuán)隊高績效管理的本質(zhì)是“上下同欲”

案例：華為“利出一孔，力出一孔”

案例：商鞅變法， 斬敵一首級，升爵一級

· 華為直道超車的兩個秘密

- 以客戶為中心

- 目標(biāo)責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向

· 團(tuán)隊高績效團(tuán)隊建設(shè)的16字方針

- “目標(biāo)明確、責(zé)任清晰、賞罰分明、多勞多得”

2、目標(biāo)明確

· 彼得.德魯克:提高知識工作者的效率最重要的在于明確目標(biāo)

· 明確目標(biāo)首先要明確目標(biāo)的意義

· 如何讓團(tuán)隊成員認(rèn)可團(tuán)隊目標(biāo)？

討論：為什么很多團(tuán)隊在制定績效考核目標(biāo)時，都在PK目標(biāo)，而不是追求挑戰(zhàn)？

· 團(tuán)隊的目標(biāo)范圍和組織的職責(zé)是一樣的嗎？

工具：目標(biāo)管理韋恩圖

3、責(zé)任清晰

· 責(zé)任分工的起點是“各盡所能”

- 小部門內(nèi)部為什么也要劃分模塊，責(zé)任也應(yīng)相對固定和清晰？

- 案例：這個項目組責(zé)任是清晰的嗎？

- 案例：華為鐵三角與角色分工

· 責(zé)任清晰終點是高效協(xié)同

- 高效協(xié)同的基礎(chǔ)：“利出一孔”才能“力出一孔”

- 勝則舉杯相慶，敗則拼死相救

案例：華為不會提拔失敗團(tuán)隊的”二把手

4、賞罰分明

· 績效考核的應(yīng)用：拉開差距、多勞多得

· 賞：對準(zhǔn)的是目標(biāo)，罰：對準(zhǔn)的是邊界

案例：某公司“扣錢文化”的結(jié)果是團(tuán)隊三年離職率達(dá)到90%

· 賞罰分明不是否定“灰度管理”

案例：某團(tuán)隊小事不講感情，大事不講原則，結(jié)果就是團(tuán)隊死氣沉沉

· 火線提拔

- 對人的最大的激勵往往不是獎金，而是向上發(fā)展的空間

- “干部是打出來的”，“從上甘嶺上選拔干部”

-  保障新提拔干部的成功關(guān)鍵字：“練”

5、多產(chǎn)多得

· 兩類價值創(chuàng)造  

- 0-1  增加土壤肥力

- 1-N多大糧食

案例： 北非地區(qū)部的兩個冤案

· 責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向

討論：四種銷售人員績效

 三、高績效團(tuán)隊需要優(yōu)秀企業(yè)文化的加持

1、秦軍所向披靡，但秦王朝二世而亡

2、戰(zhàn)略落地需要領(lǐng)導(dǎo)力和核心價值的保障

- B-M模型政策落地對領(lǐng)導(dǎo)力和核心價值觀的要求

- 世界500強(qiáng)企業(yè)死亡：“不變革等死，變革就猝死”

案例：王安石變法青苗法的失敗

案例：《大明王朝1566》改稻為桑導(dǎo)致的毀堤淹田

案例：北非地區(qū)部政策落地導(dǎo)致的變異

3、華為企業(yè)文化的內(nèi)涵與核心價值觀之間的邏輯

 以客戶為中心

· 誰是客戶？

討論：公司人力資源部的客戶是誰？

案例：蘇丹代表處想順便把蘇丹的長絨棉賣回國內(nèi)

· 華為的“以客戶為中心”與“顧客是上帝”這兩者是相同的嗎？

- 兩者在“態(tài)度”方面是相同的

- 以客戶為中心要求產(chǎn)品開發(fā)方向?qū)?zhǔn)客戶

- 以客戶為中心還要求華為三大業(yè)務(wù)流程對準(zhǔn)客戶

- 以客戶為中心組織建設(shè)和決策機(jī)制對準(zhǔn)客戶

案例：華為的“由聽得見炮聲的人來決策”

- 客戶滿意是華為一切工作的準(zhǔn)繩

· 華為為什么要選擇以客戶為中心？

- 以技術(shù)為中心

- 對準(zhǔn)競爭對手“跟隨戰(zhàn)略”

- 以市場為中心

案例：聯(lián)想的柳倪之爭，“技工貿(mào)”和“貿(mào)工技”

案例：楊元慶嘲笑馬斯克

 長期艱苦奮斗

· 長期艱苦奮斗錯誤概念澄清

- 認(rèn)同奮斗，但是為什么必須艱苦奮斗，不能快樂奮斗嗎？

- 為什么要“長期”艱苦奮斗，不應(yīng)該有勞逸結(jié)合嗎？

- 艱苦奮斗是否意味著要加班？加班是必須要給加班費(fèi)？拿著加班費(fèi)混日子的人如何識別？

- 不是“板凳要做10年冷嗎”？還沒到10年就35歲勸退了？

· “艱苦奮斗”概念在華為的變遷

- 以前華為的艱苦奮斗

案例：海外追雞的故事

- 現(xiàn)在華為的艱苦奮斗-思想上的艱苦奮斗

討論：華為松山湖那么漂亮，海外食堂那么豐盛，還算是艱苦奮斗嗎？

討論：華為8年換一次工號，真的是為了規(guī)避勞動法？

討論：華為簽奮斗者協(xié)議，真的是為了省掉10天的帶薪假期？

· 艱苦奮斗的度量標(biāo)準(zhǔn)是什么？

· 華為為什么要選擇長期艱苦奮斗？

- 行業(yè)的特點

- 國家的階段

- 員工的特質(zhì)

 以奮斗者為本

· “以人為本”與“以奮斗者為本”

· “以奮斗者為本”就是“不讓雷鋒吃虧”

· 華為如何以奮斗者為本

- 考核：拉開差距

- 短期激勵 :獎金

- 長期激勵：調(diào)薪、配股

- 非物質(zhì)激勵：金牌員工等

- 發(fā)展機(jī)會：優(yōu)先提拔

· 華為為什么要選擇“以奮斗者為本”？

 自我批判

· 什么是自我批判？華為是要搞文化大革命的那一套嗎？

· 自我批判成立的條件是什么？自我批判好壞的判斷標(biāo)準(zhǔn)是什么？

· 什么樣的人容易做自我批判，什么樣人難以做自我批判?

4、華為企業(yè)文化給華為構(gòu)筑的競爭優(yōu)勢

 “上下同欲者勝”

· 以客戶為中心是所有部門、所有員工工作的基礎(chǔ)

· “利出一孔，力出一孔”

“風(fēng)吹不到根深的大樹”

· 艱苦奮斗就是“走弓背不走弓弦”，就是“深淘灘低做堰”

華為不賺快錢

 板凳要坐10年冷，扎扎實實搞技術(shù)

 “想一夜暴富的人不適合華為”

案例：華為堅持不上市

案例：華為每年研發(fā)投入超過銷售收入10%

· 華為已經(jīng)經(jīng)歷過5次生死考驗

 2019年開始美國對華為進(jìn)行全力打壓，正在經(jīng)歷第六次生死考驗

 “熵減”持續(xù)激活組織

· 封閉的組織最終走向“平衡”，也就是“熱寂”

· 以奮斗者為本，就是逆向做功，進(jìn)行熵減

· 拉開差距，形成勢差，激活組織動能

 “蛋殼從內(nèi)向外打破”

· VUCA時代，過去的經(jīng)驗會成未來發(fā)展的障礙

· 一個想往上走的人才會愿意進(jìn)行自我批判

· 自我批判就是“蛋殼從內(nèi)向外打破”

 四、高績效團(tuán)隊還需要建設(shè)良性的團(tuán)隊文化

1、儒家的“仁義禮智信”

· 儒家是人機(jī)關(guān)系型宗教

· 儒家文化與當(dāng)代最新建的管理理念不謀而合

2、仁  同理心是有效溝通的基礎(chǔ)

· 己所不欲勿施于人

· 老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼

3、義  責(zé)任心是團(tuán)隊發(fā)展的基礎(chǔ)

· 義，通“宜”，因地制宜、因人制宜、因時制宜

· 為朋友兩類插刀，講的是對朋友的責(zé)任心

4、禮  制度和規(guī)則團(tuán)隊運(yùn)作的機(jī)制

· 建立團(tuán)隊的規(guī)則和秩序

· 謙虛和禮貌是團(tuán)隊運(yùn)作的潤滑劑

5、智  明辨是非避免團(tuán)隊陷入誤區(qū)

· 鼓勵團(tuán)隊員工直言不同意見

· 對準(zhǔn)結(jié)果明辨是非，“君子不黨”

6、信  信任是團(tuán)隊管理的基石

· 團(tuán)隊的信念是團(tuán)隊靈魂，目標(biāo)的意義是工作動力源泉

· 團(tuán)隊的信任（與主管的信任、團(tuán)隊內(nèi)部的信任），是團(tuán)隊管理手段發(fā)生效果的催化劑

· 團(tuán)隊信心：“講愿景”和“畫大餅”之間差別就在于員工有沒有達(dá)到目標(biāo)的信心

五、高績效團(tuán)隊與管理者的能力正相關(guān)

1、管理者的角色認(rèn)知

· 參考拉姆查蘭的領(lǐng)導(dǎo)力模型，識別自己所處的領(lǐng)導(dǎo)力梯隊層級

· 掌握自己所處管理層級的主要矛盾

· 掌握在當(dāng)前的管理層級中，自己哪些過去成功的經(jīng)驗?zāi)切兂砂?，哪些能力需要?gòu)建

2、理解團(tuán)隊發(fā)展階段的特點與管理

· 團(tuán)隊發(fā)展的四個階段

· 組建期的團(tuán)隊特點與管理要點

· 激蕩期的團(tuán)隊特點與管理要點

· 規(guī)范期的團(tuán)隊特點與管理重點

· 高漲期的團(tuán)隊特點與管理方式

3、情景領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

· 員工的四類：有意愿沒能力、沒意愿沒能力、有意愿有能力、有能力沒意愿

· 四類領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：命令式、教練式、指導(dǎo)書、授權(quán)式

· 針對員工特點的靈活應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

六、綜合答疑