01
按圖索驥的連鎖模式

世界上那些成功的商業(yè)模式，是怎樣做到讓所有涉項(xiàng)要素都可控的呢？

辦法非常簡(jiǎn)單：按圖索驥。也就是說(shuō)，在設(shè)計(jì)交易結(jié)構(gòu)的時(shí)候，先基于理想的指標(biāo)畫(huà)出標(biāo)準(zhǔn)的馬，然后比照理想中的標(biāo)準(zhǔn)去找現(xiàn)實(shí)中的馬。

舉一個(gè)大家不難理解的例子：航空公司招聘空姐，人力資源部會(huì)制定若干個(gè)理想指標(biāo)，比如年齡標(biāo)準(zhǔn)、婚育標(biāo)準(zhǔn)、學(xué)歷標(biāo)準(zhǔn)、身高標(biāo)準(zhǔn)、三圍標(biāo)準(zhǔn)、相貌儀態(tài)標(biāo)準(zhǔn)、普通話標(biāo)準(zhǔn)、外語(yǔ)標(biāo)準(zhǔn)、健康標(biāo)準(zhǔn)、心理素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)等，然后拿著這一系列標(biāo)準(zhǔn)去篩選員工。如果一個(gè)員工通過(guò)了上述所有篩選標(biāo)準(zhǔn)，就是空乘的好苗子，再加以培訓(xùn)，就基本上可以保證其服務(wù)質(zhì)量可控。

麥當(dāng)勞的連鎖快餐是世界上最成功的商業(yè)模式。其成功全靠八個(gè)字原則：按圖索驥，削足適履。為了做到所有涉項(xiàng)要素可控，麥當(dāng)勞在選擇員工、選擇店址、選擇投資人、選擇供應(yīng)商、選擇原材料、選擇產(chǎn)品、選擇設(shè)備，甚至在選擇客戶的決策上，都制定了一系列按圖索驥的指標(biāo)。

大部分企業(yè)在選拔員工時(shí)，都是設(shè)定學(xué)歷下限標(biāo)準(zhǔn)，例如大專學(xué)歷以上、高中學(xué)歷以上，而麥當(dāng)勞招聘員工設(shè)定的卻是學(xué)歷上限標(biāo)準(zhǔn)：大專學(xué)歷以下。也就是說(shuō)麥當(dāng)勞不歡迎大學(xué)畢業(yè)生應(yīng)聘員工，因?yàn)榇髮W(xué)生不可控，他們一般不會(huì)長(zhǎng)期忍受簡(jiǎn)單重復(fù)性的勞動(dòng)，很容易跳槽。麥當(dāng)勞的那些簡(jiǎn)單重復(fù)性工作，中學(xué)畢業(yè)生就足以勝任了，而且他們的期望值比較低，心態(tài)穩(wěn)定，團(tuán)隊(duì)可控。

麥當(dāng)勞選擇供應(yīng)商也有一套非常嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，其中基本原則是生產(chǎn)能力強(qiáng)，銷(xiāo)售能力弱，前者可以保證質(zhì)量，后者可以保證忠誠(chéng)。由于不擅銷(xiāo)售，這些供應(yīng)商離開(kāi)麥當(dāng)勞就活不下去，跳槽及斷供的可能性極低，由此可保證產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈可控。

麥當(dāng)勞在中國(guó)選擇客戶的戰(zhàn)略，被稱為一場(chǎng)跨世紀(jì)的豪賭。麥當(dāng)勞剛剛進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候，前景普遍不被人看好，認(rèn)為其食品風(fēng)味不符合中國(guó)人的習(xí)慣。但是麥當(dāng)勞堅(jiān)持不改食品口味和風(fēng)格，它認(rèn)為任何改革和創(chuàng)新都會(huì)引起失控的風(fēng)險(xiǎn)。

于是麥當(dāng)勞決定放棄上一代人，爭(zhēng)取下一代人，把兒童作為自己培養(yǎng)的主要目標(biāo)客戶，因?yàn)楹⒆訉?duì)食品口味沒(méi)有偏見(jiàn)。結(jié)果麥當(dāng)勞賭贏了，盡管中國(guó)的上一輩人對(duì)麥當(dāng)勞的垃圾食品恨之入骨，可是卻不得不咬牙切齒地為他們的后輩掏錢(qián)買(mǎi)單。

麥當(dāng)勞的選址標(biāo)準(zhǔn)有多達(dá)38項(xiàng)指標(biāo)，其中一半以上是絕對(duì)指標(biāo)。每確定一個(gè)店址，需要專業(yè)團(tuán)隊(duì)根據(jù)這些指標(biāo)逐一認(rèn)證，全部達(dá)標(biāo)了才能入選。只要有1個(gè)絕對(duì)指標(biāo)不達(dá)標(biāo)，該店址就會(huì)被放棄。

綜上所述，基于按圖索驥的原則，我們對(duì)商業(yè)模式的論證涉及兩個(gè)方面：第一是你畫(huà)的馬是否是真實(shí)的馬，你設(shè)置的篩選指標(biāo)是否符合項(xiàng)目的價(jià)值主張；第二是你找的現(xiàn)實(shí)中的馬是否匹配你畫(huà)中的馬，也就是說(shuō)你選擇的涉項(xiàng)要素是否符合設(shè)定的指標(biāo)。

02
削足適履的操作流程

要讓整個(gè)操作流程可控，也有一個(gè)最簡(jiǎn)單的辦法：削足適履。

什么叫削足適履？

形象地說(shuō)，就是把項(xiàng)目的操作流程分解到每一個(gè)環(huán)節(jié)，然后把每一個(gè)節(jié)點(diǎn)打造成鐵的鞋子，把員工的腳削了塞進(jìn)鞋子，把供應(yīng)商的腳削了塞進(jìn)鞋子，把合作伙伴的腳削了塞進(jìn)鞋子，把客戶的腳削了塞進(jìn)鞋子，總之把所有涉項(xiàng)要素的腳統(tǒng)統(tǒng)削了塞進(jìn)鞋子……

什么是鐵的鞋子？就是鐵打的程序、鐵打的制度、鐵打的指標(biāo)，鐵打的紀(jì)律，只要所有人都嚴(yán)格按照鐵打的規(guī)章程序辦事，整個(gè)項(xiàng)目的操作流程不就可控了嗎？

按圖索驥，削足適履，是中國(guó)成語(yǔ)的貶義詞，常用來(lái)形容那些不諳世事、不善變通的書(shū)生和教條主義者。可是誰(shuí)知世界上所有成功的商業(yè)模式，恰恰都是這8個(gè)字打造出來(lái)的。

有一次我在為一家企業(yè)設(shè)計(jì)商業(yè)模式的時(shí)候，企業(yè)老板對(duì)削足適履的原則提出了異議，他說(shuō)：你把員工的腳削了塞進(jìn)鞋子，我可以理解；你把供應(yīng)商的腳削了塞進(jìn)鞋子，我也可以理解。

可是你怎么能削客戶的腳呢？客戶是上帝呀！咱們只能將就上帝，怎么能讓上帝屈就咱們呢？這不是本末倒置了嗎？

我抓起一個(gè)茶杯往桌上一放，說(shuō)：這是你企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。接著沾著茶水在桌上畫(huà)了兩條線，說(shuō)：這是商業(yè)模式，好比通向目標(biāo)的鐵軌。然后我抓起他的手機(jī)放在那兩條線上，說(shuō)：這就是你的企業(yè)，它好比一列火車(chē)，沿著鐵軌駛向目標(biāo)。

他看著桌上的手機(jī)和茶杯，點(diǎn)頭表示理解我的意思，然后滿臉疑惑地看著我，不知道我想說(shuō)明什么。

我抬起頭，忽然問(wèn)了他一個(gè)問(wèn)題：當(dāng)列車(chē)在軌道上高速運(yùn)行的時(shí)候，能招手即停嗎？

他堅(jiān)定地回答：當(dāng)然不能。

我接著問(wèn)：可是那些在下面招手要求停車(chē)的客戶怎么辦？他們不是上帝嗎？你能屈就他們的需求嗎？

老板恍然大悟，立刻明白了我的意思，說(shuō)：讓他們到車(chē)站上車(chē)？

我點(diǎn)了點(diǎn)頭，笑著說(shuō)：車(chē)站不就是鐵的鞋子嗎？地點(diǎn)是固定的，時(shí)刻表是剛性的，買(mǎi)票、進(jìn)站、上車(chē)的程序和規(guī)章制度是一絲不茍的，客戶要想獲得服務(wù)，就得把自己的腳削了將就鞋子。

他想了想又問(wèn)：可是那些不愿意到車(chē)站上車(chē)的客戶怎么辦？

我把手一揮，堅(jiān)決地回答：放棄他們。車(chē)站就是篩選客戶的篩子，愿意到車(chē)站上車(chē)的人才是你的上帝，不愿意到車(chē)站上車(chē)的人就不是你的客戶，讓出租車(chē)去伺候他們好了。

麥當(dāng)勞是所有連鎖快餐店的標(biāo)桿企業(yè)?？觳蜆I(yè)的核心價(jià)值主張是便捷，因此全世界的麥當(dāng)勞制定的統(tǒng)一服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是：客戶排隊(duì)等待時(shí)間不超過(guò)兩分鐘。為了控制這兩分鐘的時(shí)間，麥當(dāng)勞不但制定了嚴(yán)格的索驥標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也打造了一系列鐵鑄的鞋子。

首先它提供給客戶的食品不超過(guò)十個(gè)種類(lèi)，這十類(lèi)食品就相當(dāng)于十個(gè)車(chē)站，不接受這十個(gè)產(chǎn)品的人將被麥當(dāng)勞放棄。為什么是十類(lèi)產(chǎn)品呢？因?yàn)榧纫o客戶一定范圍的選擇余地，同時(shí)又不能讓客戶進(jìn)行無(wú)限選擇。有限的選擇范圍可以把客戶下單和付款的時(shí)間控制在一分鐘之內(nèi)，以便剩下一分鐘對(duì)食品進(jìn)行加工。

為了縮短客戶選擇和決策的時(shí)間，麥當(dāng)勞在裝修門(mén)店時(shí)一律讓大門(mén)正對(duì)著收銀臺(tái)，以便客戶一推門(mén)進(jìn)來(lái)，就可以直觀地看到收銀臺(tái)上方的巨大的菜單牌子。為了加速客戶的認(rèn)知速度，菜單一律配上實(shí)物彩圖，并用阿拉伯?dāng)?shù)字編上號(hào)碼。

客戶在從大門(mén)走到收銀臺(tái)前開(kāi)始排隊(duì)的這幾秒鐘時(shí)間，就基本上可以決定吃什么了。如果語(yǔ)言不通，你可以看圖下單，如果不會(huì)說(shuō)食品名稱，可以用手指頭比畫(huà)報(bào)出菜單號(hào)碼?，F(xiàn)在你理解麥當(dāng)勞的食品為什么不超過(guò)十種了吧？超過(guò)了手指頭不夠用。

為了讓食品加工時(shí)間不超過(guò)一分鐘，麥當(dāng)勞選擇的原料都是只差最后一道工序的半成品，而這最后一道工序就是簡(jiǎn)單加熱。

半成品都是在加工企業(yè)的生產(chǎn)線上完成的，大工業(yè)流水線的特點(diǎn)就是每一道加工環(huán)節(jié)都設(shè)定了鐵打的程序和標(biāo)準(zhǔn)，因此可以做到質(zhì)量可控、數(shù)量可控、時(shí)間可控。

為了把漢堡包加熱時(shí)間控制在一分鐘之內(nèi)，麥當(dāng)勞選擇的設(shè)備是微波爐，微波爐如同鐵的鞋子，溫度是可控的，因而時(shí)間可控。為了把炸薯?xiàng)l和炸雞塊的時(shí)間控制在一分鐘之內(nèi)，麥當(dāng)勞采用的竟然是航空材料制成的油鍋，為什么要選用這么昂貴的材料？是為了讓油溫恒定保持在167℃（333℉），只有油溫可控，才能把薯?xiàng)l和雞塊的成熟時(shí)間控制在14秒鐘之內(nèi)。

為了防止炸薯?xiàng)l和雞塊的員工數(shù)錯(cuò)數(shù)、稱錯(cuò)量，麥當(dāng)勞的流程規(guī)定，加工廠在制成半成品時(shí)就須把雞塊數(shù)好，把薯?xiàng)l分量稱好，用紙袋包裝好配送到店。操作人員不用計(jì)數(shù)，撕開(kāi)包裝就是六個(gè)雞塊（半打），直接倒進(jìn)油鍋中的網(wǎng)罩，網(wǎng)罩受自動(dòng)計(jì)時(shí)裝置驅(qū)動(dòng)，14秒鐘之后自動(dòng)彈起。

由此可見(jiàn)，在客戶排隊(duì)等待的兩分鐘內(nèi)，麥當(dāng)勞在整個(gè)操作流程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都設(shè)置了鐵打的鞋子，只要按照這套精密的規(guī)范嚴(yán)格執(zhí)行，誰(shuí)都不會(huì)犯錯(cuò)誤，還需要大學(xué)畢業(yè)的員工做什么？

03
中餐連鎖難

自麥當(dāng)勞進(jìn)入中國(guó)后，很多中餐館的老板也想學(xué)習(xí)麥當(dāng)勞的經(jīng)驗(yàn)，把自己的品牌做成全國(guó)連鎖品牌，于是在全中國(guó)掀起了一股連鎖餐飲的熱潮。鴨連鎖了：全聚德；鵝連鎖了：燒鵝仔；雞連鎖了：鄉(xiāng)村雞；魚(yú)連鎖了：譚魚(yú)頭；羊連鎖了：東來(lái)順；牛也連鎖了：小肥牛，最后連阿貓阿狗都要開(kāi)連鎖。

不過(guò)，我向來(lái)對(duì)中餐搞連鎖經(jīng)營(yíng)模式不抱樂(lè)觀態(tài)度。根據(jù)按圖索驥的原則，把麥當(dāng)勞的上述經(jīng)典模式逐一對(duì)標(biāo)，你會(huì)得出一個(gè)結(jié)論：世界上最不適合搞連鎖經(jīng)營(yíng)的就是中餐，尤其是搞快餐連鎖。

中餐館的腳大多塞不進(jìn)麥當(dāng)勞的鞋子。

中國(guó)餐飲產(chǎn)品眾多，花樣繁雜，你打開(kāi)每個(gè)餐館的菜單，上面少則幾十道菜，多則有上百道菜肴，客戶要是人數(shù)多的話，吃一頓飯光點(diǎn)菜就要花半個(gè)小時(shí)。你要是這么開(kāi)快餐店的話，客戶的隊(duì)伍早就排到南極去了。

菜單上面的幾十道菜肴，要采購(gòu)上百種原料，還要配上幾十種加工工藝，怎么能保證質(zhì)量可控、流程可控？就算你開(kāi)的第一家旗艦店可以保證，多開(kāi)幾家店還能保證嗎？中餐的菜品生產(chǎn)大多采用作坊式操作流程，根據(jù)客戶的需求看碟下菜，后廚現(xiàn)場(chǎng)加工，一個(gè)師傅一個(gè)味道，你只要換一個(gè)大廚，菜品風(fēng)味馬上就不一樣了。

一個(gè)開(kāi)餐館的老板請(qǐng)我去幫他設(shè)計(jì)連鎖經(jīng)營(yíng)的商業(yè)模式。他開(kāi)的第一家旗艦店非常成功，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)氐钠放疲谑撬谥苓叧鞘杏珠_(kāi)了兩家連鎖店，結(jié)果敗得一塌糊涂。我考察了他的旗艦店發(fā)現(xiàn)，他老婆在店里主管采購(gòu)，岳父是大廚，岳母是收銀員，他自己負(fù)責(zé)客戶關(guān)系和發(fā)展規(guī)劃。

采購(gòu)和大廚兩個(gè)環(huán)節(jié)控制住了，菜品質(zhì)量就有了保證，采購(gòu)和收銀兩道關(guān)卡控制住了，財(cái)務(wù)的漏洞就堵住了。難怪他的旗艦店如此成功，因?yàn)樾疫\(yùn)地娶到了一個(gè)精明強(qiáng)干的老婆和她的整個(gè)家族。

但是老板并不滿足他旗艦店的成功，他夢(mèng)想能把自己的品牌店開(kāi)遍全國(guó)各個(gè)城市。他問(wèn)我：需要什么樣的商業(yè)模式才能做到麥當(dāng)勞的水平？

我給他澆了一瓢涼水，說(shuō)：你無(wú)論怎樣做，都不可能做到麥當(dāng)勞的水平，因?yàn)槟愕牟宛^從基因上就不適合搞連鎖經(jīng)營(yíng)。

他驚奇地問(wèn)：為什么？

我笑著回答：你的老婆不夠用。

不過(guò)，我斷言中餐館不適合開(kāi)連鎖，但并不否認(rèn)也有例外。在中餐所有業(yè)態(tài)中，我認(rèn)為只有一匹馬可以配上麥當(dāng)勞的圖，只有一只腳能夠穿得進(jìn)麥當(dāng)勞的鞋子，就是餃子館。為什么是餃子？因?yàn)轱溩臃消湲?dāng)勞商業(yè)模式的所有特點(diǎn)。

餃子的品種可以涵蓋十個(gè)左右，給消費(fèi)者一個(gè)有限的選擇，足以在一分鐘之內(nèi)做出決定下單。餃子很容易擺脫手工作坊模式，在加工廠的生產(chǎn)線上批量化集中生產(chǎn)，按照標(biāo)準(zhǔn)化的流程制成半成品，然后速凍后運(yùn)到前線門(mén)店。

從半成品到終端成品之間只剩下最后一道加熱工序，加工設(shè)備就是一鍋沸騰的開(kāi)水，最后這道工序可以在兩分鐘之內(nèi)完成。其他的配料輔料，如蒜泥、醬油、醋、辣醬都是標(biāo)準(zhǔn)化包裝，擺在桌面上由客戶自己添加。

有一天我在課堂上講到餃子館的商業(yè)模式，斷言中餐只有餃子館有潛力做到麥當(dāng)勞的規(guī)模。一個(gè)學(xué)員問(wèn)道：為什么一定是餃子，包子行不行？

我堅(jiān)定地回答：包子不行，因?yàn)橛⑽闹袥](méi)有一個(gè)準(zhǔn)確的單詞能定義包子。說(shuō)明包子這種產(chǎn)品還沒(méi)有被外國(guó)人廣泛接受，你需要教育市場(chǎng)。而餃子作為中國(guó)人過(guò)春節(jié)的傳統(tǒng)食品已經(jīng)被全世界廣泛接受了，你只要說(shuō)Dumpling，全世界的人都知道你說(shuō)的是什么。

量體裁衣是傳統(tǒng)手工業(yè)的基本商業(yè)模式，而削足適履則是大工業(yè)時(shí)代的基本商業(yè)模式。一個(gè)制鞋企業(yè)生產(chǎn)的每款鞋子都有12個(gè)標(biāo)準(zhǔn)號(hào)碼，就相當(dāng)于打造了12個(gè)車(chē)站，如果你的腳不適合它的標(biāo)準(zhǔn)號(hào)碼，對(duì)不起，你就不是它的客戶。腳太小的人可以去買(mǎi)童鞋，腳太大的姚明只能去定制。

基于削足適履的原則，我們對(duì)商業(yè)模式的認(rèn)證也分成兩個(gè)方面：

一是你打造的鞋子是否適合本項(xiàng)目，即你制定的規(guī)格、計(jì)劃、流程、制度、紀(jì)律是否合理；

二是所有涉項(xiàng)要素的腳是否穿進(jìn)了你的鞋子，即你所設(shè)定的規(guī)格、計(jì)劃、流程、制度、紀(jì)律是否被嚴(yán)格執(zhí)行。這種削足適履的認(rèn)證模式，對(duì)于很多企業(yè)其實(shí)并不陌生，它與ISO-9000質(zhì)量管理體系的認(rèn)證如出一轍。

遵循按圖索驥、削足適履的原則，也許并不一定會(huì)為你創(chuàng)造更多的效益，但是絕對(duì)能讓你少犯許多錯(cuò)誤。

在通向成功的道路上，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間比的往往不是快，而是穩(wěn)，不是誰(shuí)的奇跡多，而是誰(shuí)的失誤少。龜兔賽跑的故事告訴我們的道理是，最后的勝利往往不屬于那個(gè)跑得最快的人，而屬于那個(gè)不走彎路、不犯錯(cuò)誤的人。

關(guān)于作者：房西苑，北京大學(xué)國(guó)際法學(xué)士，美國(guó)長(zhǎng)島大學(xué)工商管理碩士，匯思通管理咨詢有限公司董事長(zhǎng)、首席咨詢師。

本文整理自《商業(yè)模式魔方》