
企業(yè)家最忌諱的就是用戶定位不準或者定位范圍不清,企業(yè)家只有將商業(yè)模式的目標先集中在會對其價值最感興趣的用戶上,才能讓商業(yè)模式迅速運轉(zhuǎn)起來并為之帶來利潤。
選擇商業(yè)模式的關健之一:選擇用戶
奧運會之所以能做到贏利,最初就是因為其對目標群體選擇的精準?,F(xiàn)代奧運會有100多年歷史,許多國家的城市都主辦過,但大多都背上了巨額債務,最為人熟知的是1976年蒙特利爾主辦的奧運會,直到2006年才還清了貸款,而坐享其成的則是能分紅的國際奧委會.直到1984年出現(xiàn)了洛杉磯模式,奧運會才開始贏利。
在洛杉磯奧運會之前,美國政府表示,不參加這樣的賠本買賣,讓組委會自己想辦法。加州從州政府到百姓都表示不會提供經(jīng)濟支持。同時,洛杉磯還欠著美國奧委會和南加州政府的錢。在這種情況下,曾經(jīng)當過小旅游公司老板的尤伯羅斯著手創(chuàng)建了一種新的奧運商業(yè)模式。他自己掏了100塊錢,為洛杉磯奧委會設立了銀行賬戶,然后在其助手喬爾的啟發(fā)下想出了一個天才般的主意:奧委會將在每個行業(yè)中選擇一家贊助商,總贊助商只有30家。
以前的奧運會也有很多贊助商,然而企業(yè)雖多,但影響力小、收入不高,無法帶來利潤。但這個模式建立起來后,情況變了,許多企業(yè)用戶開始相互競爭,幾乎對任何贊助條件都愿意滿足。最有代表性的就是可口可樂,為了洗刷莫斯科奧運會失敗的恥辱,一下就掏出了1260萬美元。其他像通用公司一次贊助700輛用車、富士用700萬美元擠走柯達,等等,都是之前的奧運會贊助商不可能做到的事。同時,尤伯羅斯的奧運會商業(yè)模式還把用戶盯在收看電視轉(zhuǎn)播權的用戶身上。美國廣播公司、哥倫比亞廣播公司還有全國其他廣播公司都參與了競拍,最后,美國廣播公司以3億美元天價獲得了電視轉(zhuǎn)播權。
尤伯羅斯對此還不滿足,甚至連火炬接力的參與權也明碼標價地出售,提出只要交3000美元的美國人就能參加火炬接力,最后,他白賺了3000萬美元。當然,因為這事爭議太大,錢最后捐給了慈善基金。
通過這一系列的主動選擇,洛杉磯奧運會開創(chuàng)了奧運會的嶄新商業(yè)模式。尤伯羅斯的創(chuàng)意在當時是極具革命性的,而這種革命在于他搞定了用戶這道選擇題。在他之前,奧運會的操盤手們從不考慮對贊助企業(yè)的挑選,只要能拉到的贊助都想要;從他開始,奧運會主辦方成了選擇者,由其挑出30家企、倫贊助,而不是你有錢就能參與這樣的游戲。電視廣播權的挑選也采用了這種方法。
誠然,奧運會模式恐怕世界上只有一個,但對于用戶進行主動挑選而不是被動承受,這一點是企業(yè)家能夠充分借鑒的。