在過去的幾年里，有一家企業(yè)成為了備受矚目的焦點，那就是新希望六和股份有限公司。而引發(fā)關(guān)注的最大原因就是陳春花教授在這家企業(yè)所主導(dǎo)的企業(yè)轉(zhuǎn)型。三年間，陳老師帶領(lǐng)新希望六和達成共識，并做出重要改變。

在她的新作《改變是組織最大的資產(chǎn)》、《共識：與經(jīng)理人的九封交流信》的新書首發(fā)式上，陳春花教授與新希望六和董事長劉暢對談轉(zhuǎn)型過程中的關(guān)鍵時刻。

以下內(nèi)容根據(jù)2017年3月23日華章書院第290期活動暨陳春花教授新書首發(fā)式上的對話實錄整理，有刪節(jié)。

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呂曉慧：江湖上一直流傳新希望轉(zhuǎn)型的神話，三年轉(zhuǎn)型過程中有痛苦的事情，如何面對？

劉暢：陳老師是多年研究組織戰(zhàn)略的專家，并且她在農(nóng)牧和食品行業(yè)有很多經(jīng)驗，行業(yè)的人尊敬她，現(xiàn)在很多事也是要陳老師出面。她來到我們這里，關(guān)鍵的時刻像定海神針，大家特別相信她，這是新希望六和幸運的地方。

轉(zhuǎn)型第一步是信任。是否相信變革發(fā)生在自己的身上，很多人半信半疑。陳老師在那時出現(xiàn)在我們的集體中，讓我們省了功夫。她本來是做老師出身，那會兒天天苦口婆心地疏導(dǎo)。對大組織而言，制定一個戰(zhàn)略并不困難，難的是六七萬人都可以理解這個戰(zhàn)略，相信這個戰(zhàn)略，說出同樣一句話。這需要無數(shù)次的溝通，不厭其煩的溝通。目前新希望的轉(zhuǎn)型沒有完全結(jié)束，這是持續(xù)的過程。

陳春花：企業(yè)很熟悉我，這是做轉(zhuǎn)型比較好的前提條件。大家很信任我，陳老師說了我們就去做，這意味著你有信任的基礎(chǔ)做，相對看起來可以淡定。如果沒有信任的基礎(chǔ)，我相信不太可能那么淡定。

呂曉慧：現(xiàn)實世界中的轉(zhuǎn)型很困難，企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的不到20%。轉(zhuǎn)型時，什么時候頂層設(shè)計自上而下，什么時候又要自下而上更多的發(fā)揮員工現(xiàn)場的動力？

陳春花：有三件事必須得頂層做。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必須由頂層做，劉暢現(xiàn)在花很大的力氣做未來的戰(zhàn)略安排，戰(zhàn)略是三年需要調(diào)的，因為變化太快。沒有成本的轉(zhuǎn)型是不可能的，所以一定要做好整個資源配比，激勵制度和共享制度是頂層必須做的。當頂層把這些東西都確定下來時，具體的事情怎么解決，行動方案是什么，交給底層做，而且要包容犯錯。

劉暢：我和陳老師本質(zhì)上特別不一樣，她是老師出身，大家特別尊敬她。我比較年輕，不是學(xué)農(nóng)業(yè)和食品出身的。一站在別人面前，底氣是不一樣的。陳老師退一步的時候我戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。她在三年里幫助我們年輕的班子學(xué)習(xí)很多方法和制定戰(zhàn)略的策略和理解。

我第一天上任做董事長特別怕，跟陳老師說這個帽子大怕?lián)黄稹Ｋf沒有關(guān)系，董事長可以拎包上任，這就是職稱。之后繼續(xù)做的是跟基層多一點對話，本來自己是80后，自己也是吃貨，跟年輕人非常好溝通，這是一個天然的好處。以前組織像一個巨大的金字塔，很難知道年輕人在做什么，現(xiàn)在我有很多時間跟年輕經(jīng)理人溝通，確保現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)小組層面以下的80后和90后，他們可以一批一批地成長起來，這也是未來的保障。

呂曉慧：陳春花和劉暢之間好像有非常奇妙的化學(xué)反應(yīng)，陳老師走的時候，如輕輕的我走了，正如我輕輕的來，一切都好了，有哪些顧慮和期盼？陳老師走給劉暢帶來什么樣的影響？

劉暢：陳老師很輕，因為她無論走到哪里都有很多的粉絲。我是真的很重，我試圖很多次挽留陳老師，我說暫時沒有那么快成長起來，應(yīng)該多幫助我們這些年輕經(jīng)理人。

陳春花：我為什么任期結(jié)束時堅決地離開，有兩個原因：我認為人要自己長大，如果我一直在，可能是很好，但劉暢的成長性會有一定的影響，因為有的事情她不會先決策，她可能會先問我，但現(xiàn)在必須得先決策再問。這個時候她已經(jīng)獨立判斷，只有崗位才能真正讓人成長。學(xué)習(xí)很重要，但真的要成長還得上崗，必須得上崗。

我跟劉永好董事長說走的原因是為了劉暢長起來，為是新的班子長起來，這是走最重要的原因。共同承擔(dān)責(zé)任時，我們好像認識很久的感覺，本來一直默契下去挺好，但為了組織成長必須咬牙后退。我離開以后她的發(fā)展更好，因為她承擔(dān)責(zé)任時，成長的速度更快。想培養(yǎng)人一定是給他們崗位，不給崗位長不了。

今天問劉暢她一定會說轉(zhuǎn)型沒有完成。我們做的整個過程也是告訴大家要一直變。改變是最大的組織資產(chǎn)，因為這是新希望六和最棒的地方?？梢砸恢弊兊臅r候，組織不需要擔(dān)心年輕一代成長不起來。

公司最好玩的就是劉暢2016年來北大招聘時，來了很多人。年輕的學(xué)生為什么踴躍地過來？他們發(fā)現(xiàn)新希望好像不只是做農(nóng)業(yè)的，我們的形象變了。當年輕人進入公司，我們在戰(zhàn)略和組織上都要做安排。好的組織就是拎包入駐就可以，每個人都可以勝任。

呂曉慧：今天很多傳統(tǒng)企業(yè)面臨的問題是管理新一代的80后和90后的員工。新希望的老價值觀崇尚艱苦努力地奮斗，我們?yōu)樯鐣鲐暙I，不適用于現(xiàn)在。2016年招了很多年輕人，如何管理新員工？

劉暢：很多新的年輕人進來以后，組織關(guān)照他們，詢問他們的需求。我們給年輕人有類似于MP這樣的項目。我現(xiàn)在把更多的時間放在年輕人身上，跟他們面對面地溝通。保證他們有上升空間，能看到未來的路，為他們專門打造一些激勵的方案。這既有情感的聯(lián)系也有物質(zhì)的聯(lián)系，還有清晰的上升發(fā)展空間。幾方面綜合在一起時，這就是安全、穩(wěn)當?shù)慕M織。

陳春花：對年輕人來講，真正努力成功做出事業(yè)，艱苦奮斗、不斷地追求、持續(xù)的努力是共識?，F(xiàn)在的年輕人需要盡快地被肯定，盡快地擁有平臺，盡快地顯現(xiàn)他們的的能力。

現(xiàn)在的年輕人比我們這代人更加著急，你對他的回饋要快，這是劉暢跟年輕人直接溝通的原因。我認為每一代人都是使命感和責(zé)任感非常強的，每代人都認為比上一代人更強。我們不能只用自己的想法看一代人。直接對話，提供更多的反饋、更多的機會、更多的肯定，這是年輕人看重的。

呂曉慧：陳老師說我們要用系統(tǒng)化的思維找到可以兼顧每一方面的道路。新希望是很大的企業(yè)，有這樣的資源和能力，是不是中小企業(yè)在戰(zhàn)略上找到符合自己的戰(zhàn)略邏輯，也需要兼顧到各方面？

陳春花：對中小企業(yè)，我一般不太談轉(zhuǎn)型。企業(yè)發(fā)展不同階段的戰(zhàn)略要求不一樣。中小企業(yè)或者企業(yè)的初創(chuàng)階段，戰(zhàn)略的核心是把產(chǎn)品做好，不要輕易地談轉(zhuǎn)型。當產(chǎn)品做好了以后，要做的第二件事情是以最快的速度，最大量地實現(xiàn)銷售，創(chuàng)造規(guī)模。

一個企業(yè)走到第二階段，在戰(zhàn)略上講是規(guī)模導(dǎo)向，我們在改革開放40年的過程中，新希望有這么多的機制，是因為第二階段搶規(guī)模的時候搶到了。

第三個階段是提升營利能力和附加值，為轉(zhuǎn)型儲備空間。IBM或微軟現(xiàn)在業(yè)績一般，你不需要擔(dān)心它，因為它有足夠的現(xiàn)金轉(zhuǎn)到任何一個方向，它今天可以做50年后的事情，因為空間在那個地方。

企業(yè)戰(zhàn)略第四階段是附加價值的提升或者品牌溢價的階段。終端的消費者知道我們的品牌，就是新希望六和從規(guī)模走向附加值。在這個階段可以討論轉(zhuǎn)型的話題。所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)組合，給更多經(jīng)理人事業(yè)的平臺。

不同的企業(yè)在四個階段的戰(zhàn)略不一樣。戰(zhàn)略對企業(yè)的規(guī)模和階段有匹配的要求，這是我們要特別注意的。

脫不花：陳老師說很少辦發(fā)布會，我們這場發(fā)布會辦的不像發(fā)布會，還是像EMBA課堂。陳老師在新希望卸任時我們特別關(guān)心您會干什么，您到朗潤園作為學(xué)生我很高興，意味著我們有機會可以長時間地上您的課。接下來您在朗潤園的計劃是什么，接下來做的事情或者要寫的課題是什么？