原來(lái)我們做傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析，會(huì)優(yōu)先或者花大部分時(shí)間分析對(duì)手，因?yàn)閷?duì)手可以搶走我們的市場(chǎng)份額，可以削弱我們實(shí)力甚至把我們打敗，但現(xiàn)在我們意識(shí)到最危險(xiǎn)的可能是外來(lái)物種，因?yàn)橥鈦?lái)物種有可能毀滅整個(gè)領(lǐng)域。

有人預(yù)測(cè)說(shuō)某一天交通廣播臺(tái)也許會(huì)消亡。如果交通廣播臺(tái)真的消亡，那應(yīng)該說(shuō)是死在誰(shuí)的手里？是死在他的同行、他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手里嗎？不是。是打車軟件、導(dǎo)航軟件和喜馬拉雅這樣的互聯(lián)網(wǎng)電臺(tái)。因?yàn)樵瓉?lái)聽(tīng)交通臺(tái)最多的就是出租車司機(jī)，他們要根據(jù)電臺(tái)提供的路況來(lái)決定路線怎么走，現(xiàn)在手機(jī)上開(kāi)著高德就能把實(shí)時(shí)路況全部呈現(xiàn)在你眼前，就不需要聽(tīng)交通臺(tái)了。更何況他還要搶單，同時(shí)聽(tīng)交通臺(tái)也會(huì)有沖突；不搶單的時(shí)候他可能聽(tīng)喜馬拉雅或者別的內(nèi)容。

所以外來(lái)的物種可能干干凈凈地把你干掉，翻墻、跨界的打法層出不窮，這是我們必須要優(yōu)先加以考慮的。

這樣的開(kāi)放式產(chǎn)品創(chuàng)新，在沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代是無(wú)法想象的。我們現(xiàn)在的共享經(jīng)濟(jì)、眾籌、眾包都是用很低成本甚至免費(fèi)的方式把原來(lái)很難做到的、或者說(shuō)是成本很高的工作做了。國(guó)內(nèi)的企業(yè)有些也走的挺前沿的，至少想法很好。

據(jù)說(shuō)杭州圖書館就做了一個(gè)比較不錯(cuò)的創(chuàng)新，就是你可以裝他的APP，到書店你如果看中一本書掃一下，這個(gè)APP上就可以顯示出來(lái)圖書館有沒(méi)有。如果滿足某些條件你就刻意直接用APP付費(fèi)然后把書拿走，也就是圖書館幫你把錢付了，你的責(zé)任是看完以后要把書還給圖書館。如果你的朋友也想看這本書，你們兩個(gè)人之間用APP掃一下，這本書就轉(zhuǎn)到他的名下，他負(fù)責(zé)把這個(gè)書再還掉，這個(gè)流通已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)行。

原來(lái)圖書館要有工作人員作為買手來(lái)決定我們應(yīng)該買哪些書，買來(lái)以后還要把標(biāo)簽什么都貼好，放到合適的位置上，然后想辦法鼓勵(lì)大家來(lái)借書，這樣這個(gè)書才能流通起來(lái)?，F(xiàn)在，自發(fā)的讀者已經(jīng)讓比較受歡迎的書實(shí)現(xiàn)了流通。他的社會(huì)價(jià)值不就已經(jīng)體現(xiàn)了嗎？這說(shuō)明了互聯(lián)網(wǎng)思維的這套打法是很不一樣的。

還有粉絲經(jīng)濟(jì)，傳統(tǒng)的企業(yè)都認(rèn)為自己是懂粉絲的，我們也為自己的粉絲提供了很多的價(jià)值等等。但是你深入挖掘一下，就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們所謂的粉絲經(jīng)濟(jì)還是停留在相當(dāng)原始的水平上，和真正的互聯(lián)網(wǎng)公司的玩法不在同一個(gè)層面。

羅輯思維曾專門出了本書《場(chǎng)景革命》來(lái)描述他們的理論，怎么在特定場(chǎng)景之下來(lái)玩轉(zhuǎn)粉絲。他們后來(lái)賣月餅也賣到上百萬(wàn)的量，不是自己給自己買月餅，而是你必須買了送給別人，并且是在羅輯思維的群里進(jìn)行。應(yīng)該給誰(shuí)買月餅、誰(shuí)能夠收到很多的月餅券，就說(shuō)明誰(shuí)的人氣超高，這就跟網(wǎng)紅直播的時(shí)候收到很多飛機(jī)禮物差不多。這就是不同于以前的玩法，我們也要加以留意。

什么是互聯(lián)網(wǎng)思維？以小米為例

那么，到底什么是互聯(lián)網(wǎng)思維？我們從小米的例子談起。

雷軍用四個(gè)詞總結(jié)了他眼中的互聯(lián)網(wǎng)思維：專注、極致、口碑、快。這四個(gè)方面里最關(guān)鍵的就是口碑，要發(fā)動(dòng)百萬(wàn)發(fā)燒友一起來(lái)做手機(jī)，這個(gè)口碑效應(yīng)是最最關(guān)鍵的。它背后就是社會(huì)化營(yíng)銷，也就是真正把用戶當(dāng)朋友，讓他們有一種強(qiáng)烈的參與感。

如果我們把小米的商業(yè)模式總結(jié)一下，那就是三大支柱：

第一個(gè)支柱：軟硬件的結(jié)合

盡一切可能讓用戶尖叫，用當(dāng)時(shí)最好配置的芯片，還有其他的一些要素，組合到賣一部1999元的產(chǎn)品，這讓當(dāng)時(shí)的人感到匪夷所思，同樣配置的華為手機(jī)要賣4000元，蘋果三星要賣到6000元以上，只賣1999元的確是讓人忍不住要尖叫的。

第二個(gè)支柱：社會(huì)化營(yíng)銷

小米前幾年完全是不做廣告的，完全用論壇、微博、微信，雷軍自己整天泡在論壇里，有上百人的團(tuán)隊(duì)在論壇上注水發(fā)各種各樣的帖子，全部是用社會(huì)化的方式來(lái)做營(yíng)銷。廣告成本和渠道成本對(duì)傳統(tǒng)廠家來(lái)說(shuō)是非常高的，這兩項(xiàng)加在一起差不多要占總成本的30%-40%。所以小米把這些傳統(tǒng)品牌的百分之三四十的成本降到個(gè)位數(shù)，才能有讓人尖叫的價(jià)格。

但是小米有三大短板：研發(fā)、制造、零部件

這三個(gè)短板其實(shí)都是一開(kāi)始都有的。技術(shù)雖然挖了很牛的人，但是畢竟這家公司以前是沒(méi)有做過(guò)手機(jī)的。這個(gè)問(wèn)題之所以能解決，是因?yàn)樗麄兦腥氲臅r(shí)間點(diǎn)比較好，趕上智能手機(jī)的爆炸式發(fā)展，不像十幾年前如果一個(gè)外行直接做手機(jī)，很多東西都得自己來(lái)做。

2010年前后，技術(shù)已經(jīng)比較成熟，基本的技術(shù)平臺(tái)拿過(guò)來(lái)就差不多能用，再加上自己有一些牛人，出一臺(tái)能打七八十分的手機(jī)應(yīng)該已經(jīng)是可以了。

制造的問(wèn)題，就是代工企業(yè)和零部件企業(yè)不愿意接他們的單。一是他們名不見(jiàn)經(jīng)傳，二是量太少的話沒(méi)辦法接你的單。前一百家手機(jī)零部件供應(yīng)商，有92家一口回絕了，說(shuō)對(duì)不起，我們沒(méi)有剩余的產(chǎn)能里給你們供貨。

其實(shí)他們只是對(duì)于這種新的企業(yè)心存疑慮，擔(dān)心供貨了最后卻拖欠貨款，如果不付或者拖的很長(zhǎng)到時(shí)候他們就很被動(dòng)，所以一般不大愿意和這些初創(chuàng)的企業(yè)打交道，因?yàn)榭赡苡匈~期問(wèn)題。

這兩個(gè)問(wèn)題小米是怎么解決的？

有的是靠死磕，比如說(shuō)夏普可以提供液晶顯示屏，但是一開(kāi)始他們回絕了小米。后來(lái)日本發(fā)生地震了，福島核電站泄露，在那樣的非常時(shí)期，雷軍帶了兩個(gè)高管坐著幾乎空無(wú)一人的飛機(jī)到日本去和夏普談合作。夏普就想別人都在逃離日本，你們卻在核泄露的時(shí)候來(lái)和我們談合作，可見(jiàn)誠(chéng)意十足。精誠(chéng)所致、金石為開(kāi)，這個(gè)生意必須是要給你們的。

但是這種事也是偶遇，你也不可能指望每天都核泄露，再如法炮制，這肯定是行不通的，但是你只要能磕下幾個(gè)，后面就慢慢容易了，比如你跟別的廠商說(shuō)，夏普給我們供貨，那他會(huì)覺(jué)得你應(yīng)該還是比較靠譜的。

第三個(gè)支柱：打一個(gè)時(shí)間差

也就是預(yù)售的模式。這個(gè)模式也不是小米發(fā)明的，房地產(chǎn)公司早就這么干了。我有500套房子要賣，我不可能直接就開(kāi)盤，所以房地產(chǎn)公司往往怎么做？說(shuō)我們要預(yù)售，你拿2萬(wàn)塊過(guò)來(lái)我到時(shí)候給你抵5萬(wàn)，2萬(wàn)抵5萬(wàn)其實(shí)也只是便宜了3萬(wàn)塊錢，相對(duì)于整個(gè)房子的價(jià)格是可以忽略不計(jì)的。但是我先把潛在客戶用這種方式抓到手里，等到積累了800個(gè)潛在客戶我就開(kāi)盤，這樣產(chǎn)能很快就能消化掉。

小米跟它有點(diǎn)類似，發(fā)布的時(shí)候定價(jià)1999元讓人尖叫，但問(wèn)題是當(dāng)下買不到產(chǎn)品。前面是造勢(shì)，后面是保持饑餓營(yíng)銷，其實(shí)饑餓營(yíng)銷或者吊胃口只是一個(gè)副產(chǎn)品。主要目的是你先下單，下單數(shù)額積累到500萬(wàn)我就一次性找零部件供應(yīng)商采購(gòu)。

因?yàn)榱闱盟榇虻脑?，供?yīng)商不愿意生產(chǎn)，但一次性采購(gòu)500萬(wàn)就比較有余地了，代工企業(yè)也是一樣，下單500萬(wàn)、1000萬(wàn)后你就有可能把我的單子安插進(jìn)去，正常銷售就可以進(jìn)行。所以一開(kāi)始看似虧損，但是進(jìn)入正常銷售以后其實(shí)是有利潤(rùn)的，硬件不賠錢，然后把量就這么做起來(lái)了。

用一個(gè)時(shí)間差不但實(shí)現(xiàn)了兩邊的有效配合，而且如果真的下單買零部件是在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，零部件的成本就已經(jīng)下降了。我前面講過(guò)摩爾定律，每隔18個(gè)月這些零部件的成本都要降一半，如果晚一個(gè)月、兩個(gè)月再下單，效果是完全不一樣的。

但是這里還存在一個(gè)潛在問(wèn)題，整個(gè)配置雖然在前期造勢(shì)的時(shí)候是令人尖叫的，真的到正常銷售的時(shí)候，技術(shù)即使還在保持領(lǐng)先，但是已經(jīng)不能跟當(dāng)年相比了。

（本文為長(zhǎng)江商學(xué)院副院長(zhǎng)、戰(zhàn)略學(xué)副教授滕斌圣2016年12月在百度長(zhǎng)江學(xué)堂的演講內(nèi)容。）