我的觀點是：經(jīng)歷了30多年的改革開放，我們一直追求的是高增長、讓GDP變大，但是站在今天，我們發(fā)現(xiàn)這個“大”是無法持續(xù)的，所以必須轉(zhuǎn)，因此我提出“不可持續(xù)是無法持續(xù)的”。企業(yè)，最重要的一點在于活得久，也就是要“可持續(xù)”。

比如像海爾，海爾這家企業(yè)花十年的時間做一件事情，就是基于互聯(lián)網(wǎng)的制造企業(yè)轉(zhuǎn)型。海爾甚至為了“基于用戶”這個理念，把它整個組織都打碎了，一家8萬人的企業(yè)裁掉了6萬人，變成了2萬人，三個人就是一個經(jīng)營單元，也正是這個調(diào)整，正是因為它有用戶思維，使得這家傳統(tǒng)的家電制造企業(yè)，可以成為今天，在世界上產(chǎn)生自己價值的一家企業(yè)。

再比如稻盛和夫帶領下的日航。2010年日航創(chuàng)造了歷史上最高盈利的記錄：1884億日元。不過這不是因為他調(diào)整市場帶來的巨大的變化，而是他把成本直降了50%。他是怎么做的呢？就是全員的、徹底的改造。當你徹底改造的時候，你就一定可以得到最佳的改變。我一直認為轉(zhuǎn)型比升級難，原因就在于，企業(yè)自己一定要脫胎換骨，否則轉(zhuǎn)型不太可能實現(xiàn)。

又比如過去三年，新希望六和集團的轉(zhuǎn)型，是通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織轉(zhuǎn)型雙驅(qū)動，向自己挑戰(zhàn)。通過開放組織、組合新的資源和新的能力，一家傳統(tǒng)的農(nóng)牧企業(yè)最終成功轉(zhuǎn)型成為農(nóng)牧食品企業(yè)，并開始讓終端消費者觸摸得到。

這三個例子說明，企業(yè)轉(zhuǎn)型有兩個特點，一個是需要持續(xù)改變；一個是這種改變一定得是蛻變，要向自我挑戰(zhàn)。而如果想要具備上面這兩個特點，我建議企業(yè)要做到以下五個方面：

第一，擁有變革領導者，找到致力于推動變革的管理者。很多時候變革的障礙來自于現(xiàn)有的管理者，因為現(xiàn)有的管理者在很大程度上享有組織當中既得的部分，我不說是既得利益，至少他有既得權(quán)力。

第二，擁有對的人，團隊成員的價值觀要一致。轉(zhuǎn)型有非常多的風險，非常多的不確定性，如果在價值觀上猶豫，就會出問題。

第三，擁有有效溝通。有效溝通非常重要，因為只有這樣才可以上下同欲，欲是欲望的欲，也就是大家都瞄準同一個目標。

第四，擁有平臺型組織，要給員工建立開放、協(xié)調(diào)、能提供價值服務和幸福感的平臺。組織變成平臺，為員工創(chuàng)造價值提供幫助和支撐。

第五，擁有發(fā)動機文化。轉(zhuǎn)型需要激發(fā)公司的活力，需要嘗試新的東西，做到這一點就需要授權(quán)、激發(fā)與激活你的員工和組織。

在過去一年我實際接觸到的管理咨詢案例中，有一些讓我印象特別深刻的案例，其中就包括把自己連入共享經(jīng)濟模式的五星控股。

我接觸這家公司已經(jīng)超過十年，他們在五年前就開始做共享經(jīng)濟的模式創(chuàng)新。五星控股創(chuàng)立的“匯通達模式”，就是把農(nóng)村、鄉(xiāng)鎮(zhèn)的夫妻店資源，鏈接到匯通達的平臺上。每個村都建立信息點，幫助小老板在前端獲取顧客，同時在后端，可以得到優(yōu)化的供應鏈，匯通達會當天為小店配貨，這樣小店就不需要準備很多貨，只出樣和售賣產(chǎn)品就可以。

匯通達不需要擁有小店和店員，但是鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)店的這些店和店員，某種意義上也是匯通達的。借助分享機制，大家組合在一個生態(tài)圈內(nèi)，都得到好處。匯通達目前大概有一萬五千個網(wǎng)點，2016年會做到五萬家左右，覆蓋更多的省份。他們不僅做了家電產(chǎn)品，還打破了行業(yè)界限，農(nóng)機、農(nóng)貿(mào)、電動車都納進來，這個模式發(fā)展得很順利，已經(jīng)可以服務1億人。