商業(yè)模式的重要性

在討論商業(yè)模式之前，首先我們需要知道什么是商業(yè)模式，了解其在企業(yè)經(jīng)營整體系統(tǒng)當(dāng)中是一個(gè)扮演什么樣的角色，而后才能理解并優(yōu)化它，這是一個(gè)原點(diǎn)和基點(diǎn)。

對于一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營來講，關(guān)于商業(yè)模式，我們經(jīng)常聽到一句話，方向比努力更重要。跟太極是一個(gè)道理，如果我們的方向錯(cuò)了，越是努力我們反而可能離目標(biāo)會越遠(yuǎn)。也就是說商業(yè)模式關(guān)乎一家企業(yè)在面向未來的發(fā)展方向性的問題，這非常核心的一個(gè)原點(diǎn)和基點(diǎn)。

有人說，沒有好的商業(yè)模式，即使再好的產(chǎn)品和技術(shù)，包括再好的品牌，最終都會消亡。這樣說是否過分夸大了商業(yè)模式的重要性？同樣地，是否也會為了講商業(yè)模式的重要，而去貶低其他事物呢？實(shí)際上是一個(gè)道理，我們講商業(yè)模式如果是道的話，那么我們的產(chǎn)品、技術(shù)、品牌、銷售就是術(shù)，兩者是相輔相成的，兩者是辯證統(tǒng)一的。好的商業(yè)模式需要配合強(qiáng)執(zhí)行力、快速的品牌建設(shè)、精準(zhǔn)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)等。因此，我們需要一分為二來看：對于商業(yè)模式應(yīng)該在產(chǎn)品、技術(shù)、品牌、銷售的重視程度上，更加去重視我們的企業(yè)商業(yè)模式。

商業(yè)模式是任何企業(yè)經(jīng)營的邊界。為什么講商業(yè)模式是方向、是原點(diǎn)、是基石，如果你的邊界找錯(cuò)了，那么你實(shí)際上做的事情可以講從今天看你五年后，一定是徒勞無功的。

商業(yè)模式的邏輯關(guān)系

簡單來說，商業(yè)模式的邏輯關(guān)系為：事件-項(xiàng)目-子系統(tǒng)-企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略-商業(yè)模式-假設(shè)與前提 (可能性)

每天發(fā)一封郵件，每天跟一個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行一次溝通，這個(gè)叫做事件。如果從宏觀到微觀，最底層的是我們每一天所做的每一件事。如果能夠把每一件事做好，就能在執(zhí)行層面奠定一個(gè)良好基礎(chǔ)。

為什么要去忙這件事情叫項(xiàng)目 ，它是由多個(gè)有邏輯關(guān)系的事件組成的。比如說現(xiàn)在要招聘一個(gè)市場方面的副總裁，基于這樣一個(gè)項(xiàng)目就會有很多與獵頭聯(lián)系的一些事件。如果將多種邏輯關(guān)系的項(xiàng)目去進(jìn)行會匯集的話，我們會發(fā)現(xiàn)它會構(gòu)成一個(gè)企業(yè)經(jīng)營的子系統(tǒng) 。比如說我們的 2016年年 度人力資源子系統(tǒng)，多個(gè)子系統(tǒng)內(nèi)在邏輯關(guān)系會構(gòu)成我們企業(yè)當(dāng)年的經(jīng)營戰(zhàn)略。我們所有企業(yè)子系統(tǒng)、銷售子系統(tǒng)、人力資源子系統(tǒng)、品牌子系統(tǒng)，都是圍繞我們當(dāng)年企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略所決定的。

跨越不同時(shí)空的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，將會構(gòu)成企業(yè)的商業(yè)模式 。所以商業(yè)模式是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于企業(yè)戰(zhàn)略，應(yīng)該是串起企業(yè)戰(zhàn)略的一根線。但如果企業(yè)戰(zhàn)略每年都在變，戰(zhàn)略與戰(zhàn)略之間沒有任何邏輯關(guān)系，那么你的戰(zhàn)略會被判定為失敗的。

那企業(yè)商業(yè)模式的上層邏輯是什么?是我們假設(shè)了這個(gè)前提。假設(shè)你前提再往上走叫未知或可能性。可能大家看完這個(gè)理論，覺得還是有一些抽象。

舉個(gè)例子，請問人類科學(xué)的邊界在哪里?人類科學(xué)的前提在哪里?人類的科學(xué)假設(shè)的前提是無神論，因?yàn)槿绻@個(gè)世界上到底有神沒神，我們每個(gè)人都回答不清楚。尤其隨著近來人工智能的出現(xiàn)，很多頂級頂尖的科學(xué)家都在懷疑，我們完全可以創(chuàng)造一個(gè)有神的世界，可能就是我們自己。所以如果是基于無神論，才有可能說那些科學(xué)界的公式是正確、有用的。因此，所謂的科學(xué)實(shí)驗(yàn)具備了什么? ——可能性。否則的話，有神就控制了一切。

再舉一個(gè)比較熟悉的例子，說我們到了非洲大陸，發(fā)現(xiàn)非洲的人民都不穿鞋。面對這種情況，有的優(yōu)秀銷售看到了商機(jī)，而有的銷售看到的卻是一個(gè)沒有需求的市場。但是如果我們要在非洲去建立一個(gè)智能鞋業(yè)品牌，應(yīng)該去做什么？我們假設(shè)它的前提是非洲人民隨著生活水平的提高，一定要去擁有一雙所謂的智能鞋。如果假設(shè)前提錯(cuò)了，再怎么努力，實(shí)際上都是在做無用功。所以很多創(chuàng)業(yè)者在商業(yè)模式設(shè)計(jì)上，并不害怕每天去做每一件具體的事，但是卻在做這樣決策的時(shí)候，感覺有那么一些孤單，會有那么一點(diǎn)感覺害怕，因?yàn)槟銦o法把握你的 “假設(shè)” 不成立的 “可能性”。

什么是商業(yè)模式

所謂的商業(yè)模式是企業(yè)在什么時(shí)間點(diǎn)，在什么階段以什么樣的方式，賺什么樣的錢。這幾句話聽起來跟白開水一樣，但是每句話都值得認(rèn)真去思考。時(shí)間點(diǎn)是指你企業(yè)經(jīng)營的時(shí)機(jī)，在市場當(dāng)中在今年、明年，還是在后年？以什么樣的方式，用產(chǎn)品還是用服務(wù)，你去賺什么樣的錢？大錢、小錢、長錢、短錢、好錢、壞錢。當(dāng)我們看到很多企業(yè)家都看到了財(cái)富報(bào)表所謂的利潤增長去努力的時(shí)候，很多應(yīng)收帳款最終變成了壓跨他的最后一根稻草。

很多耳熟能詳?shù)幕ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)，為什么今天不掙錢？可能是為了屏蔽行業(yè)當(dāng)中的一些進(jìn)入者，而這里就蘊(yùn)含了很多關(guān)于商業(yè)模式的思考。 商業(yè)模式設(shè)定一定會有一個(gè)爆發(fā)的賺錢時(shí)機(jī)，所以可能今天他的不掙錢，是為了用戶爆炸性增長。因此，結(jié)構(gòu)和時(shí)機(jī)是一個(gè)企業(yè)商業(yè)模式最核心的兩個(gè)要素。

商業(yè)模式跟盈利模式是包含關(guān)系，商業(yè)模式更多是關(guān)于企業(yè)如何盈利和企業(yè)如何持續(xù)盈利的終極思考。我也接觸過很多 A 輪之前或者 B 輪之前的企業(yè)家，都在關(guān)注盈利的問題，并沒有去思考如何倍增盈利。思考盈利是一個(gè)企業(yè)家的天性，但是再往上一個(gè)層次，當(dāng)利潤到達(dá)一千萬的時(shí)候，商業(yè)模式能不能夠支撐每年負(fù)荷增長呢？我們說百度每個(gè)季度復(fù)合增長，很可怕，算復(fù)利。所以怎么在明天賺兩倍、三倍的錢，這是第二個(gè)層次的思考。

馬化騰在去年說了這樣一句話：如果我沒有研發(fā)出微信，可能現(xiàn)在 QQ 已經(jīng)倒塌。所以這樣千億美金級的公司創(chuàng)始人，都在思考商業(yè)模式的終極問題。對于我們來講，我們更應(yīng)該從一開始上路的時(shí)候，就對這些問題無比重視。

當(dāng)然了商業(yè)模式并不是說是萬能藥， 不是說規(guī)劃好了商業(yè)模式，明天就能上市了。一定是一個(gè)有機(jī)的結(jié)合，與執(zhí)行是相輔相成的。

商業(yè)模式六式

根據(jù)長達(dá)將近十年的經(jīng)驗(yàn)，我們總結(jié)出：對于企業(yè)經(jīng)營行為來講，最重要的是以下這六點(diǎn)，如果我們能夠把這六點(diǎn)做好，一個(gè)好的商業(yè)模式應(yīng)該就躍然紙上。

第一，目標(biāo)客戶。所有優(yōu)秀的商業(yè)模式一定是抓住了其目標(biāo)客戶的隱性核心需求。很多創(chuàng)業(yè)伙伴經(jīng)常容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤是，他們只鎖定了目標(biāo)人群，但并沒有深入到用戶群體客戶素描核心的畫面，也就是我們所說的應(yīng)用場景。

第二，收益倍增?，F(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為一個(gè)好的 idea 就決定了一切，實(shí)際上并不是。在如今大家的想法都趨同的環(huán)境下，你的商業(yè)模式如何能夠脫穎而出呢？如果今年要實(shí)現(xiàn) 200%于去年的收益，明年還要 200%于今年，這一定是通過你所采取的商業(yè)模式中盈利模型的重組和創(chuàng)新才能夠得到。

第三，思考革命性降低成本。真正好的商業(yè)模式不光是收益倍增了，還想著成本要革命性降低。同樣道理，成本革命性降低，并不是指去把員工的工資降一降，把日常的運(yùn)營成本降一降，把該發(fā)的年終獎扣一扣。當(dāng)初建立商業(yè)模式時(shí)必須運(yùn)用倍增的思路。

第四，可復(fù)制性。如果一個(gè)企業(yè)可以被稱之為企業(yè)，是一定可以怎么樣？——復(fù)制自己，不斷增長。 但更核心的一點(diǎn)就是要去想如何在復(fù)制自己的同時(shí)，另別人復(fù)制不了你。 如果你能做到這一點(diǎn)，那么離你成為獨(dú)角獸就不遠(yuǎn)了。

第五，控制力與定價(jià)權(quán)。 真正優(yōu)秀的商業(yè)模式不光讓競爭對手進(jìn)不來，讓大的產(chǎn)業(yè)資本進(jìn)不來，還需要對客戶實(shí)施控制力與定價(jià)權(quán)。

第六，系統(tǒng)性價(jià)值鏈。 首先一定要具備平臺思維，再從平臺思維一定要具備生態(tài)思維，現(xiàn)在頂級的、頂尖的大佬們都在構(gòu)筑系統(tǒng)性價(jià)值鏈，即一個(gè)生態(tài)思維。小米生態(tài)、BAT 各種生態(tài)，都是在做布局。

方法論

一、找到目標(biāo)用戶

在說方法論前先舉一個(gè)例子，美國一家做醫(yī)療器械代理和醫(yī)療服務(wù)的公司——卡地納。其實(shí)醫(yī)療的服務(wù)市場很分散，可就是有一家醫(yī)藥代理公司，竟然做到了世界 500 強(qiáng)。這個(gè)企業(yè)的 CEO 在他的自傳里面寫到了一個(gè)重要場景，描繪他如何獲得殺手級隱性需求。CEO 本人喜歡喝點(diǎn)小酒，所以他也經(jīng)常去找醫(yī)院的院長去喝酒，喝酒的時(shí)候就會問院長們需要什么呀，有什么需求。問了近三年，一直沒有問到一個(gè)讓他怦然心動的隱性核心需求。直到一天，一個(gè)院長喝多了酒，輕描淡寫說了一句：“你知道嗎?我當(dāng)院長十八年，最痛苦的一件事，我醫(yī)院配的藥吃死人。” 聽到這里，大家可能覺得吃藥吃死人是一個(gè)特小概率的事?？蛇@個(gè) CEO 回去后就立馬開始找數(shù)據(jù)，但因?yàn)獒t(yī)院是給民眾建的配套福利，所以數(shù)據(jù)根本就沒有被廣為報(bào)道過。經(jīng)過不斷收集研究，他發(fā)現(xiàn)每年美國醫(yī)院因?yàn)槌运幒歪t(yī)療手術(shù)器械拿錯(cuò)而把人致死的數(shù)字，是交通事故的兩到三倍。

緊接著卡地納做了很多布局，首先他研發(fā)了一套藥房抓藥的管理系統(tǒng)。其實(shí)醫(yī)院的醫(yī)生抓錯(cuò)藥的機(jī)率比較小，藥吃死人的主要原因就是藥跟藥之間的化學(xué)成分不匹配。所以他做了大量在醫(yī)療上化學(xué)元素匹配的研究，建立了大數(shù)據(jù)庫。這樣當(dāng)醫(yī)生抓錯(cuò)了藥，在所有使用這個(gè)系統(tǒng)的客戶端都會報(bào)警。加上醫(yī)院還是有很大資金自主使用權(quán)，后來 N 家醫(yī)院都買了這個(gè)系統(tǒng)。

因?yàn)閷︶t(yī)院的熟悉，他也充分了解到：做一次手術(shù)，從采購部門到備庫，再到把所謂的手術(shù)器械像鉗子、棉花、消毒，到最后執(zhí)行手術(shù)，整個(gè)過程可以用手忙腳亂來形容。比如病人肚子里被縫了一個(gè)棉球啊、鑷子啊，再比如醫(yī)生 5號被配成了 8號的，醫(yī)生戴著不舒服，結(jié)果一刀劃下去，病人就沒命了。所以他又做了一件事，開了一個(gè)商城，這其實(shí)是一個(gè)很龐大的系統(tǒng)。每家醫(yī)院在你手術(shù)前半個(gè)小時(shí)下單，商場在規(guī)定時(shí)間內(nèi)為你準(zhǔn)備手術(shù)所有所需材料。這一點(diǎn)，讓他做成世界 500 強(qiáng)。

這個(gè)案例啟發(fā)我們：去研究客戶你不如研究你的非顧客。與其天天花大量的事件去研究什么樣的人需要我的產(chǎn)品，不如想想在這樣一個(gè)行業(yè)里面，有哪些人只不過因?yàn)闆]有創(chuàng)新者出現(xiàn)，不得以只能采用這種服務(wù)。找出來這就是你的創(chuàng)新點(diǎn)。就像男人于女性內(nèi)衣店而言就是拒絕型非顧客。你有沒有想過，如果能讓這些拒絕型非顧客走進(jìn)女性內(nèi)衣店，你就成功了。沒有想象中的那么難，香港有一家上市公司就做到了，他們不是讓你穿的人去買，而主打的是定位你的送禮需求。

二、收益倍增

用三點(diǎn)拋磚引玉：

第一，不同產(chǎn)品的組合盈利。舉個(gè)例子，沃爾瑪應(yīng)該是 70年 代開始高速發(fā)展，它到底有什么特點(diǎn)？直到今天，沃爾瑪?shù)拇笈谱由弦矊懙氖?“天天平價(jià)”，這是他發(fā)家的一個(gè)非常核心的廣告訴求——便宜?？赡芎芏嘀袊髽I(yè)家看當(dāng)年世界第一企業(yè)是這么干的，也跟著學(xué)，就告訴大家他不賺錢，于是就有了當(dāng)年中國制造業(yè)的血流成河。因?yàn)樗麄兛吹搅吮硐?，沒有看到本質(zhì)。當(dāng)然真正優(yōu)秀的商業(yè)模式，應(yīng)該是一聽就聽得懂，一想就想不到盡頭。比如沃爾瑪天天說它平價(jià)，其實(shí)根本就不平價(jià)。為什么？因?yàn)槲譅柆斢兴淖誀I業(yè)務(wù)。雖然沃爾瑪里的紅牛、康師傅比別家都便宜，但是沃爾瑪自營產(chǎn)品的毛利大概在 40%左右。看到這個(gè)數(shù)字，我們管他叫搶錢。再加上沃爾瑪周轉(zhuǎn)速度非?？?，錢就這么進(jìn)了口袋。

“看吧，組合盈利就是這么酷炫。”

第二，盈利環(huán)節(jié)的重組和改變。 送給大家一句話—— 將他人的主要價(jià)值，變?yōu)槟愕?span style="position: relative;">附加價(jià)值。星巴克在咖啡連鎖經(jīng)營行業(yè)內(nèi)，可以講是戰(zhàn)無不勝。但在很多年前，在臺灣卻被一家當(dāng)?shù)仄髽I(yè)在經(jīng)營數(shù)據(jù)上打敗，這家企業(yè)叫 85 度 C。他做了什么創(chuàng)新呢？在盈利環(huán)節(jié)上，星巴克賣品質(zhì)非常好的純正咖啡，售價(jià)三十多錢 / 杯。但星巴克門面面積很大，平效要去支撐的話，一杯咖啡的毛利是非常高的。因?yàn)橹饕峭ㄟ^銷售咖啡去盈利，咨詢團(tuán)隊(duì)想過，要不要去拓展不同盈利產(chǎn)品，比如說賣面包等等。但星巴克認(rèn)為面包的香味或者其他食物的香味會影響咖啡空間的味道，所以直到今天，星巴克只有沒味道的，冷藏的面包，這樣才不會影響咖啡氣味的產(chǎn)品。但是看看 85 度 C 先用 10 平米的店面，把平效做上去，把人流動起來，而不是坐在那兒喝咖啡，成本降下去。光實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，其實(shí)一點(diǎn)都不值得興奮。它又做了一個(gè)盈利環(huán)節(jié)重組，一杯跟星巴克差不多的咖啡只賣 8 塊錢。8 塊錢一杯的咖啡也就是打平，把星巴克主要價(jià)值變成了附加價(jià)值。85 度 C 更多是在賣自己的面包，一個(gè)面包賣十塊錢，而面包的成本比咖啡低得多。就這樣，85 度 C 在區(qū)域市場擊敗了世界 500 強(qiáng)。

第三，突破性創(chuàng)新。 簡單的說，就是拋開產(chǎn)品、拋開時(shí)間點(diǎn)和原有模式，在盈利的模式上進(jìn)行突破性創(chuàng)新，達(dá)到盈利倍增的頂峰。我舉個(gè)例子，盛景網(wǎng)聯(lián)。沒有一個(gè)人想到一家做培訓(xùn)起家的公司能夠做到新三板定增的 150 億市值，也沒有一個(gè)人會想這家公司能夠去設(shè)立一個(gè)百億的母基金。八年前左右，當(dāng)時(shí)只有 “鼎暉”、“達(dá)成 “這樣一些機(jī)構(gòu)，天使幾乎沒有。在那個(gè)時(shí)候，最先要做的就是要讓這批高凈值人群和有融資需求的企業(yè)家去了解融資，所以其產(chǎn)品本身不光賺了培訓(xùn)的錢（通過去年的財(cái)務(wù)報(bào)表看出，培訓(xùn)咨詢業(yè)務(wù)達(dá)到凈利潤不到兩個(gè)億，這點(diǎn)錢的想象空間其實(shí)有限。因?yàn)榕嘤?xùn)大家都知道很難復(fù)制，很難規(guī)模化），還改變了這一部分人群的思路。一波人把自己財(cái)富積累十幾年的資金全部交予你基金管理，一部分人還通過基金孵化了很多好的項(xiàng)目，最終再往上疊加成立母基金，讓中國所有基金來去為這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)打工。所以這是一種商業(yè)模式的設(shè)計(jì)，它跑得很快。這種模式區(qū)別于傳統(tǒng)的培訓(xùn)和咨詢公司，承載的規(guī)模也就更大。

三、革命性降低成本

徹底去除成本，或者將成本降低到只剩 20%，那樣才叫真正的革命性。餐飲上市公司的 80%以上都是占據(jù)了行業(yè)內(nèi)最大的成本優(yōu)勢。餐飲公司是房租成本最大嗎？餐飲公司是品牌宣傳成本最大嗎？其實(shí)都不是。餐飲公司最大的成本是聘用和管理廚師的費(fèi)用。廚師一不高興了，店都沒法開張。因此，當(dāng)用火鍋這個(gè)方式去實(shí)現(xiàn)連鎖運(yùn)營的時(shí)候，在成本上實(shí)現(xiàn)了革命性降低成本，所以更有可能性去成功。再比如如家，如家革命性的不光是去除了平價(jià)旅店的大堂，他甚至連五星級酒店的大堂和會議室都去掉了。它降低成本簡直到了令人發(fā)指的地步：有機(jī)會你把床抬起來看，如家的床鋪底下是都不鋪地磚的。如家只干兩件事：不同的城市一樣的家&睡好。

四、復(fù)制性

自己可以復(fù)制自己，別人復(fù)制不了你。其實(shí)有很多種別人為什么不能復(fù)制你的做法，比如思科就是做技術(shù)壁壘。當(dāng)年思科很厲害，一臺設(shè)備毛利我估計(jì)會高達(dá) 70%、80%，同期，清華紫光也曾風(fēng)光一時(shí)。當(dāng)時(shí)路由器非常火，一幫清華人出來躊躇滿志地說我們要研發(fā)超一代的路由器，紫光花了好幾個(gè)億，用了一年多時(shí)間，終于出來一臺，甚至說超越思科最尖端的路由器半代以上，這幫人馬上說市場屬于我們了，中國所謂的民族品牌有希望了。然后去搞新聞發(fā)布會，這個(gè)新聞發(fā)布會當(dāng)天搞，當(dāng)天思科就發(fā)布一條消息，正式推出 5 代路由器技術(shù)，那幫人聽完都傻了。人家思科從來都不曾把自己最尖端的產(chǎn)品推到這個(gè)市場上，包括因特爾，技術(shù)壁壘永遠(yuǎn)儲存三代以上。這就是大企業(yè)商業(yè)模式當(dāng)中的技術(shù)壁壘，非常核心的，讓別人復(fù)制不了你。

五、控制力和定價(jià)權(quán)

舉一個(gè)案例說明：如何在你的客戶身上實(shí)現(xiàn)你的定價(jià)權(quán)、控制力。去年你賣給客戶的產(chǎn)品價(jià)格為十塊錢，今年你能賣二十，明年你能賣八十，這一聽覺得肯定就是奸商??！但有一個(gè)東西叫東阿阿膠。叫阿膠的品牌很多，叫東阿阿膠的就是它。實(shí)際上，東阿阿膠過去每一年都會提價(jià)，比黃金還貴。他其實(shí)一直在做一件事——養(yǎng)驢。中國可用于生產(chǎn)阿膠的驢的圍欄數(shù)，最鼎盛時(shí)期他們占到了 70%左右。當(dāng)這種上游資源被它牢牢控制的時(shí)候，價(jià)格定價(jià)權(quán)就在他身上。還有像寶潔公司，超市貨架上飄柔、海飛絲、沙宣都是他家的，你買洗發(fā)水，市場上的產(chǎn)品都被他占據(jù)了。所以我們要從這些角度出發(fā)去設(shè)定未來實(shí)現(xiàn)定價(jià)權(quán)的道路，雖然這是一件級別非常高的事。

六、系統(tǒng)性生態(tài)鏈

創(chuàng)始人一定要去思考，從應(yīng)用思維上關(guān)注客戶痛點(diǎn)的功能性，到平臺思維幫助你所在行業(yè)，再到生態(tài)思維。蘋果就有軟的 + 硬的商業(yè)模式，通過軟件做切口，把人綁定；通過所謂的商城，每一個(gè)客戶的應(yīng)用需求在自己的生態(tài)里面得到滿足。如果你只是切入到某一類需求，比如淘寶就叫平臺，而不是生態(tài)。生態(tài)是延展到你生活的各種產(chǎn)品。所以一種能夠真正將我們的客戶綁定在平臺，同時(shí)能夠去左右其他的應(yīng)用場景，是非常關(guān)鍵的，也是非常具有想象空間的。再比如，無論是做媒體類，還是做產(chǎn)品類，還是做分銷，它都可以。我們一開始也需要具備這樣的一種從應(yīng)用思維到平臺思維，再到生態(tài)的思維。

聽完這么多栗子，大家是不是都成了松鼠了呢？最后以一句話作為收尾： 所有的創(chuàng)新都來自于可能，所有的創(chuàng)新都來自于自己的深信不疑。

創(chuàng)業(yè)者們，加油！