在有關(guān)動物的新聞中常會出現(xiàn)一句極具喜感的評論“現(xiàn)已加入肯德基豪華午餐”，網(wǎng)友對洋快餐的調(diào)笑成就了一個無心插柳的網(wǎng)絡(luò)熱詞，其實對企業(yè)來說，整合現(xiàn)有的供應(yīng)鏈提供額外的產(chǎn)品或服務(wù)，是一種常見的商業(yè)策略，如Uber就有從快遞到送餐的個性化服務(wù)，滴滴則在打車、專車之后，連續(xù)推出快車、順風(fēng)車等產(chǎn)品。很多人不解的是，為什么像Uber和滴滴不是深耕現(xiàn)有的專車服務(wù)，坐待意料之中的收獲，反而匆忙進(jìn)入那些前景不明的細(xì)分市場，急于打造互聯(lián)網(wǎng)出行全平臺？不合情理的抉擇背后有著怎樣的商業(yè)考量？

搶占潛在風(fēng)口，抑制資本盲動

李彥宏曾經(jīng)教導(dǎo)創(chuàng)業(yè)者：總是提防騰訊沒有前途！而騰訊何嘗不對創(chuàng)業(yè)者心懷敬畏，創(chuàng)新發(fā)展到今天，破壞性和顛覆性愈益明顯，看似恢宏的商業(yè)帝國很可能瞬間崩塌，共享經(jīng)濟(jì)的崛起令創(chuàng)新的門檻不斷下探，Uber商業(yè)神話就是一個具體而微的例子。最近估值達(dá)到500億美元的Uber受到風(fēng)投的追捧，那些曾經(jīng)的明星公司都被它拋在身后：攜程市值107美元，去哪兒58億美元，藝龍不到7億美元，甚至攜程的股東—美國頭號在線旅游公司Priceline的市值也不過610美元左右。

在中國，Uber的成功被滴滴快速復(fù)制，但這個雙雄并立的市場顯然并不平靜：

共享是把雙刃劍，閑散的私車資源可以被Uber和滴滴用來破解出租車?yán)Ь?，也可以實現(xiàn)別人的雄心壯志，這里只有贏者通吃，沒有所謂的良性競爭。在美國，Airbnb和Uber各霸一方，并無可與匹敵的對手。以Uber來說，日均訂單早破百萬，以每單抽取20%的傭金計算，贏利可觀，但家底殷實的Uber在資本市場卻仍然激進(jìn)，籌劃的新一輪融資規(guī)模將達(dá)15億美元，Travis Kalanick甘冒原始股權(quán)被稀釋的風(fēng)險其實有不得已的苦衷。

因為Uber必須狙擊Lyft、Getaround這樣的創(chuàng)新公司，后者的業(yè)務(wù)形態(tài)決定了他們一旦獲得資本支持，就有可能用補貼爭奪和瓦解Uber的供應(yīng)鏈，即使他們無法贏利。對此，深謀遠(yuǎn)慮的Travis Kalanick采取了兩條對策：

一是通過不斷融資將資本市場與Uber結(jié)成利益共同體，打壓Lyft、Getaround的融資空間。迄今為止，Lyft的F輪估值只有25億美元，Getaround和Relayrides仍然無足輕重，Uber還特別注意引入戰(zhàn)略投資者，例如此前與百度的合作，主要是為了防止競爭對手突然獲得有力的渠道資源，在特定市場對Uber構(gòu)成威脅，此前阿里參投Lyft即是信號；

二是通過不斷擴張的產(chǎn)品線，維系訂單量的持續(xù)增長，保持和提升平臺的粘性和穩(wěn)定性，這對于在輿論漩渦中掙扎的Uber有著特殊意義。

在這方面，程維要算是Travis Kalanick的知音，滴滴啟動快車、順風(fēng)車等業(yè)務(wù)有著與Uber相似的訴求，前段時間，P2P租車在資本市場風(fēng)頭正勁，之后則是拼車公司屢獲風(fēng)投，但經(jīng)過Uber和滴滴的打壓，紛紛偃旗息鼓，愛拼車的停止運營即是一例。

以體量換時間，牽制政策、輿論和對手

某種程度上說，互聯(lián)網(wǎng)出行服務(wù)是在與時間賽跑，變成大而不倒、強壯有力并能夠支配諸多公共資源的商業(yè)巨無霸，可算是洗雪創(chuàng)新原罪的一種有效方法。

無限延伸的產(chǎn)品線能夠幫助Uber和滴滴聚集更多的社會資源，宣傳共享創(chuàng)新和綠色出行理念，保持足夠的公關(guān)熱度，影響未來的政策走向。當(dāng)然反對派和既得利益者總是存在的，Uber和滴滴在聚攏更多同盟軍的同時，也制造了更多敵人，不得不在三條戰(zhàn)線上艱苦奮戰(zhàn)。

在輿論方面，Uber和滴滴極為成功，這既得利于80后迅速成長為社會中堅力量，也受益于自下而上推動變革的觀念深入人心，互聯(lián)網(wǎng)出行公司通過提供質(zhì)優(yōu)價廉的服務(wù)贏得了消費者，而批評者則被描繪成陳腐的保守主義者，這是營銷和公關(guān)的雙重勝利。

近來各地查處專車事件頻出，有關(guān)出租車改革辦法和專車管理新規(guī)也都在醞釀，在這個關(guān)鍵時間節(jié)點，備受關(guān)注的互聯(lián)網(wǎng)出行公司亟需發(fā)出整齊劃一的聲音，所以Uber和滴滴快速進(jìn)入各個細(xì)分市場，依托自身體量將小型初創(chuàng)公司從市場中排擠出去或邊緣化，減少雜音的同時也將自己變成政府對話的唯一對象，才是破局之道，否則類似北京破窗和廣州圍堵這樣的戲碼持續(xù)上演終非了局。上海交通委在多番踟躕之后終于將出租車公司和滴滴整合為出租車信息服務(wù)平臺可說是這種努力的結(jié)果。

另一個因素是Uber和滴滴的巨人之爭，同是立足于私車資源，零和博弈現(xiàn)象嚴(yán)重，一家所得必為一家之失，所以無論Uber還是滴滴都拼命擴充和維持哪怕是并不賺錢的產(chǎn)品，這也成了一條隱蔽的競爭輔線。

規(guī)模第一，贏利第二的生態(tài)系統(tǒng)

互聯(lián)網(wǎng)出行是Big business已然毫無爭議，但是否賺錢以及如何賺錢仍是一個復(fù)雜的問題，而且在中國和美國有著迥然不同的答案。在美國，Uber雖然處處滲透著創(chuàng)始人那種“與天斗，與人斗，其樂無窮“的戰(zhàn)斗哲學(xué)，但它的經(jīng)營管理仍然遵循著傳統(tǒng)的商業(yè)邏輯，也就是MBA教程中那些凜然不可侵犯的核心原則。Uber更多乞靈于技術(shù)手段而不是價格杠桿調(diào)節(jié)需求，支撐Travis Kalanick那些宏大愿景的秘密在于：Ube仍是一家賺錢的公司。

但在中國一切都不同了，年輕一代是吃著互聯(lián)網(wǎng)的免費大餐成長起來的，他們期待用最低的價格享受最好的服務(wù)，他們會精心計算返券和優(yōu)惠的最佳用法，并樂于分享，以此為榮，Uber和滴滴不得不用低價+補貼輪番刺激和洗腦，才能吸引他們共同來完善這個商業(yè)模式，這就催生了一個規(guī)模第一，贏利第二的生態(tài)系統(tǒng)。

單以目前展開的幾條出行產(chǎn)品線而論，專車本是定位高于出租車的產(chǎn)品，由于競爭激烈，司機的贏利空間已經(jīng)攤薄，快車等低端產(chǎn)品的加入更是雪上加霜，但他們必須咬牙堅持，因為價格從來是基于市場而不是成本，Uber和滴滴只能從動態(tài)定價等收益管理手段上尋求解決之道。拼車是看不出任何贏利前景，因為單均金額過低，司機只有嘗鮮心態(tài)，缺乏服務(wù)意識，乘客的期望值也不高，整套體系的運轉(zhuǎn)全靠補貼支撐。拼車有許多細(xì)分市場，通勤拼車雖然有穩(wěn)定需求，但在中國這樣的人情社會，低成本的解決方式并不少。Uber推出Uberpool和人民優(yōu)步的核心目的，是以低廉的價格贏得更廣泛的用戶，穩(wěn)定供應(yīng)鏈，快速創(chuàng)造足夠規(guī)模的現(xiàn)金流。電商巨子Jeff Bezos在解釋Amazon的成功之道時，曾說：“世界上只有兩類公司，一類拼命想收更多的錢，一類是努力想收少一點。我們是后者。”Uber顯然從中深受啟發(fā)。

滴滴順風(fēng)車則有另一番野心，程維和柳青當(dāng)然知道這個產(chǎn)品不可能贏利，而且是訂單越多、虧損越多的惡性循環(huán)，但滴滴通過引導(dǎo)加強了它的社交屬性，“相逢是一種默契，緣分妙不可言，希望你坐在副駕位置”，這樣的短信話術(shù)顯然試圖淡化服務(wù)的商業(yè)色彩，而渲染一種邂逅的氛圍。易到用車的周航曾經(jīng)憧憬：司機和乘客不應(yīng)該是冰冷的服務(wù)關(guān)系，而應(yīng)該有良性的互動，司機可以被收藏，然后像老朋友一樣被時不時的翻出來。滴滴顯然正在實踐。

滴滴快車的產(chǎn)品屬性比較復(fù)雜，它雖然有效對沖了Uber的低價策略，但與滴滴的其他產(chǎn)品也存在雙手互搏，快車的另一個定位是傳統(tǒng)出租車的替代品，顯示出滴滴已經(jīng)對整合現(xiàn)有出租車資源不抱希望，開始提前布局，但廣告文案強調(diào)低價并對出租車猛烈開火在最近嚴(yán)苛的大環(huán)境下顯得格格不入，直接導(dǎo)致了北京交通委的約談。

歸根結(jié)底，Uber和滴滴們“盡人事而安天命”的努力是否奏效，最終還是要由正在醞釀的專車新規(guī)來決定，假如這份新規(guī)真如目前所披露的那樣，堅持營運資質(zhì)和私家車禁入兩大門檻，那么互聯(lián)網(wǎng)出行市場很可能面臨重新洗牌。