20世紀80年代初期,百事可樂在北美的市場份額從1972年的4%增加到了11%,而可口可樂在這一地區(qū)的市場份額從1972年的18%下降到12%。在之前舉行的味道“盲測”中,消費者普遍認為百事可樂的味道優(yōu)于可口可樂的味道。為此,可口可樂采取了應(yīng)對措施,推出了所謂的“新口味可口可樂”,試圖奪回市場,但最后以災(zāi)難性的失敗而告終。
馬爾科姆•格拉德威爾(Malcolm Gladwell)在其暢銷書《眨眼之間》(Blink)中針對可口可樂的慘敗給出了這樣的解釋:“失敗的原因不是他們過于在意口味測試??谖?lsquo;盲測’這個理念本身就是不正確的。因為在現(xiàn)實世界中,誰都不會在一無所知的情況下飲用可口可樂。我們在品嘗可口可樂的時候,不由自主地聯(lián)想到了它的品牌、形象、罐子,甚至想到了其顯眼的紅色商標。”
第二,消費者對自己過去的選擇都投入了一定的情感。他們喜歡自己了解的東西。如果消費者對一種商品不熟悉,認為自己一旦重新選擇就會承擔一定的風險,他們就會傾向于選擇自己熟悉的商品。消費者喜歡不斷地驗證當初選擇的正確性。比如,他們會說“我一直用的都是‘別克’”。換句話說,消費者對原來熟悉的品牌的確具有忠誠度,但這是因為在更大程度上,他們之前的消費習(xí)慣能夠很好地滿足自己的需要,讓他們感到欣慰。
第三,市場上的后來者往往認為,要贏得客戶,就必須打敗現(xiàn)有的市場領(lǐng)導(dǎo)者。于是,他們推出質(zhì)量更好的產(chǎn)品,雄心勃勃地要驅(qū)逐當前在市場上占有主導(dǎo)地位的同類商品的供應(yīng)商。
市場上的后來者往往試圖迎著重重挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)變消費者的忠誠度,改變他們的購物習(xí)慣,扭轉(zhuǎn)他們的品位和偏好。但消費者轉(zhuǎn)換品牌并沒有供應(yīng)商想象的那么簡單。消費者很少會放棄自己鐘愛的品牌,再去選擇另一個品牌。
雖然消費者有一個最喜愛的品牌,而且選擇該品牌的次數(shù)最多,但他們會在同類商品中選擇三四個可以接受的品牌,不時地循環(huán)重復(fù)選擇其他幾個品牌。換句話講,消費者看似轉(zhuǎn)換了品牌,實際上只是在有限的幾個品牌中循環(huán)重復(fù)。
人們不是忠誠于某一個品牌,但會忠誠于少數(shù)幾個已經(jīng)選定的“保留品牌”,尤其是最喜愛的品牌,在同類商品中,75%的選擇都獻給了這個品牌。更重要的是,人們不喜歡改變自己的習(xí)慣。人們一般會選擇自己了解的品牌并保持長期的忠誠。
雖然世界上90%的市場后來者采取的競爭戰(zhàn)略都是通過“價格更低、質(zhì)量更好”的產(chǎn)品搶奪市場份額,但這種做法幾乎注定是以失敗而告終的。努力從當前的市場主導(dǎo)者手中搶份額,不如創(chuàng)造一個新的、不同的市場。
大多數(shù)市場領(lǐng)導(dǎo)者都認為,自己之所以能夠占據(jù)領(lǐng)先地位,是因為他們目前主導(dǎo)、防守的這個市場最早是由自己創(chuàng)造出來的。資本主義為人稱道的活力不僅僅來源于不同企業(yè)在當前市場上的競爭,在更大程度上來源于全新商業(yè)模式的發(fā)明以及所有行業(yè)的涅槃重生。換句話講,戰(zhàn)略的意義不在于進攻或防守市場地位,而在于創(chuàng)造或毀滅某個市場。