企業(yè)現(xiàn)有的模式無法適應企業(yè)發(fā)展的需求情況下,必定引來新一輪的組織架構(gòu)變革。
在組織架構(gòu)變革的過程中,凡是沒有合理的組織設計方案和實施方案,沒有充分考慮到變革中所產(chǎn)生的困難和阻力,沒有按照組織架構(gòu)設計應有的程序去進行,而僅憑著企業(yè)領導人的“心血來潮”和“振臂高呼”,用“運動”的方式進行實施,并要求“限期完成”的,其結(jié)果將肯定是失敗。
一、理解不透:為精簡而精簡
不少國有企業(yè)未能充分理解精簡機構(gòu)的意義,單純地將其作為組織架構(gòu)設計的標準。這些企業(yè)的領導者懷著滿腔的熱情也在搞變革
,結(jié)果卻是“為精簡而精簡”:一種情況是,機構(gòu)撤并后,覺得不適應工作需要,又趕緊恢復,或是以新的面目出現(xiàn),“新瓶裝舊酒”,結(jié)果人員減了又增;另一種情況是,在部門人員精簡后,未能加強學習
和改進管理工作,職工的工作習慣和責任心跟不上,只是對付眼前的日常事務,工作越做越粗,產(chǎn)生明減暗不減等現(xiàn)象。
二、理解不當:組織架構(gòu)變革就是機構(gòu)和人員的增減
很多國有企業(yè)在企業(yè)組織需要進行改造的時候,便單純地在機構(gòu)和人員的增減上面做文章。
殊不知,機構(gòu)和人員的變化,會牽涉到相應的流程、職能、職權(quán)等方面的變化。如果只進行數(shù)量上的簡單加減而忽略了內(nèi)在相關因素的變化,這樣的組織變革 是不會成功的。
把企業(yè)組織架構(gòu)從個別角度、某個局部去理解,就不能收到組織架構(gòu)整體優(yōu)化的效果。
三、盲從:照貓畫虎
一些國有企業(yè)領導者看到大勢所趨,不得不對本企業(yè)進行組織架構(gòu)機構(gòu)變革
。舉例:曾經(jīng)有一家企業(yè),發(fā)現(xiàn)新設立了
企業(yè)管理
辦公室,便詢問其原因,才知道,這是照葫蘆畫瓢,看到同行別的企業(yè)成立了便趕緊也拼湊了出來的。
抄襲別的企業(yè)的組織條文和方式,就等于放棄了弄清自己特定組織及其環(huán)境的特殊方面的機會。
當然,這類問題的產(chǎn)生可能與國家行政主管部門對企業(yè)的強行干預有關。
這種做法對企業(yè)沒有多大的好處。企業(yè)領導缺乏對本企業(yè)組織架構(gòu)的深刻認識,當外部形勢要求進行組織變革
時,便東拼西湊地抄襲其它企業(yè)的做法,沒有考慮企業(yè)組織的需要,也沒有科學地設計新組織的功能,其結(jié)果當然是可笑的,甚至是有害的。
四、頭疼醫(yī)頭,腳疼醫(yī)腳
有的企業(yè)領導對企業(yè)組織缺乏深入了解,因此在組織架構(gòu)設計時,采取“頭疼醫(yī)頭,腳疼醫(yī)腳”的方法。某個時候
銷售
工作比較重要,就增加銷售人員,而另一時候生產(chǎn)常常出現(xiàn)問題,便又加強生產(chǎn)部門的力量;今天這幾個部門之間的協(xié)調(diào)較多,就增設一個副廠長進行處理,明天那幾個部門又產(chǎn)生了矛盾,又增設一個副廠長,等等。組織架構(gòu)設計和變動沒有全面和系統(tǒng)的考慮和計劃
,勢必會造成組織結(jié)構(gòu)的無序和業(yè)務流程的混亂。
企業(yè)現(xiàn)有的模式無法適應企業(yè)發(fā)展的需求情況下,必定引來新一輪的組織架構(gòu)變革。
在組織架構(gòu)變革的過程中,凡是沒有合理的組織設計方案和實施方案,沒有充分考慮到變革中所產(chǎn)生的困難和阻力,沒有按照組織架構(gòu)設計應有的程序去進行,而僅憑著企業(yè)領導人的“心血來潮”和“振臂高呼”,用“運動”的方式進行實施,并要求“限期完成”的,其結(jié)果將肯定是失敗。
一、理解不透:為精簡而精簡
不少國有企業(yè)未能充分理解精簡機構(gòu)的意義,單純地將其作為組織架構(gòu)設計的標準。這些企業(yè)的領導者懷著滿腔的熱情也在搞變革
,結(jié)果卻是“為精簡而精簡”:一種情況是,機構(gòu)撤并后,覺得不適應工作需要,又趕緊恢復,或是以新的面目出現(xiàn),“新瓶裝舊酒”,結(jié)果人員減了又增;另一種情況是,在部門人員精簡后,未能加強學習
和改進管理工作,職工的工作習慣和責任心跟不上,只是對付眼前的日常事務,工作越做越粗,產(chǎn)生明減暗不減等現(xiàn)象。
二、理解不當:組織架構(gòu)變革就是機構(gòu)和人員的增減
很多國有企業(yè)在企業(yè)組織需要進行改造的時候,便單純地在機構(gòu)和人員的增減上面做文章。
殊不知,機構(gòu)和人員的變化,會牽涉到相應的流程、職能、職權(quán)等方面的變化。如果只進行數(shù)量上的簡單加減而忽略了內(nèi)在相關因素的變化,這樣的組織變革 是不會成功的。
把企業(yè)組織架構(gòu)從個別角度、某個局部去理解,就不能收到組織架構(gòu)整體優(yōu)化的效果。
三、盲從:照貓畫虎
一些國有企業(yè)領導者看到大勢所趨,不得不對本企業(yè)進行組織架構(gòu)機構(gòu)變革
。舉例:曾經(jīng)有一家企業(yè),發(fā)現(xiàn)新設立了企業(yè)管理辦公室,便詢問其原因,才知道,這是照葫蘆畫瓢,看到同行別的企業(yè)成立了便趕緊也拼湊了出來的。
抄襲別的企業(yè)的組織條文和方式,就等于放棄了弄清自己特定組織及其環(huán)境的特殊方面的機會。
當然,這類問題的產(chǎn)生可能與國家行政主管部門對企業(yè)的強行干預有關。
這種做法對企業(yè)沒有多大的好處。企業(yè)領導缺乏對本企業(yè)組織架構(gòu)的深刻認識,當外部形勢要求進行組織變革
時,便東拼西湊地抄襲其它企業(yè)的做法,沒有考慮企業(yè)組織的需要,也沒有科學地設計新組織的功能,其結(jié)果當然是可笑的,甚至是有害的。
四、頭疼醫(yī)頭,腳疼醫(yī)腳
有的企業(yè)領導對企業(yè)組織缺乏深入了解,因此在組織架構(gòu)設計時,采取“頭疼醫(yī)頭,腳疼醫(yī)腳”的方法。某個時候銷售工作比較重要,就增加銷售人員,而另一時候生產(chǎn)常常出現(xiàn)問題,便又加強生產(chǎn)部門的力量;今天這幾個部門之間的協(xié)調(diào)較多,就增設一個副廠長進行處理,明天那幾個部門又產(chǎn)生了矛盾,又增設一個副廠長,等等。組織架構(gòu)設計和變動沒有全面和系統(tǒng)的考慮和計劃
,勢必會造成組織結(jié)構(gòu)的無序和業(yè)務流程的混亂。