目前全球經(jīng)濟形勢不容樂觀，中國經(jīng)濟高速增長的時代也一去不復(fù)返，那么企業(yè)家們該如何在 企業(yè)戰(zhàn)略 層面上應(yīng)對？隨著世界經(jīng)濟全球化和一體化進程的加快和隨之而來的國際競爭的加劇，對企業(yè)戰(zhàn)略的要求亦愈來愈高。當(dāng)一個公司成功地制定和執(zhí)行價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略時，就能夠獲得戰(zhàn)略競爭力。

一家公司實施的戰(zhàn)略，競爭對手不能復(fù)制或因成本太高而無法模仿時，它就獲得了競爭優(yōu)勢。只有當(dāng)競爭對手模仿其戰(zhàn)略的努力停止或失敗后，一個組織才能確信其戰(zhàn)略產(chǎn)生了一個或多個有用的競爭優(yōu)勢。此外，企業(yè)家也必須了解，沒有任何競爭優(yōu)勢是永恒的。競爭對手獲得用于復(fù)制該公司價值創(chuàng)造戰(zhàn)略的技能的速度，決定了該公司競爭優(yōu)勢能夠持續(xù)多久。

綜上所述，在市場中合理的利用各種資源與能力才是公司取得核心競爭力從而獲得利潤的保證。企業(yè)家需要牢記“今天的努力是為明天的收獲”、“人無遠(yuǎn)慮、必有近憂”。

但是有的公司制定了符合當(dāng)前形勢的戰(zhàn)略，卻在執(zhí)行上卻遇到了不少的問題。戰(zhàn)略執(zhí)行為什么會失敗呢？我曾經(jīng)為一家外商獨資企業(yè)做過關(guān)于 企業(yè)管理 的咨詢工作，總經(jīng)理是一位年輕的“海歸”，
其下屬的設(shè)計，質(zhì)量管理， 生產(chǎn)管理 ，采購等中層經(jīng)理都是在國內(nèi)工作經(jīng)驗豐富的“土鱉”。在公司的項目推進過程中，卻總是遇到不大不小的障礙。例：設(shè)計部門在公司的5S推進活動時，經(jīng)常缺席活動會議，原因是設(shè)計部門主管認(rèn)為現(xiàn)場改善與設(shè)計部沒有很大關(guān)系。

生產(chǎn)與質(zhì)量部門一直堅持自部門的方針非常正確，不需要做現(xiàn)場的改進與改善，缺乏時常提高自身素質(zhì)的意識。采購部門在收到其他職能部門的訂單要求時，為了生產(chǎn)安全起見，常用的做法就是放大采購量，造成倉庫的庫存經(jīng)常超過預(yù)期，造成庫存的大量浪費

。這樣的企業(yè)管理問題是因為沒有企業(yè)戰(zhàn)略嗎？不是，公司面向市場潛力巨大的中國和印度制定了合理的企業(yè)戰(zhàn)略，而且，每年的 銷售 額以年20%的增長率遞增，可以說公司不是在戰(zhàn)略制定上有問題，而是在戰(zhàn)略執(zhí)行上出了問題。

日產(chǎn)汽車公司的卡洛斯戈恩先生曾說日產(chǎn)的歷代經(jīng)營者和我考慮的東西一樣。實際上以前的戰(zhàn)略和目前的戰(zhàn)略沒有什么不同。日產(chǎn)汽車公司能戲劇性復(fù)蘇的主要原因是「戰(zhàn)略」5%、「執(zhí)行」95%。

企業(yè)的 執(zhí)行力 ，每個層級都是戰(zhàn)略的關(guān)鍵驅(qū)動因素、那么從戰(zhàn)略到執(zhí)行的障礙是什么呢？常見的情況是，公司95%的員工并不了解戰(zhàn)略內(nèi)涵，85%的執(zhí)行團隊很少討論戰(zhàn)略，75%的指標(biāo)與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度不高，60%的組織沒有將預(yù)算與戰(zhàn)略掛鉤，最后的執(zhí)行只剩下10%。

在這里我列舉一些知名企業(yè)的案例與各位分享： 福特汽車的使命是讓更多的人買的起車，迪斯尼的使命為讓全世界開心起來，中國萬科地產(chǎn)是要成為中國住宅地產(chǎn)的領(lǐng)跑者。國內(nèi)企業(yè)的阿里巴巴價值觀是客戶第一，團隊合作，擁抱變化，誠實守信。企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)的組織，組織傳承戰(zhàn)略，決定因素在組織上，落實在組織上。

需要強調(diào)的是，這里的組織不僅僅是我們通常所說的組織結(jié)構(gòu)，更多是指組織狀態(tài)與布局。

也就是說戰(zhàn)略執(zhí)行時需要聚焦組織目標(biāo)，層層傳遞與分解?？偨?jīng)理承擔(dān)目標(biāo)：
結(jié)果性指標(biāo)為主，中層承擔(dān)目標(biāo)：過程中結(jié)果性指標(biāo)為主，過程性指標(biāo)為輔，基層目標(biāo)：過程性指標(biāo)為主。我為這家外商獨資企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行上所提的一個具體作法是定期召開部門月度運營 管控 會議，由公司總經(jīng)理主持，各部門經(jīng)理發(fā)言要聚焦于最影響 績效 的關(guān)鍵問題，分析原因并找出對策，準(zhǔn)備好部門記分卡完成情況和經(jīng)理個人記分卡達(dá)成度的資料，最后由總經(jīng)理歸納關(guān)鍵的舉措，布置跟蹤和落實。

企業(yè)戰(zhàn)略是設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)并對實現(xiàn)目標(biāo)的軌跡進行的總體性、指導(dǎo)性謀劃，所以企業(yè)要不斷地讓戰(zhàn)略執(zhí)行成為持續(xù)的流程，經(jīng)常性地梳理戰(zhàn)略，分解戰(zhàn)略，分解公司戰(zhàn)略地圖及主題，制定戰(zhàn)略性預(yù)算，制定各職能部門的戰(zhàn)略地圖和主題，實施行動方案，監(jiān)控戰(zhàn)略，召開季度戰(zhàn)略會議，檢測月度關(guān)鍵績效，在公司內(nèi)保持持續(xù)學(xué)習(xí)和改善的氛圍。

企業(yè)家們在戰(zhàn)略執(zhí)行體系中的價值就是要幫助全體員工理解戰(zhàn)略，公司管理者要清晰地溝通與描述目標(biāo)，承接執(zhí)行，聚焦部門戰(zhàn)略性行動方案，分解到每個員工行動，讓結(jié)果說話，承擔(dān)責(zé)任。以往的經(jīng)驗告訴我們，以“居高臨下”的方式教訓(xùn)員工、希望實現(xiàn)“自我野心”滿足的企業(yè)戰(zhàn)略必然失敗?？偠灾?，提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力，要從企業(yè)家們每日 的自身行動開始，強大的戰(zhàn)略執(zhí)行力表明企業(yè)能以規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的流程控制業(yè)務(wù)以高于對手的效率運行，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，也是企業(yè)生存的基石。