我們知道，創(chuàng)新至少是公司效益增長的三大推動因素之一。新鮮創(chuàng)意催生更多新鮮創(chuàng)意，關系網(wǎng)絡能夠源源不斷地創(chuàng)造創(chuàng)新。此外，有效的關系網(wǎng)絡能讓擁有不同知識類型和解決方法的同事共同醞釀點子。通過充分發(fā)揮創(chuàng)新網(wǎng)絡的價值，公司領導能夠從現(xiàn)有資源中挖掘更多價值，而無需推行大規(guī)模的變革管理項目。
社交網(wǎng)絡分析可以幫助高管診斷現(xiàn)有網(wǎng)絡，確定其特點，如合作的頻率、員工之間跨職能互動的深度，并找到能夠傳播信息和知識的員工。這種信息通過理清員工和團隊的思路，能在有效創(chuàng)新網(wǎng)絡的建設中起到關鍵作用。
當我們將個人對創(chuàng)新的看法和網(wǎng)絡圖結合起來進行分析時，我們發(fā)現(xiàn)了改善的機會。令人費解的是，那些對創(chuàng)新態(tài)度最為消極的員工（大多數(shù)是中層經(jīng)理）正是大家請教最多，要求提供創(chuàng)新點子的人。事實上，他們成了新點子流動和知識共享的瓶頸。對這些人的深入分析發(fā)現(xiàn)，他們不能夠平衡新點子和手頭的工作重點，工作作風以“管教”為主，不是以“管理”為主。我們發(fā)現(xiàn)，很多公司的中層經(jīng)理都有這個問題。
高管層利用這個分析結果，創(chuàng)建一個由鼓勵創(chuàng)新點子的中層經(jīng)理網(wǎng)絡。網(wǎng)絡成員定期與高管討論新點子，并遵循相互同意的原則對這些點子進行評估。
創(chuàng)建創(chuàng)新網(wǎng)絡是藝術和科學的結合。任何網(wǎng)絡都是不可預測的，最終也是無法控制的。與其將重點放在替換一兩位沒有成效的成員，還不如創(chuàng)造活躍網(wǎng)絡的土壤，讓網(wǎng)絡大力發(fā)展起來，并從中獲益。
降低網(wǎng)絡的集中化程度是提高合作和業(yè)績的另一種方法。想象一下兩個開展相同工作，但位于不同地理位置的部門。高業(yè)績部門的一個重要特點是，領導層中大多數(shù)人思想開明，積極進取。高業(yè)績部門的信息網(wǎng)絡也是分散化的，有大量連接點。雖然在高業(yè)績部門內(nèi)也有等級差別，但是信息和知識網(wǎng)絡的分布較為分散，有更多的成員積極參與。而低業(yè)績部門只有一個領導，他控制大多數(shù)的活動，對公開合作持消極態(tài)度，網(wǎng)絡連接較少，設計較為集中化。
設計、實施和管理創(chuàng)新網(wǎng)絡有四大關鍵步驟。此外，高管還可通過找到合適的員工組合和平衡點，對網(wǎng)絡目標進行調(diào)整。就像跨職能小組一樣，創(chuàng)新網(wǎng)絡也需要不同的技能和態(tài)度。根據(jù)我們的經(jīng)驗，這包括幾種主要類型人才的組合：
點子創(chuàng)造者喜歡出點子，他們認為，問對的問題要比有對的答案更重要，他們較為愿意在重大試驗項目中冒險。
研究型人才喜歡挖掘數(shù)據(jù)，找到規(guī)律，藉此找到新點子。他們最可能是網(wǎng)絡中尋找消費者意愿，并將其視為主要輸入意見的那些成員。
專家型人才重視某個領域的效率，并珍惜創(chuàng)造成績的機會。
監(jiān)制型人才協(xié)調(diào)網(wǎng)絡內(nèi)的各種活動。其他人向其請教新點子，或求助完成工作。
制作型人才最可能是網(wǎng)絡中聯(lián)系各個小組和團體的成員。
這種人員計劃
是一種模糊科學。一個需要更多點子的小組或網(wǎng)絡就需要增加點子創(chuàng)造者的數(shù)量。如果一個網(wǎng)絡面臨的挑戰(zhàn)是如何將合適的點子商業(yè)化，則管理層可能需要考慮增加制作型人才和專家型人才的數(shù)量?？傊邉?chuàng)新意識的人可能更適合到擁有更多制作型人才的公司去供職。
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