“王老吉”租賃費低于國際慣例100多倍
據(jù)悉，王老吉創(chuàng)始于1828年，主要有廣州和香港兩脈，其中香港支脈于1890年前后單獨發(fā)展，一百多年間來與廣州支脈無任何經(jīng)營關(guān)系。廣州王老吉繼承了王老吉的祖業(yè)和秘方。也就是今天廣藥王老吉的前身。廣州王老吉在民國時期，注冊了王老吉商號、商標(biāo)、王老吉公孫父子圖商標(biāo)等一系列無形資產(chǎn)。1956年按照公私合營政策，國家以贖買方式從王老吉第四代傳人手中承接了廣州王老吉商標(biāo)、秘方、工藝、員工等所有生產(chǎn)資料，成為國有企業(yè)并發(fā)展至今。
1995年，羊城藥業(yè)(廣藥的前身)與鴻道集團(加多寶母公司)簽約，將紅罐和紅瓶王老吉的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)授予鴻道集團。
2000年鴻道集團與廣藥簽訂商標(biāo)許可主合同，將商標(biāo)的使用期限延長至2010年。借用王老吉這個涼茶行業(yè)的百年老字號，加多寶獲得了豐厚利潤。為了更長時間使用這個商標(biāo)，在合同還有8年到期的情況下，董事長陳鴻道在2002年至2003年通過三次行賄300萬元港幣，又簽訂兩份補充協(xié)議，將王老吉商標(biāo)許可期限延長至2020年。
但是商標(biāo)使用費卻變化不大。在2000年為400多萬元，到2010年為491.4萬元，即便到2020年也只有500多萬元。而鴻道集團經(jīng)營王老吉早在2010年
銷售
額就達160多億元。按照國際慣例，商標(biāo)使用費以銷售額的5%收取，而鴻道所付的只占0.03%，低于國際慣例100余倍，被媒體稱為“史上最廉價商標(biāo)租賃”，同時造成嚴(yán)重的國有資產(chǎn)流失!
2004年，陳鴻道行賄案東窗事發(fā)，陳鴻道在供詞中承認，其行賄是為了簽訂商標(biāo)補充協(xié)議，以低廉價格延長使用時間。2005年10月2日，廣東公安邊防部門將陳鴻道抓捕歸案，當(dāng)月19日，陳鴻道取保候?qū)?，后棄保潛逃?/div>
加多寶董事長潛逃無法對話，廣藥只能訴諸于法律
2004年廣藥集團新班子調(diào)整之后，認識到嚴(yán)重偏低的“王老吉”商標(biāo)使用費將造成國有資產(chǎn)的巨額流失，一直尋求各種方式予以糾正。
2010年5月雙方所簽的主合同到期，廣藥以電話、公函、律師函等方式多次與鴻道集團聯(lián)系，對方皆以“董事長不在”為由不予理睬。為協(xié)商解決商標(biāo)授權(quán)問題，廣藥專門派出高管到其香港總部溝通，對方仍說“董事長不在”將廣藥拒之門外。由于陳鴻道畏罪潛逃，導(dǎo)致王老吉商標(biāo)糾紛無法進行對話。2011年4月26日，廣藥集團向中國國際經(jīng)濟貿(mào)易仲裁委員會正式提出仲裁申請。
在長達380天的仲裁階段，仲裁貿(mào)易委員會曾于2012年3月14日協(xié)調(diào)雙方和解，廣藥方面8名成員到場，但是對方卻臨時單方面放棄。“在和解之路上，我們進行了多次努力，但都沒成功。甚至去年在收回王老吉商標(biāo)授權(quán)之后，仍多次在公開場合表達雙方合作的意愿，但并沒有得到對方的響應(yīng)。這與加多寶陳鴻道潛逃海外的缺位關(guān)系密切。正是陳鴻道一步步激化了王老吉之爭。”倪依東說。
加多寶扮民企打悲情牌，實為外資身份
事實上，經(jīng)查證，加多寶是在英屬維京群島注冊的外資企業(yè)，是香港鴻道集團全資子公司，企業(yè)性質(zhì)為外資。十多年來，其利用外資身份在國內(nèi)獲得了土地、稅收等特殊優(yōu)惠。在低價租賃“王老吉”，利用國有資產(chǎn)謀取高額利潤的同時，加多寶又處處以“民企弱勢者”的身份，大打“悲情牌”;并且利用時下社會對國企的輿論，使用黑公關(guān)等手段，不斷攻擊廣藥集團和公有制經(jīng)濟，博取民眾同情。
廣東外語外貿(mào)大學(xué)王衛(wèi)紅教授指出，悲情
營銷
其實是一種暴力營銷，因為綁架民意，為的是獲得法律之外的另一種特權(quán)，獲得法律面前人人平等之外的“特殊待遇”。加多寶利用外資身份獲得投資上的優(yōu)惠政策，又扮演“民企”獲得輿論上的“超國民待遇”，這才是真正的特權(quán)階層。
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隨機讀管理故事：《分工》
一位年輕的炮兵軍官上任后，到下屬部隊視察操練情況，發(fā)現(xiàn)有幾個部隊操練時有一個共同的情況：在操練中，總有一個士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動。經(jīng)過詢問，得到的答案是：操練條例就是這樣規(guī)定的。原來，條例因循的是用馬拉大炮時代的規(guī)則，當(dāng)時站在炮筒下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩，防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)的時間。現(xiàn)在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時調(diào)整，出現(xiàn)了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國防部的表彰。
一位年輕的炮兵軍官上任后，到下屬部隊視察操練情況，發(fā)現(xiàn)有幾個部隊操練時有一個共同的情況：在操練中，總有一個士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動。經(jīng)過詢問，得到的答案是：操練條例就是這樣規(guī)定的。原來，條例因循的是用馬拉大炮時代的規(guī)則，當(dāng)時站在炮筒下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩，防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)的時間。現(xiàn)在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時調(diào)整，出現(xiàn)了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國防部的表彰。
[分析]管理的首要工作就是科學(xué)分工。只有每個員工都明確自己的崗位職責(zé)，才不會產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象。如果公司象一個龐大的機器，那么每個員工就是一個個零件，只有他們愛崗敬業(yè)，公司的機器才能得以良性運轉(zhuǎn)。公司是發(fā)展的，管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)實際動態(tài)情況對人員數(shù)量和分工及時做出相應(yīng)調(diào)整。否則，隊伍中就會出現(xiàn)“不拉馬的士兵”。如果隊伍中有人濫竽充數(shù)，給企業(yè)帶來的不僅僅是工資的損失，而且會導(dǎo)致其他人員的心理不平衡，最終導(dǎo)致公司工作效率整體下降。
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