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  2013年10月03日    總裁網(wǎng)      
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     目前大量的中小私企的 企業(yè)文化 是一種自我封閉的,只求“和”、不求“變”,以人情管理為主體的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化應(yīng)該如何改造?企業(yè)制度又如何建立呢?是不是把新的企業(yè)制度建立起來,傳統(tǒng)的企業(yè)文化就得到改造了呢?其實,問題并非如此簡單。
 
    因為,任何制度都是以文化為基礎(chǔ)的,新的企業(yè)制度必須以新的企業(yè)文化為基礎(chǔ)。不對舊的企業(yè)文化進行改造,新的企業(yè)制度根本建不起來,也生存不下去。所以,要靠新的企業(yè)制度的導入,來改造舊的企業(yè)文化是根本不可能的。那么舊的企業(yè)文化究竟靠什么來改造?
 
    靠外力!外力就是改造舊的企業(yè)文化的唯一力量。
 
    新的企業(yè)制度要么是企業(yè)從外部學來的,要么是企業(yè)從外部引入的新人做出來的,要么是企業(yè)請外部專家所做的,總之,即是新的企業(yè)制度,當然是外界導入的。但外界導入的制度并不能真正算外力。因為做為一種模式化的、文本化的制度而言,它是外力的物化,是固化,不是一種活的外力。它已經(jīng)失去了與活生生的內(nèi)力較量和交鋒的生命力,它只是一個被內(nèi)力所使用的東西。使用它,它就有價值,不用它,它就沒有價值,它沒有為自己爭取價值的能力。就象ISO文件:做出來之后,既可能被企業(yè)所用,約束企業(yè)中人的行為,也可能被鎖在柜中,無人問津。不管是被用還是被鎖,這套文件是沒有發(fā)言權(quán)的。企業(yè)從外部引入的新人也是如此:這些新人在引入之前,可能講什么話老板都聽,甚至可能言聽計從,而一旦進入企業(yè)內(nèi)部,其“力”的性質(zhì)就發(fā)生了改變,外力就變成了內(nèi)力。盡管人還是那個人,話還是那句話,但所起的作用和價值卻遠非當初能比,為什么呢?就因為“人”的屬性以及“力”的屬性發(fā)生了改變。企業(yè)自己從外部抄來的或?qū)W來的制度就更不用說了,當這些制度在別的企業(yè)使用時,這個企業(yè)內(nèi)部的人可能還會津津樂道地談?wù)撨@些制度,甚至會感嘆自己的企業(yè)沒有這些制度。但一旦自己的企業(yè)導入了這些制度以后,問題就可能發(fā)生180度的轉(zhuǎn)變:人們不再認可這些制度,紛紛認為這些制度雖好,但不適合自己的企業(yè)。其實這都是借口,真正的原因只有一個:當這些制度成為一種內(nèi)部的東西的時候,它就失去了改變企業(yè)所必須具備的基本屬性——外在性。
 
    所以,外力并且是始終保持這種外在屬性的活的外力,才是改造企業(yè)傳統(tǒng)文化的唯一力量。所謂始終保持外在屬性的活的外力,就是指始終處在企業(yè)外部的人,當然也包括其它外部的企業(yè)。
 
    外部人才能從文化上改造企業(yè),這是中國中小私企的宿命。這不是能力問題,也不是故弄玄虛,而是因為文化的同化力太強。一個活生生的外人,一個原本有思想有能力的外人,只要成為了企業(yè)一分子,它就會被企業(yè)文化所同化或所排斥。我們不能忘了:中國中小私企的企業(yè)文化是容不得外人的,要么是自己人,要么是敵人。是自己人,就意味著已經(jīng)同化了,你還怎么去改造他;是敵人,你連呆都呆不住,自己的生存都成問題,你又哪里有能量、哪里有資源去改造他?所以,內(nèi)人是很難改造企業(yè)文化的。改造企業(yè)的制度、措施、機構(gòu)等等都有可能,但改造企業(yè)文化絕對沒有可能。
 
    澤亞企管在咨詢服務(wù)過程中就認識一些幫助企業(yè)提升很大業(yè)績的 經(jīng)理人 ,他們進行了一些制度上的、管理方法上的變革 ,使企業(yè)業(yè)績得到了大幅度的提升。但自己不得不離開企業(yè),其根源就在于他們沒能真正改造企業(yè)文化。像他們這種人對企業(yè)就只具有利用價值,不具有天然的融合性、一體性。骨子里,他與企業(yè)還是格格不入的,那么他走就是遲早的事。這樣的經(jīng)理人所進行的變革是知識技術(shù)層面的,是企業(yè)文化所能夠接受的層面,對企業(yè)業(yè)績也會有所提升。但如果再往前走,變革再深入,觸及到企業(yè)文化層面,經(jīng)理人就只能自己走人,他無力改變企業(yè)文化。這種經(jīng)理人進行變革所引入的制度和模式,并沒有從根本上動搖中小私企的企業(yè)文化,要么會在這批經(jīng)理人離開后被企業(yè)所放棄,要么就變了味,在今后的應(yīng)用中走了樣。
 
    只有活的外力,也即外部的人才能改造企業(yè)文化還有一層原因:企業(yè)文化是一種活的東西,它的載體是企業(yè)內(nèi)部活生生的人。尤其是有一定經(jīng)驗和資歷的管理人員,他們有能力(至少相對于現(xiàn)時企業(yè)內(nèi)部的狀況而言),有經(jīng)驗,又還有一定的權(quán)力和勢力,并且有一些企業(yè)政治斗爭的經(jīng)驗,這些人是非常善于化解各種對自己不利因素的入侵的,他們即便單個人做不到,群體也一定能做到。所以任何死的規(guī)定、文件,哪怕再正確,在別人的企業(yè)再有用,他們都有本事把它們給“滅”了。改變這些企業(yè)的文化,就必須與這些人交鋒,就必須把這些人身上所攜帶的企業(yè)文化“病菌”統(tǒng)統(tǒng)給抑制住。然而,你首先抑制的就是這些活生生的人,他們不反感嗎?他們會聽命嗎?于是,沖突很難避免,要想在沖突中扭轉(zhuǎn)局勢,左右方向,就只能與這些人進行心理的、知識的甚至人品的較量,這種較量中所發(fā)生的一切,都難以準確地預(yù)估,較量中所使用的方法和工具,都必須顧及企業(yè)與個人的處境。
 
    從本質(zhì)上來講,所有反對變革的人都不是壞人,也沒有誰成心讓企業(yè)毀滅,都是從自我保護出發(fā)!由于恐懼、擔憂,由于企業(yè)以往的相互信任的機制產(chǎn)生了動蕩。這又是由于企業(yè)以往保障員工切身利益的方式不科學、不客觀,讓人們不得不把自己的命運綁在人與人的信任關(guān)系上,那么一旦人與人關(guān)系的任何改變,都會讓員工(尤其是管理人員)惶恐不安就再正常不過了。
 
    所以,這種交鋒和較量絕不是誰消滅誰的較量,而是共同改變的過程。當然,在這個過程中,有些人身上因為攜帶了這些因素,改變就有些針對他們自身,他們在改變中就會特別痛苦,因而要反抗,要排斥,要讓別人也痛苦。這其實沒什么不可理解的,沒必要采取你死我活的方式,一切都應(yīng)審時度勢地進行。
 
    這些都必須依賴于一個相對獨立于企業(yè)的、能審時度勢深刻理解管理變革實質(zhì)并擁有較為豐富的管理變革經(jīng)驗的外部專家團隊的介入。從內(nèi)部改造企業(yè)文化的唯一的一種可能,就是老板本人受到了外界強力的沖擊,痛下決心改造自己,然后使企業(yè)文化逐漸發(fā)生了變化。但這同樣離不開外力的強大的沖擊,以及在改造企業(yè)文化過程中外力的介入。
 
    所以,外力對企業(yè)文化的建設(shè)就必須從對老板的改變開始。
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隨機讀管理故事:《驢肉卷餅》
一哥們?nèi)ベI驢肉卷餅,對老板說:“給我卷一個,不要蔥, 給我多放點肉,放,放,再放,再放點,再多放點……” 
老板抬頭看著他,幽幽地說:“我給你卷頭驢吧?”   
啟示    
服務(wù)的前提是利潤,利潤空間可以被擠壓,但絕不能消失,否則連同利潤一起消失的還有服務(wù)。
所以不要一味的過度要求,每個人都要生存,你拿走了他生存的空間,服務(wù)也就消失了。
請尊重每個行業(yè)每一位盡心盡力為我們服務(wù)的人。
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