打造百年老店：企業(yè)必須在戰(zhàn)略方向、卓越運(yùn)營、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新和人才管理等方面具有核心競爭力。精益倡導(dǎo)者堅(jiān)信精益對企業(yè)打造獨(dú)特的競爭力具有不可或缺的作用。

 

    創(chuàng)于1984年，從制造工具起家的美國丹納赫公司在過去二十年時(shí)間平均每年給投資回報(bào)率高達(dá)25%（與此同時(shí)，股神巴菲特旗下的公司平均每年給投資者的匯報(bào)是21%）。在過去八年時(shí)間里，每年的利潤至少115%轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金。其成功的最大秘訣就是列任公司CEO堅(jiān)信精益的未來，帶領(lǐng)其所有高管從1987年開始堅(jiān)持不懈地在全公司推行、實(shí)施精益。在1987年11月5日2013年2月1日的二十五年多時(shí)間里，該公司的股價(jià)上漲了116倍。

 

    領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)入實(shí)施

 

    稱職的倡導(dǎo)者不僅是企業(yè)內(nèi)部精益活動(dòng)的搖旗吶喊者，更是領(lǐng)導(dǎo)精益在組織內(nèi)的導(dǎo)入和實(shí)施。位于美國威斯康星州的泰德康醫(yī)療集團(tuán)，正是在時(shí)任集團(tuán)CEO的涂尚德博士的全力推動(dòng)和積極領(lǐng)導(dǎo)下，在七年時(shí)間里大幅度提高醫(yī)療質(zhì)量、病人和醫(yī)護(hù)人員的滿意度，同時(shí)還創(chuàng)造了二千多萬美元的經(jīng)濟(jì)效益。以下是眾多成功案例中選出的二個(gè)實(shí)例：[1]

 

    在泰德康醫(yī)療集團(tuán)，2002年因冠動(dòng)脈手術(shù)導(dǎo)致的患者死亡率大概在4%，每年有12個(gè)患者死亡。7年里通過對心臟手術(shù)的多次改善，手術(shù)時(shí)間上的浪費(fèi)減少了40%，死亡率降低為零。而且患者在醫(yī)院的平均住院時(shí)間從6.3天降到4.9天，醫(yī)療成本降低了22%.全國范圍，因冠動(dòng)脈手術(shù)導(dǎo)致的死亡率，從1993到2003這10年期間，大約在3.44%到2.3%，根據(jù)美國醫(yī)療保健局（U.S.Department of Health）和Human Services Agency for Healthcare Researchand Quality的統(tǒng)計(jì)，死亡率在10年間穩(wěn)步上升。泰德康2009年，共計(jì)350例心臟手術(shù)，其中只有一例死于冠動(dòng)脈手術(shù)。

 

    合作護(hù)理單元從2007年底開始試運(yùn)營，在最初的兩年里，共有2，400名患者接受了新的醫(yī)療方式的護(hù)理。泰德康醫(yī)院和其他類似的醫(yī)療單元相比，在患者滿意度、工作質(zhì)量和減少用藥錯(cuò)誤方面，取得了顯著的成效。例如肺炎治愈率起初只能達(dá)到由聯(lián)邦質(zhì)量委員會(huì)設(shè)定質(zhì)量標(biāo)志的38%，通過持續(xù)改善，該指標(biāo)逐步上升到95%.根據(jù)患者的回饋，他們對就診的滿意度從68%提升到90%，平均的住院時(shí)間從4天減少為3天。總之患者們花費(fèi)了較短的時(shí)間，卻獲得了更好的醫(yī)療服務(wù)。因?yàn)樵O(shè)計(jì)合作護(hù)理模式的改善小組在減少資源、時(shí)間和精力上，下了很大的功夫，因此每一個(gè)改善項(xiàng)目都比傳統(tǒng)單元節(jié)省了30%的成本。

 

    開發(fā)實(shí)施戰(zhàn)略

 

    精益倡導(dǎo)者在內(nèi)外部精益顧問的幫助下，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況（面臨的挑戰(zhàn)、可獲得的資源、變革的能力等）制定分步的精益實(shí)施戰(zhàn)略。百年老店美國英格索蘭（1906年在美國紐約證交所 上市 ）在將精益導(dǎo)入到其在亞洲的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)時(shí)，先在其制造工廠將精益用于質(zhì)量的改善、產(chǎn)量的提升、交貨期的縮短和庫存周轉(zhuǎn)的加快。在制造基地精益轉(zhuǎn)型取得初步成果后，一方面通過工廠全員參與繼續(xù)擴(kuò)大成績，另一方面將精益應(yīng)用到售后服務(wù)縮短響應(yīng)時(shí)間、應(yīng)收帳款管理、垂直市場開發(fā)等、新產(chǎn)品研發(fā)等非制造領(lǐng)域；目前又正在將精益推廣到其目標(biāo)市場的客戶，如國內(nèi)的三甲醫(yī)院、來自歐美的大型制造企業(yè)、大型的 房地產(chǎn) 企業(yè)。

 

    確保信息暢通

 

    對于企業(yè)而言，精益轉(zhuǎn)型是重大的變革。在任何變革中，由于各種原因（如不理解、不認(rèn)同、等）都會(huì)有干部和員工采取事不關(guān)己、高高掛上、甚至消及阻礙的態(tài)度。稱職的精益倡導(dǎo)者就會(huì)利用一切機(jī)會(huì)（每個(gè)季度的業(yè)務(wù)審核會(huì)、每周的例會(huì)、對業(yè)務(wù)問題的每次探討，等）、一切渠道（會(huì)議的、公司內(nèi)部的電子刊物、墻板報(bào)、等）介紹精益轉(zhuǎn)型的愿景、目標(biāo)、各階段、目前的進(jìn)展、取得的成績、面臨的挑戰(zhàn)。

 

    變革大師、哈佛大學(xué)的科特教授認(rèn)為：“溝通同時(shí)需要話語和行動(dòng)，而后者更為重要。”[2]所以，稱職的精益倡導(dǎo)者既是精益思想的傳播者更是精益思想的實(shí)踐者。

 

    展示耐性毅力

 

    只要方向正確、領(lǐng)導(dǎo)得法、項(xiàng)目選擇正確，精益可以在較短時(shí)間內(nèi)取得顯著成果。譬如產(chǎn)品的故障率下降90%、產(chǎn)品交貨周期縮短80%、在醫(yī)院將設(shè)備清潔和消毒的周期時(shí)間縮短70%，等等。但是精益轉(zhuǎn)型是個(gè)過程而不是一場運(yùn)動(dòng)或一個(gè)事件。在歷經(jīng)數(shù)年的過程中會(huì)出現(xiàn)波折，會(huì)出現(xiàn)反復(fù)。精益倡導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到需要5一10年的時(shí)間才能將變化的流程、行為習(xí)慣溶入企業(yè)的文化。

 

    堅(jiān)持不懈學(xué)習(xí)

 

    精益貌似簡單（其工具如7種浪費(fèi)、5S、面條圖、看板等都是“土得掉渣”）實(shí)則博大精深（不僅有幾十種常用工具，而且可以廣泛應(yīng)用于各個(gè)領(lǐng)域如精益研發(fā)、精益財(cái)務(wù)、精益 營銷 、精益銀行、精益醫(yī)療、精益建筑等）。更為重要的是精益轉(zhuǎn)型成功與否取決于在精益原則指導(dǎo)下的精益思想的傳播與活學(xué)活用。著名精益專家Jamie Flinchbaogh認(rèn)為“思想決定行為，行為決定行動(dòng)，行動(dòng)決定結(jié)果。”[3]稱職的精益倡導(dǎo)者都是精益特別是精益思想不懈的學(xué)習(xí)者。

 

    達(dá)到全員參與

 

    精益不是企業(yè)內(nèi)外部精益專家的“上躥下跳”、也不是只針對一線員工的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、更不是 企業(yè)管理 者的“口頭革命”，而是從公司CE〇到中層干部到普通員工的全員參與。精益倡導(dǎo)者的挑戰(zhàn)之一就是確保企業(yè)內(nèi)部75%以上的干部和員工參加學(xué)習(xí) 、參與改善，理解精益、接受精益，在日常的工作中自覺運(yùn)用精益。

 

    慶祝勝利成功

 

    有人說美國人是靠牛排、牛奶和表揚(yáng)長大的；而中國人是靠批評長大的。不是我們國人不喜歡被表揚(yáng)而是我們不習(xí)慣表揚(yáng)別人。精益轉(zhuǎn)型的成功需要精益實(shí)踐者在完成本職工作的同時(shí)付出良多（不管是學(xué)習(xí)還是實(shí)踐）。精益倡導(dǎo)者有責(zé)任會(huì)同人事、財(cái)務(wù)等部門制定相關(guān)的激勵(lì)政策，更重要的是創(chuàng)造一個(gè)慶祝勝利的文化。慶祝勝利的另外效用是證明精益就在你我的身邊。我們相信：榜樣的力量是無窮。

 

    如果有了這么稱職的精益倡導(dǎo)者，你們企業(yè)的精益轉(zhuǎn)型離成功還遠(yuǎn)嗎？