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  2013年10月03日    價值中國      
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    企業(yè)開始實施戰(zhàn)略的時候容易陷入困境。雖然企業(yè)在所經(jīng)營的市場領(lǐng)域中尋找到了機會,卻只能看著最終結(jié)果達不到預(yù)期目標而束手無策。很少有企業(yè)能夠弄清楚個中原因。

    其實其中原因之一就是錯誤估計實力、資產(chǎn)配置不當、 執(zhí)行力 度不夠——這些都會影響 企業(yè)戰(zhàn)略 目標的實現(xiàn)。雖然有些公司能夠正視這些問題,但很少有企業(yè)重視實施新戰(zhàn)略所必需的領(lǐng)導(dǎo)能力,更不用說將領(lǐng)導(dǎo)力視為戰(zhàn)略起點。這種疏忽導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略實施結(jié)果令人大失所望。何謂“領(lǐng)導(dǎo)力”?好的管理者能兌現(xiàn)承諾,實現(xiàn)可預(yù)期的結(jié)果,并偶爾能有所提高,而領(lǐng)導(dǎo)者則具備實現(xiàn)業(yè)績突破的開拓能力。如會通過推出新產(chǎn)品、開拓新市場或以更快的速度和更低的成本實現(xiàn)更好的經(jīng)營業(yè)績,從而開創(chuàng)前所未有的新局面。

     企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力 遠不只是指幾名位居高層的優(yōu)秀男女。領(lǐng)導(dǎo)力包括企業(yè)內(nèi)3%至5%的能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)績突破的各級員工的開拓能力。大膽的戰(zhàn)略常常要求在多條戰(zhàn)線上取得突破,因此,企業(yè)若想獲得戰(zhàn)略成功,就需要在各個層面都擁有強勢和有力的領(lǐng)導(dǎo)。如要進行一宗并購交易,需要遍布企業(yè)的各業(yè)務(wù)單位及職能部門的領(lǐng)導(dǎo),以整合最佳做法,產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng),同時努力維持正常的運營。

    另外,并購雙方的各級領(lǐng)導(dǎo)者不能把合并僅僅看作是技術(shù)層面的工作,而更要鼓舞員工士氣,朝著更高的目標前進。隨著戰(zhàn)略維度和相應(yīng)戰(zhàn)略舉措的增加,領(lǐng)導(dǎo)壓力也相應(yīng)增加。從對不同行業(yè)、不同規(guī)模企業(yè)的研究中可以發(fā)現(xiàn),越是業(yè)績好的企業(yè),特別是那些志向遠大的企業(yè),反而越難滿足在領(lǐng)導(dǎo)力方面的要求,這并不奇怪。當然,業(yè)績差的企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)能力方面也相當匱乏。企業(yè)的目標越高,或企業(yè)在戰(zhàn)略方向上的轉(zhuǎn)型越激進,其領(lǐng)導(dǎo)力的差距就越大。這一規(guī)律對績優(yōu)企業(yè)和績差企業(yè)同樣適用。

    忽視領(lǐng)導(dǎo)力將產(chǎn)生嚴重后果。雖然大多數(shù)首席執(zhí)行官都承認領(lǐng)導(dǎo)力很重要,但很少有人能準確評估在領(lǐng)導(dǎo)力上的差距。更少有人能夠建立一套機制,在適當?shù)臅r候培養(yǎng)具備適當能力的適當數(shù)量的領(lǐng)導(dǎo)者,以備不時之需。如果企業(yè)根據(jù)現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)量來確定實現(xiàn)某一戰(zhàn)略目標(如擴大現(xiàn)有業(yè)務(wù)或開發(fā)新業(yè)務(wù))所需要的領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)量,那么就會發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)數(shù)量的差距,而且企業(yè)必須解決這個問題。即便企業(yè)擁有足夠的領(lǐng)導(dǎo)者,這些領(lǐng)導(dǎo)者在能力上也可能存在不足。如一家進行全球擴張的企業(yè)可能會發(fā)現(xiàn),現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)者缺乏在陌生地區(qū)經(jīng)營所需的文化敏感性?;蛘撸患议_拓新市場的公司可能會發(fā)現(xiàn)工程師過多,而業(yè)務(wù)開發(fā)人員卻不足。如果沒有在戰(zhàn)略舉措推行前系統(tǒng)地評估領(lǐng)導(dǎo)力,就會導(dǎo)致高層管理人員在最后一刻還在忙于彌補差距,這會造成嚴重后果。

    從短期來看,企業(yè)在推行新戰(zhàn)略時如果沒有找好合適的領(lǐng)導(dǎo)者,那么現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)者就會被迫承擔更多的責任。這些領(lǐng)導(dǎo)者要應(yīng)對新的挑戰(zhàn),他們的日常工作量必然增加,做其他工作的時間就會相應(yīng)減少。通常,他們會放棄那些成效不易界定的工作,如員工發(fā)展,因為這類工作的成效不會立即顯現(xiàn)。如果企業(yè)給現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)者壓上過多的工作負荷,則他們的整體效率就會急劇下降。所以從一開始,這種取舍就已經(jīng)危及到戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。而在這種情況下仍然執(zhí)行戰(zhàn)略的企業(yè),要么以為靠這種次優(yōu)的領(lǐng)導(dǎo)層也能實現(xiàn)目標,要么以為只要實現(xiàn)部分原定目標就能獲得相應(yīng)比例的戰(zhàn)略凈現(xiàn)值。這兩種想法可能都犯了致命的錯誤:一著走錯,滿盤皆輸。

    從長期來看,如果領(lǐng)導(dǎo)力差距長期存在,無疑會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)量與質(zhì)量的下降。企業(yè)進入一個惡性循環(huán),優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要么工作負荷過大,要么疲于應(yīng)付各種臨時任務(wù),因此沒有時間來培養(yǎng)年輕人才。總有一天,當他們要交權(quán)的時候,就只能面對一群經(jīng)驗不足、準備也不足的接班人。這種惡性循環(huán)如果不加以遏制,就可能最終使企業(yè)的核心業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略發(fā)展岌岌可危。
 

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隨機讀管理故事:《敵人與朋友》
  林肯作為美國總統(tǒng),他對政敵的態(tài)度引起了一位官員的不滿。他批評林肯不應(yīng)該試圖跟那些人做朋友,而應(yīng)該消滅他們。"當他們變成我的朋友時,"林肯十分溫和地說,"難道我不是在消滅我的敵人嗎?" 
  
  營銷啟示:朋友和敵人是相對的,如果一個敵人變成了朋友,不正是少了一個敵人嗎?在銷售市場上,競爭對手是相對的,如果相互之間通過聯(lián)盟共同開拓市場,對于企業(yè)來說不但節(jié)省了大量的銷售成本,而且市場空間會更廣闊。 
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