只有極少的公司能夠大刀闊FU地變革 已經(jīng)根深蒂固的工作模式，進(jìn)而重新回到行業(yè)領(lǐng)先地位。而能夠預(yù)見新的需求并調(diào)用必要的內(nèi)、外部資源滿足這些需求的公司則更為罕見。反之，在實(shí)施公司原有戰(zhàn)略時(shí)表現(xiàn)出的慣性和承諾通常會(huì)妨礙公司發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)或科技的轉(zhuǎn)向，導(dǎo)致出現(xiàn)業(yè)績(jī)下滑（往往是財(cái)務(wù)危機(jī)），這更使得公司不得不思變。鮮有公司會(huì)自愿實(shí)施模式轉(zhuǎn)型，棄舊迎新。通常公司都是在迫不得已的時(shí)候才會(huì)開始尋找新的發(fā)展路徑。

    這向公司管理層提出了兩個(gè)重要問題。首先，衰退是不是不可避免？其次，公司是否一定要在面對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)衰退時(shí)才能夠?qū)嵤┳兏?，還是在沒有壓力時(shí)就能朝著新的策略轉(zhuǎn)型？管理學(xué)者注意到，盡管衰退或許不是無法避免，但是每過一段時(shí)間就會(huì)很有可能發(fā)生。基于這一理由，有些人表示企業(yè)亟需有意識(shí)地培養(yǎng)新的動(dòng)態(tài)能力，而不是完全依賴其以往的優(yōu)勢(shì)。

    為了弄清某些公司是如何得以在不斷調(diào)整戰(zhàn)略的同時(shí)維持高水平的業(yè)績(jī)的，我們對(duì)英國(guó)最大的上市公司中的215家進(jìn)行了一番研究。我們用以衡量其業(yè)績(jī)的指標(biāo)包括從1984年至2003年這20年間的利潤(rùn)、股東資金收益和總資產(chǎn)收益。部分長(zhǎng)期保持突出業(yè)績(jī)的公司因?yàn)樯孀愕男袠I(yè)相對(duì)比較安全和穩(wěn)定，所以它們大多數(shù)都不必實(shí)施重大戰(zhàn)略變革就能維持高績(jī)效。不過，我們的目標(biāo)是從少數(shù)成功轉(zhuǎn)型并且表現(xiàn)出色的公司身上獲得啟發(fā)。除此之外，我們還想了解歷史所起的作用—例如公司需要在哪些管理方式以及能力上進(jìn)行積累。

    因此，我們決定集中關(guān)注三家戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的公司，并將其與相似行業(yè)內(nèi)的另外三家無需實(shí)施大刀闊FU的變革依然很成功的公司進(jìn)行分組比較。第一組是吉百利史威士（CadburySchweppes）和聯(lián)合利華（Unilever），兩者均是包裝商品領(lǐng)域的老牌龍頭企業(yè)，其歷史均可追溯至19世紀(jì)。第二組是樂購(gòu)（Tesco）和桑斯博里（J.Sainsbury），均為英國(guó)超市業(yè)舉足輕重的公司，同時(shí)其規(guī)模在全球食品零售商中也排在前列。第三組為施樂輝（Smith&Nephew）和SSL國(guó)際集團(tuán)（SSLInternational），這兩家公司均活躍于全球醫(yī)療設(shè)備及其相關(guān)產(chǎn)品的市場(chǎng)。

    這些公司與其比較對(duì)象相比業(yè)績(jī)表現(xiàn)如何呢？很明顯，吉百利史威士比聯(lián)合利華更勝一籌。除在1984年時(shí)略遜于聯(lián)合利華外，吉百利史威士歷年業(yè)績(jī)表現(xiàn)均高于聯(lián)合利華。在第二個(gè)對(duì)照組中，樂購(gòu)在前十年研究期內(nèi)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)略遜于桑斯博里，但在中期就迎頭趕上并最終超越了后者。桑斯博里一直是業(yè)界的領(lǐng)頭羊，持續(xù)保持較高的業(yè)績(jī)水平，但在20世紀(jì)90年代末其業(yè)績(jī)出現(xiàn)衰退。盡管桑斯博里的管理層對(duì)業(yè)績(jī)下滑采取了措施，但樂購(gòu)自2003年起就一直領(lǐng)先于桑斯博里。最后，施樂輝幾乎每年的業(yè)績(jī)表現(xiàn)都能輕易超過SSL國(guó)際集團(tuán)，除了在1995年略遜于它之外。

    這六家公司均體現(xiàn)出了作為管理有方的企業(yè)的成功要素。盡管如此，與全球各地的同行相比，吉百利史威士、樂購(gòu)和施樂輝均表現(xiàn)出了罕見的綜合特質(zhì)—在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的同時(shí)連續(xù)20年實(shí)現(xiàn)強(qiáng)勁業(yè)績(jī)。這一事實(shí)促使我們選擇這些公司進(jìn)行深入剖析。我們發(fā)現(xiàn)它們與同行相比擁有三項(xiàng)基本優(yōu)勢(shì)：他們能夠建立新型的管理團(tuán)隊(duì)，有積極挑戰(zhàn)慣例的傳統(tǒng)，能夠利用“意外巧合”實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略變革。這些優(yōu)勢(shì)綜合起來幫助上述企業(yè)建立戰(zhàn)略性變革的良性循環(huán)，這一點(diǎn)是其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手望塵莫及的。

    打造新型管理團(tuán)隊(duì)

    我們研究過的實(shí)現(xiàn)了成功轉(zhuǎn)型的公司都擁有在尋求戰(zhàn)略變革的同時(shí)維持穩(wěn)定業(yè)績(jī)的獨(dú)特能力。他們通過建立新型平行式高管團(tuán)隊(duì)做到了這一點(diǎn)。第一團(tuán)隊(duì)通常由職位較高者組成。他們主要負(fù)責(zé)鞏固公司目前的能力、優(yōu)勢(shì)和已取得的成功。第二團(tuán)隊(duì)的高管在職位上略低于第一陣營(yíng)，通常也較為年輕。他們積極研究制定新戰(zhàn)略，開發(fā)新能力。這樣的平行管理體制逐漸成為公司運(yùn)作模式的一部分。公司鼓勵(lì)這種體制，并最終將其制度化。第二個(gè)團(tuán)隊(duì)常常負(fù)責(zé)預(yù)測(cè)在其戰(zhàn)略環(huán)境中會(huì)有哪些變化可能導(dǎo)致公司與市場(chǎng)脫節(jié)。

    例如，樂購(gòu)最初的商業(yè)模式是“廣積貨，低價(jià)銷”。其創(chuàng)始人科恩（JackCohen）一手建立了這種模式，并通過他個(gè)人高壓的管理方式令該模式延續(xù)下來。但是到了20世紀(jì)60年代，為了實(shí)現(xiàn)更現(xiàn)代化的后勤和運(yùn)營(yíng)運(yùn)作，樂購(gòu)創(chuàng)建了一個(gè)平行管理團(tuán)隊(duì)。這股新的力量將樂購(gòu)引向了集團(tuán)型管控模式。在20世紀(jì)70年代，這個(gè)平行團(tuán)隊(duì)聘請(qǐng)了越來越多的非家族成員，這些人在20世紀(jì)80年代和90年代為樂購(gòu)的現(xiàn)代化進(jìn)程做出了巨大貢獻(xiàn)。麥克勞林（IanMacLaurin）和他手下的那支以運(yùn)營(yíng)為導(dǎo)向的管理團(tuán)隊(duì)通過多年的努力才開發(fā)出這種模式。一旦科恩的管理方式凸顯出其局限性，他們馬上就會(huì)采取措施。當(dāng)科恩及其同事在20世紀(jì)70年代末下臺(tái)后，麥克勞林和他的同事們廢除了以商品返還為特色的舊商業(yè)模式。

    這三家成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的公司都沒有從組織外面物色高層管理者。從某種意義上說，這些公司都是通過培養(yǎng)內(nèi)部人員，鼓勵(lì)開拓型才能，給予他們足夠的空間，讓他們?cè)诼男姓９ぷ髀氊?zé)的同時(shí)，嘗試并提高他們用不同方式來經(jīng)營(yíng)管理公司的能力。

    培育建設(shè)性挑戰(zhàn)慣例的傳統(tǒng)

    在實(shí)現(xiàn)了重要轉(zhuǎn)型的公司中，新型平行式管理團(tuán)隊(duì)的出現(xiàn)常常伴隨著企業(yè)內(nèi)部根本性的沖突。在樂購(gòu)和施樂輝這兩個(gè)案例中，沖突都已公開化了。樂購(gòu)經(jīng)歷了家族成員之間的董事會(huì)大戰(zhàn)，隨后又經(jīng)歷了兩個(gè)管理者陣營(yíng)之間的沖突。施樂輝則遭遇了“紡織品傳統(tǒng)主義者”和力圖開拓新商業(yè)理念的兩大陣營(yíng)之間的激烈沖突。隨著時(shí)間的推移，這兩家公司內(nèi)部的沖突逐漸減弱，矛盾也變得更為緩和了。在吉百利史威士，建設(shè)性挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的歷史就要長(zhǎng)得多。吉百利（Cadbury）公司在19世紀(jì)20年代由貴格教徒創(chuàng)立，它的領(lǐng)導(dǎo)人長(zhǎng)期以來一直努力培養(yǎng)倡導(dǎo)“誠(chéng)實(shí)、暢所欲言？？寬容與自由精神為主流”的企業(yè)文化。這一文化傳統(tǒng)非常強(qiáng)大。1969年，吉百利與史威士公司（SchweppesCo.）合并之后，更加鞏固了這種傳統(tǒng)。

    在成功轉(zhuǎn)型的公司中，公開的沖突能夠逐漸發(fā)展成為建設(shè)性挑戰(zhàn)。隨著時(shí)間的推移，爭(zhēng)奪主導(dǎo)權(quán)成為了一種經(jīng)常性制度。并非只是持有不同觀點(diǎn)的高管在一起共事就夠了，還需要在整個(gè)組織內(nèi)建立起體現(xiàn)這種理念的管理體制。相反，我們所研究的對(duì)比公司則從未建立起建設(shè)性挑戰(zhàn)的傳統(tǒng)。

    利用“意外巧合”實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變

    新創(chuàng)意和新理念不僅頻頻出現(xiàn)在那些成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的公司，這些公司也是在不遺余力地追求新創(chuàng)意和新理念。公司因而得以化問題為機(jī)遇。重要的是，我們發(fā)現(xiàn)新型領(lǐng)導(dǎo)者能夠加快轉(zhuǎn)型的步伐，這不是借助于強(qiáng)加于人，而是利用我們所說的“意外巧合”去獲得廣泛的支持。意外驚喜指的是預(yù)料之外的情況或事件，它們能夠最終幫助公司朝著管理者希望的方向轉(zhuǎn)型。

   例如在施樂輝，在奧唐奈（ChrisO‘Donnell）于1997年就任首席執(zhí)行官時(shí)，他大力主張制定更為清晰的戰(zhàn)略框架。如果不是因?yàn)橐粋€(gè)意外的巧合，變革 會(huì)因?yàn)榉磳?duì)意見而沒法實(shí)現(xiàn)。這個(gè)意外巧合就是奧唐奈的前任為了安撫不滿的股東，加大了在快速發(fā)展的亞洲市場(chǎng)的投資。公司于1990年在日本設(shè)立了新的分公司，還在馬來西亞設(shè)資開辦了一個(gè)制造工廠，并在中國(guó)設(shè)立了辦事處。等到奧唐奈接手時(shí)，東亞貨幣危機(jī)來了，公司利潤(rùn)在18個(gè)月內(nèi)縮水40%.奧唐奈的應(yīng)對(duì)措施是全面審核公司戰(zhàn)略決策和制造流程，最終決定終止小額業(yè)務(wù)，將資源集中到全球醫(yī)療行業(yè)。面對(duì)經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩的大環(huán)境，曾經(jīng)抗拒奧唐奈計(jì)劃的大多數(shù)反對(duì)者最終改變了態(tài)度，從而使公司在隨后的數(shù)年中得以成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

    培養(yǎng)變革傳統(tǒng)

    如果公司想要在保持高業(yè)績(jī)的同時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略變革，就需要培養(yǎng)新型管理團(tuán)隊(duì)，重視建設(shè)性對(duì)抗和對(duì)現(xiàn)狀發(fā)起的挑戰(zhàn)。為了幫助企業(yè)加速實(shí)現(xiàn)這些轉(zhuǎn)變，我們歸納出了八條建議。

    1、依托企業(yè)歷史。企業(yè)首先要意識(shí)到的是，重視自身歷史并予以發(fā)揚(yáng)非常重要。在樂購(gòu)和施樂輝這兩個(gè)案例中，我們所看到的不同理念的抗?fàn)幨墙⒃跀?shù)十年間的觀念甚至情感沖突的基礎(chǔ)上的。隨著時(shí)間推移，直接的沖突在不知不覺中已經(jīng)消失了，取而代之的是雙方互相尊重但又各不相讓。在吉百利這個(gè)案例中，它在與史威士公司合并后所經(jīng)歷的文化沖突，令源自該公司貴格會(huì)淵源的傳統(tǒng)得到了強(qiáng)化。依托企業(yè)歷史要求管理者針對(duì)組織的發(fā)展歷程以及可利用的歷史遺產(chǎn)進(jìn)行思索。目前有哪些傳統(tǒng)（至少已初具雛形），哪些是依舊缺失的？基于我們的答案，又能采取哪些新措施？

    2、選拔并培養(yǎng)新一代領(lǐng)導(dǎo)者。所有優(yōu)秀的公司都會(huì)實(shí)施人才接替和開發(fā)計(jì)劃，但它們往往會(huì)過分執(zhí)著于保留現(xiàn)有模式。在重視轉(zhuǎn)型的公司里，接班人計(jì)劃會(huì)要求在他們身上培養(yǎng)不同的能力。需要培養(yǎng)并且鼓勵(lì)新一代領(lǐng)導(dǎo)者建立新型管理團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)模式。當(dāng)然，這項(xiàng)工作說起來容易做起來難。要達(dá)成這一要求，現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者必須培養(yǎng)出能夠質(zhì)疑、改變甚至敢于否定公司“遺產(chǎn)”的繼任者。20世紀(jì)90年代末期，樂購(gòu)的首席執(zhí)行官麥克勞林（IanMacLaurin）和總經(jīng)理莫爾珀斯（DavidMalpas）在一個(gè)名叫萊希（TerryLeahy）的年輕經(jīng)理人身上發(fā)現(xiàn)了這種特質(zhì)，這個(gè)人后來領(lǐng)導(dǎo)了一場(chǎng)重大變革。莫爾珀斯向我們解釋了他發(fā)掘管理人才的方法：“我以前會(huì)把年輕人分成兩類：一類人認(rèn)為公司是公司，個(gè)人是個(gè)人，個(gè)人只是為公司工作；另一類人認(rèn)為公司的事就是他們自己的事。”盡管他很重視前者，但后者才是他選擇下一代領(lǐng)導(dǎo)者的來源。

    3、接受和鼓勵(lì)人才的積極流動(dòng)。同樣地，在管理中接受和鼓勵(lì)人才的積極流動(dòng)也很重要。這并不一定意味著你要從外面請(qǐng)人來掌管業(yè)務(wù)：總體來說，成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)會(huì)在內(nèi)部培養(yǎng)其管理者以及領(lǐng)導(dǎo)者。企業(yè)不應(yīng)選擇最循規(guī)蹈矩的接班人，而應(yīng)留心栽培內(nèi)部人才。換句話來說，除了建立新型管理團(tuán)隊(duì)、歡迎挑戰(zhàn)和鼓勵(lì)大家提出關(guān)于業(yè)務(wù)前景的不同看法外，管理者應(yīng)當(dāng)發(fā)掘那些能夠尊重歷史，但是卻對(duì)未來有著不同設(shè)想的領(lǐng)導(dǎo)人才。

    4、確保在決策過程中的百花齊放。總要圍繞一種主流思想建立共識(shí)的公司，與慣常挑戰(zhàn)主流思想的公司之間存在本質(zhì)上的區(qū)別。曾任聯(lián)合利華主管的巴特勒（CliveButler）承認(rèn)聯(lián)合利華“有各種各樣的人，總要想方設(shè)法證明一個(gè)新的想法行不通”。