戰(zhàn)略來自何方

    "戰(zhàn)略來自何方？領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略過程的哪個(gè)位置扮演過出色的角色嗎？

    如果沒有，那么領(lǐng)導(dǎo)者們?nèi)绾螌⒆约褐匦伦兓貞?zhàn)略家。

    為何到如今還提出這類問題？

    國際著名的哈佛戰(zhàn)略理論學(xué)者Cynthia A.Montgomery最近在其<戰(zhàn)略家>的書中提出了以上問題。（近年來，不同學(xué)者從不同角度，例如公司文化、公司倫理、社會(huì)學(xué)和美學(xué)等，都提到了公司戰(zhàn)略的類似的新研究領(lǐng)域。）

    為什么戰(zhàn)略會(huì)跟領(lǐng)導(dǎo)力分家？戰(zhàn)略方面的基礎(chǔ)研究往往結(jié)合很多經(jīng)濟(jì)思維方面的內(nèi)容。戰(zhàn)略研究的框架和技術(shù)將眾多的MBA和戰(zhàn)略顧問武裝起來，去幫助領(lǐng)導(dǎo)者（包括經(jīng)理人）分析他們的產(chǎn)業(yè)和給他們的公司作出競爭性定位。這種研究同樣很容易讓領(lǐng)導(dǎo)者把戰(zhàn)略單純看成是分析上的操練。這是戰(zhàn)略研究方面學(xué)術(shù)界自身出現(xiàn)的問題。

    于是，戰(zhàn)略更多地是與分析有關(guān)的戰(zhàn)略成型，一開始時(shí)獲得分析，而接下來的戰(zhàn)略實(shí)施就被忽視了。其后果是這類型戰(zhàn)略跟組織體實(shí)踐中已存在的領(lǐng)導(dǎo)力有更少關(guān)系，因而無法通過戰(zhàn)略本身解決領(lǐng)導(dǎo)力中存在的問題。

    在分析中，戰(zhàn)略已經(jīng)被收窄為競爭比賽計(jì)劃，從企業(yè)更大的目的內(nèi)涵中分離出來了。這導(dǎo)致了一般公司中領(lǐng)導(dǎo)者扮演戰(zhàn)略干將角色的同時(shí)保持著獨(dú)裁者的身份，這樣一種模糊不清的獨(dú)特的角色。另一方面，戰(zhàn)略（分析）過分強(qiáng)調(diào)本身對可持續(xù)競爭優(yōu)勢的作用，將人們的注意力從事實(shí)方面吸引開來。事實(shí)是戰(zhàn)略必須是件能夠指引公司持續(xù)發(fā)展的工具。

    戰(zhàn)略不應(yīng)只是交到（獨(dú)裁者）領(lǐng)導(dǎo)手里的工具，這樣的戰(zhàn)略層次被降低了；戰(zhàn)略不是公司的目的內(nèi)涵的一部分。戰(zhàn)略貫穿于公司的最高層次到最低層次。

    先進(jìn)的戰(zhàn)略要求正視4個(gè)問題：

    ·我的公司給世界帶來什么不同的事物？根據(jù)這種事物的獨(dú)特性對公司的身份作出辨別。

    ·這種不同的事物重要嗎？根據(jù)這種事物的被認(rèn)可程度，確定公司存在的理由。

    ·它有什么東西令人稀罕的，別人難以模仿的？根據(jù)公司提供的這種事物在所在社會(huì)或經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的稀缺性和可模仿性，來評估公司可持續(xù)發(fā)展的靜態(tài)的相對優(yōu)勢。

    ·我們今天做的事有沒有為將來著想過？這是關(guān)于公司可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)態(tài)的適應(yīng)能力。

    作為戰(zhàn)略家意味著總是跟這些問題打交道。

    作為領(lǐng)導(dǎo)者，要成為戰(zhàn)略家首先要清楚為什么公司要重視某些事物、或者是否要重視這些、以及為誰來重視這些事物。表面上聽上去很明顯，但是往往令一些沙場老將也回答不上來。當(dāng)談到Nike或者Apple的時(shí)候，人們都贊賞它們的明確和透明度。但是當(dāng)被問到自己公司的透明度時(shí)，總是把話打住。

    為了說明公司清楚的目的的重要性，舉例說家庭用品零售公司IKEA，由IngvarKamprad1943年創(chuàng)立。

那是他才17歲。從公司開業(yè)起，就作出“為大眾創(chuàng)造每日 更好的生活”的表述。該公司通過選擇還沒滿足需要的市場，來表達(dá)出公司經(jīng)營的目的。給顧客提供選擇范圍很廣，實(shí)用而又低價(jià)的家具。這種駕馭IKEA走向成功的驅(qū)動(dòng)性目的不僅是價(jià)格低，還有獨(dú)一無二的顧客體驗(yàn)，而且這些服務(wù)內(nèi)涵其他零售業(yè)者模仿不來。IKEA的選擇很清楚，自己是誰？而自己又最在乎誰？

    目的明確同樣適宜于非營利性組織體，看看無國界醫(yī)生，從網(wǎng)上你將看到他們的目的非常明確，他們是干什么的和為什么要這樣干。他們贏得了1999年的諾貝爾和平獎(jiǎng)。正因?yàn)樗麄儾粫?huì)藏在人們看不到他們的陰暗角落里，所以在這么重要的事件上，能得到這個(gè)獎(jiǎng)。

    引起人們注意的公司目的，正是戰(zhàn)略的開端。它把你放到競技場里，讓你有權(quán)利去活動(dòng)。但是這種做法的根源僅僅來自“目的”這樣一種想法。

    戰(zhàn)略家們必須在創(chuàng)立組織體方面起到領(lǐng)導(dǎo)作用，這種組織體能夠傳達(dá)他們的戰(zhàn)略意圖，組織體內(nèi)各部分都因戰(zhàn)略思想的貫徹而得到加強(qiáng)。這意味著用相互加強(qiáng)的各部分來建立起商業(yè)模式。組織的內(nèi)容細(xì)節(jié)很豐富，而立足點(diǎn)就是目的。這種價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)使戰(zhàn)略成為公司里頭的生力軍。它們成了高尚的觀念和行動(dòng)之間的鏈接。

    ·誰是戰(zhàn)略家

    我們同樣強(qiáng)調(diào)認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略家如何生活和領(lǐng)導(dǎo)的重要性，這是因?yàn)閼?zhàn)略方面的基礎(chǔ)研究不應(yīng)只限于經(jīng)濟(jì)思維方面的內(nèi)容。戰(zhàn)略家不僅僅是經(jīng)濟(jì)方面的巨頭，還有哲學(xué)家、軍事理論家、詩人、等等。

    把戰(zhàn)略家角色合并進(jìn)一個(gè)人的身份里是重要的，因?yàn)橄冗M(jìn)的戰(zhàn)略自始自終貫穿于企業(yè)壽命整個(gè)的過程和各個(gè)層面，戰(zhàn)略家角色也不例外。而領(lǐng)先的戰(zhàn)略與其說是一種任務(wù)不如說是一種任務(wù)的動(dòng)態(tài)軌跡，是永無止境的尋求。對于大多數(shù)公司來說，長期可持續(xù)的競爭優(yōu)勢--那種戰(zhàn)略家的旗幟–是一種危險(xiǎn)的妄想。應(yīng)該讓優(yōu)越感保持震抖，時(shí)時(shí)警醒，時(shí)間越長越好。最好將任何優(yōu)勢想成是長篇故事里的一部分，電影里的一個(gè)畫面。

    雖然一家公司會(huì)對自己的業(yè)務(wù)內(nèi)容作出改變，例如服務(wù)、市場、甚至核心能力，但是它能否繼續(xù)生存下去，取決于發(fā)現(xiàn)，不斷地發(fā)現(xiàn)讓其能夠生存下去的強(qiáng)力的理由。一直跟蹤這個(gè)永無休止的過程，成為生活戰(zhàn)略這一列車的司乘員，這就是作為領(lǐng)導(dǎo)者的明確的責(zé)任。

    如果你找不到存在的理由，那你為什么存在？如果沒有理由讓顧客自然而然地對你產(chǎn)生偏好，那么你不得不訴諸“賄賂”（降價(jià)和贈(zèng)送），去進(jìn)行商業(yè)利誘。而這往往讓你走上了毀滅的道路。這里強(qiáng)調(diào)了認(rèn)識(shí)某件事情的目的重要性。但是如果領(lǐng)導(dǎo)者或者CEO本身都不知道自己為什么而存在，他們就不能引導(dǎo)自己或者其他人。戰(zhàn)略家首先有存在的理由，然后用強(qiáng)化的行動(dòng)去支持該理由。就跟前面有關(guān)戰(zhàn)略的4個(gè)問題中表述的內(nèi)涵一樣。

    今天的問題是公司不想理會(huì)理由和行動(dòng)。它們只想著季度盈利如何。有的CEO說：“不要給我戰(zhàn)略；告訴我如何去賺錢。”

    領(lǐng)導(dǎo)力需要戰(zhàn)略性的系統(tǒng)思維。領(lǐng)導(dǎo)者的工作是去做深層次的溝通，去產(chǎn)生強(qiáng)迫性的目的、達(dá)成目的的戰(zhàn)略和方法、以及所有員工能夠做出創(chuàng)造性和協(xié)作性貢獻(xiàn)的環(huán)境。這就是他們的重點(diǎn)，去領(lǐng)導(dǎo)人們和關(guān)心他們，去優(yōu)化整個(gè)系統(tǒng)，這樣由系統(tǒng)來產(chǎn)生結(jié)果，而不是各個(gè)人的結(jié)果的簡單累加。

可悲的是，骨干管理缺乏領(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)略思維能力。他們盯著結(jié)果和數(shù)字。這是錯(cuò)誤的，會(huì)毀掉公司、組織體和學(xué)校。在管理群體中，具有分析力并不是目的。

    我們要讓上層領(lǐng)導(dǎo)接受戰(zhàn)略家的角色的同時(shí)，很重要的是讓公司里所有層級的員工像戰(zhàn)略家那樣地思考。人們干什么和為什么這樣干，都應(yīng)該由戰(zhàn)略來驅(qū)動(dòng)。如果沒有戰(zhàn)略明確性，他們應(yīng)該努力爭取，比如多動(dòng)腦子想想如何能夠跟上層進(jìn)行更多的溝通，學(xué)習(xí)成為戰(zhàn)略家。戰(zhàn)略家精神對于那些不只是停留在口頭上，而是真正想要公司好起來的骨干來說是一種絕技，能夠讓團(tuán)隊(duì)心往一處去創(chuàng)造與眾不同的成績。戰(zhàn)略家精神使領(lǐng)導(dǎo)者從被強(qiáng)迫接受戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成發(fā)揮戰(zhàn)略的影響力。

    一般員工都會(huì)有制定行動(dòng)計(jì)劃的意向。但員工這種意向會(huì)受到妨礙，這種妨礙在員工眼里可能是重要問題。在企業(yè)里員工的驅(qū)使力往往來自“用數(shù)字說話”的業(yè)務(wù)壓力，這種壓力將員工發(fā)展戰(zhàn)略思維的愿望統(tǒng)統(tǒng)驅(qū)趕掉。戰(zhàn)略對員工來說是基于想象力的創(chuàng)造性努力。因此這不能被業(yè)務(wù)數(shù)字和邏輯綁縛住。不少公司領(lǐng)導(dǎo)早已忘了如何去夢想。夢想是戰(zhàn)略的種子。員工想著“準(zhǔn)贏”，這種想法會(huì)為股東帶來利益。如果公司都不能讓員工自己去證明自己“準(zhǔn)行”，那么不管員工心里怎么想，他們只能總是跟數(shù)字打交道。

    非?，F(xiàn)實(shí)的問題是，戰(zhàn)略是重要的，但很不幸，大多數(shù)經(jīng)理人不知道自己并不知道什么是戰(zhàn)略。很多情形，很多戰(zhàn)略思維方面的工作，他們能夠做的相當(dāng)好，例如，在顧客、產(chǎn)品、市場和競爭方面做得很有創(chuàng)意。但他們不知道的事情是那些戰(zhàn)略性支持性元素—公司內(nèi)的員工、本國和本地區(qū)的環(huán)境、那些戰(zhàn)略過程和戰(zhàn)略工具、以及那些一流專家們跟他們說過的戰(zhàn)略方面的事情。

    最后，要讓領(lǐng)導(dǎo)者成為戰(zhàn)略家仍然具有很大的挑戰(zhàn)性。盡管前面說過高層管理缺乏戰(zhàn)略思維能力的原因，但是事實(shí)上，讓高層管理去學(xué)習(xí)戰(zhàn)略的有效方法不存在。在任何一個(gè)戰(zhàn)略功能方面都幾乎找不到一種有效的學(xué)習(xí)方法。商學(xué)院在教授們戰(zhàn)略理論方面可能做得不錯(cuò)，但是他們很少從公司范疇的工作中獲得戰(zhàn)略管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。