很多外貿(mào)企業(yè)是這樣拓展內(nèi)銷：在原有產(chǎn)品中選擇一些產(chǎn)品作為內(nèi)銷產(chǎn)品，再建立一個簡單的團隊，給產(chǎn)品一個品牌性的命名并作簡單的包裝設(shè)計，然后讓內(nèi)銷團隊開始尋找經(jīng)銷商，內(nèi)銷就這樣“如火如荼”地開始了。

    在運營過程中，一系列的問題就出現(xiàn)了——

    1、你自認為非常有前景的產(chǎn)品，它們是否適應(yīng)國內(nèi)目標(biāo)市場？

    2、你自認為非常好的產(chǎn)品概念，是否被國內(nèi)目標(biāo)客戶接受？

    3、內(nèi)銷拓展，你是否充分考慮與原有外貿(mào)業(yè)務(wù)的關(guān)系？

    4、內(nèi)銷的資源準備是否充分？

    5、你的運營模式是否符合內(nèi)銷的要求?

    6、……

    或許，你會說：“邊做邊像”是很多外貿(mào)企業(yè)成功的寫照。在市場大把機會和競爭尚未白熱化，但在充分競爭的現(xiàn)在，“邊做邊像”可能直接導(dǎo)致機會的錯失，至少會不必要地浪費時間和資源。

    曾經(jīng)和一位瓷磚外貿(mào)企業(yè)老板有過一次爭執(zhí)，他是我服務(wù)的客戶。

    我們的爭執(zhí)是由內(nèi)銷資金計劃引發(fā)的。我提出的資金準備，比企業(yè)老板預(yù)想的要多不少，這影響了該企業(yè)老板對外貿(mào)及內(nèi)銷兩項業(yè)務(wù)資金的調(diào)配。

    當(dāng)年，該企業(yè)老板有兩項業(yè)務(wù)拓展計劃：外貿(mào)業(yè)務(wù)除鞏固北美和東南亞市場外，準備拓展歐洲及非洲市場；逐步實施內(nèi)銷拓展國內(nèi)市場。兩項業(yè)務(wù)的拓展對企業(yè)資金提出了新要求，企業(yè)如何應(yīng)用有限的資金滿足兩項業(yè)務(wù)拓展？

    該企業(yè)老板的設(shè)想是：對內(nèi)銷施行訂單化生產(chǎn)，基本不做庫存！這是外貿(mào)業(yè)務(wù)一直的做法，而且運作順暢。想法很好，但是在國內(nèi)市場運作，基本行不通。

    在外貿(mào)業(yè)務(wù)中，海外客戶接到了下游客戶訂單，然后把訂單交給外貿(mào)企業(yè)。根據(jù)客戶的訂金，企業(yè)組織生產(chǎn)，并在規(guī)定的時間內(nèi)發(fā)貨，這對資金要求相對較低。內(nèi)銷市場就完全不一樣，國內(nèi)經(jīng)銷商直接面對終端用戶，銷售計劃準確性不高，從提出訂貨要求到貨物發(fā)到，時間周期要短，而且時常會要求臨時性補貨。面對這樣的狀況，不做好2個月左右?guī)齑?，很難適應(yīng)現(xiàn)實運營的要求。

    該企業(yè)老板不信邪，將訂單化生產(chǎn)作為拓展國內(nèi)經(jīng)銷商的一項基本要求。結(jié)果可想而知，近三個月的招商工作基本沒有任何進展。悄悄取消這項要求，追加內(nèi)銷資金建立必要庫存是必補的一課。

    看上去，這只是那對經(jīng)銷商的進貨要求改了改，但是對該企業(yè)而言，卻影響了整個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略部署：因為資金有限，企業(yè)老板調(diào)整了外貿(mào)業(yè)務(wù)的拓展戰(zhàn)略部署，暫不拓展非洲市場，收縮歐洲市場的拓展范圍，主要拓展東歐市場。

    對于任何一家外貿(mào)企業(yè)而言，內(nèi)銷無疑是一項全新的業(yè)務(wù)形態(tài)，面對國內(nèi)市場的復(fù)雜性，以及國內(nèi)市場對企業(yè)能力更全面的要求，我們多數(shù)外貿(mào)企業(yè)缺乏實際運營經(jīng)驗，缺乏必要的運營現(xiàn)場感，在“不熟還必須做”的新領(lǐng)域，我們往往因為無知或者知之甚少，最終而成為實踐中的失敗者。

    如何對提升內(nèi)銷運營的成功率，更深刻地認識新市場環(huán)境，以求做到對新環(huán)境的適應(yīng)；更精準地挖掘自身優(yōu)勢，以求建立獨有或具備優(yōu)勢的核心競爭力；更系統(tǒng)地進行運營部署，有條不紊地實施推進……

    所有這一切，實際上要求我們在啟動內(nèi)銷之前，應(yīng)從“盲人摸象”的知之片面中跳出來，取而代之的是站在戰(zhàn)略高度認識內(nèi)銷，進而規(guī)避因“摸著石頭過河”，不必要地導(dǎo)致失敗。

    首先，外貿(mào)企業(yè)老板及決策者，應(yīng)樹立“站在戰(zhàn)略的高度看待內(nèi)銷”的理念，這樣我們視野一下子就變得更加開闊了，進而具備了看待內(nèi)銷的全局觀——

    內(nèi)銷與外貿(mào)業(yè)務(wù)相互關(guān)系如何，會產(chǎn)生什么相互影響？

    內(nèi)銷應(yīng)適應(yīng)的外部環(huán)境如何，對內(nèi)銷要提出什么要求？

    必不可少的資源是哪些，應(yīng)該如何予以調(diào)配？

    如何制定即符合企業(yè)整體戰(zhàn)略，同時又適應(yīng)外部環(huán)境的內(nèi)銷戰(zhàn)略？

    如何建立獨具競爭力的品牌、營銷策略組合保證內(nèi)銷運作順暢？

    ……

    全局觀可以幫助我們搭建完善的內(nèi)銷戰(zhàn)略框架，但這還遠遠不夠，因為魔鬼往往出現(xiàn)在細節(jié)中。一項正確可行的戰(zhàn)略，是由眾多細節(jié)結(jié)構(gòu)化構(gòu)成，有一些細節(jié)可以在運營過程中予以修正，而一個關(guān)鍵細節(jié)的失誤經(jīng)常是致命的，將導(dǎo)致內(nèi)銷戰(zhàn)略整體崩塌。

    這里，我會告訴大家一個方法性的理念——深度決定高度。“言畢稱戰(zhàn)略”沒有錯，但是“言只稱戰(zhàn)略”，就非常危險。這是外貿(mào)去也決策者最容易犯的錯誤。他們一廂情愿地認為，我只要考慮戰(zhàn)略高度的問題，那些細節(jié)問題應(yīng)該是運營層及下屬們的任務(wù)。

    如此思考方式，我們對內(nèi)銷的戰(zhàn)略思索，總是會和實際運營脫節(jié)，成為看上去美麗至極的海市蜃樓。難免會做著做著，就發(fā)現(xiàn)一切和原來的計劃不一樣了。

    所以說，僅僅有全局觀，只解決了戰(zhàn)略性對待內(nèi)銷一個方面的問題。深度地分析問題同樣對戰(zhàn)略高度有決定性的作用，它能幫助你的戰(zhàn)略高度更加準確，也更加堅實。