變化是市場(chǎng)游戲規(guī)則中唯一不變的一條鐵律，企業(yè)轉(zhuǎn)型就像自然界的生物進(jìn)化一樣，屬于自然規(guī)律，恐龍滅絕的根本原因是不能及時(shí)進(jìn)化以適應(yīng)外部環(huán)境的變化。同樣，現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)轉(zhuǎn)型絕不僅是目前全球競(jìng)爭(zhēng)的臨時(shí)需要，而是面對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展及行業(yè)成熟規(guī)律下企業(yè)的自然行為與必然選擇。

    “轉(zhuǎn)型”大師拉姆·查蘭曾言：“現(xiàn)在，到了我們徹底改變企業(yè)思維的時(shí)候了，要么轉(zhuǎn)型，要么破產(chǎn)。”在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，轉(zhuǎn)型對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是堂必修課。當(dāng)數(shù)碼技術(shù)令膠卷行業(yè)成為歷史的時(shí)候，膠卷企業(yè)們也紛紛被迫進(jìn)行著市場(chǎng)轉(zhuǎn)型，找尋新的發(fā)展方向。著名轉(zhuǎn)型大師譚小芳老師指出，昔日的膠卷行業(yè)的巨頭富士膠片在中國(guó)轉(zhuǎn)型賣(mài)起了化妝品。富士膠片在日本本部仍以醫(yī)療影像為主業(yè)，但在中國(guó)市場(chǎng)卻只賣(mài)化妝品。這乍看起來(lái)“風(fēng)馬牛不相及”的兩項(xiàng)業(yè)務(wù)，卻是富士膠片另辟蹊徑的轉(zhuǎn)型成果。那么，富士轉(zhuǎn)型賣(mài)化妝品靠的是什么？著名企管專家譚小芳老師表示，有以下三點(diǎn)：

    首先是是從真實(shí)的客戶體驗(yàn)出發(fā)立足于新的領(lǐng)域。在富士的這場(chǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，從產(chǎn)品研發(fā)到營(yíng)銷(xiāo)模式都面臨著極大的挑戰(zhàn)。以往膠片上的化學(xué)涂層，可以通過(guò)數(shù)值來(lái)反映物理屬性。但是化妝品，就需要人最直觀的感官感受。在研發(fā)過(guò)程中，研發(fā)人員用上百種樣品在自己身上嘗試，通過(guò)測(cè)量皮膚的水分量和蒸發(fā)量來(lái)檢測(cè)產(chǎn)品效果。并且還通過(guò)邀請(qǐng)消費(fèi)者免費(fèi)試用的方法，通過(guò)消費(fèi)者的反饋意見(jiàn)不斷改進(jìn)自身的產(chǎn)品，加快新產(chǎn)品的最終成型這一過(guò)程。

    其次，靠的是基于優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域里的核心技術(shù)作為企業(yè)跨界的助力。從2006年開(kāi)始，富士膠片將自己原有的4個(gè)研究所，尖端核心技術(shù)、有機(jī)合成化學(xué)、先進(jìn)打印材料和生命科學(xué)研究所整合為“富士膠片先進(jìn)研究所”，將此跨行業(yè)的技術(shù)平臺(tái)作為創(chuàng)新基地?；瘖y品即是這一平臺(tái)的產(chǎn)物。在對(duì)影像的研究過(guò)程中，公司積累了對(duì)膠原蛋白的研究成果、抗氧化技術(shù)、可以將成分穩(wěn)定輸送到指定部位的獨(dú)創(chuàng)納米等技術(shù)，并將其應(yīng)用到護(hù)膚品的開(kāi)發(fā)領(lǐng)域。

    最后靠的是準(zhǔn)確的定位：強(qiáng)化技術(shù)，不淡化背景。“這化妝品什么牌子？”“富士膠片公司生產(chǎn)的。”“富士我懂，不就是生產(chǎn)膠卷的嗎，怎么變成化妝品了？”“就是你說(shuō)的富士，他們也在研究化妝品。給你舉個(gè)例子你就明白了，照片放久了就會(huì)發(fā)黃對(duì)吧，但是富士的不會(huì)，因?yàn)橛昧丝寡趸夹g(shù)，現(xiàn)在這種技術(shù)就用在了化妝品上，在日本很流行”……透過(guò)女店主跟顧客之間的這番對(duì)話，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)富士在推廣其化妝品時(shí)遵循的幾個(gè)原則：第一，不淡化富士膠片背景;第二，用技術(shù)邏輯來(lái)解釋老業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián);最后，將產(chǎn)品訴求落足在“抗氧化”這個(gè)點(diǎn)上，突出技術(shù)背景。其實(shí)，從膠片中尋找到化妝品技術(shù)的富士膠片，給其他奔波在轉(zhuǎn)型路上的企業(yè)最寶貴的經(jīng)驗(yàn)就是：不拋棄自己的過(guò)去，在自己的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域里重新尋找新領(lǐng)域，并盡力為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手樹(shù)立門(mén)檻。

    由于“抗氧化”的定位，富士的目標(biāo)消費(fèi)群被定義為25歲以上的女士，在日本這一年齡界限是35歲左右。這個(gè)差異同樣是根據(jù)調(diào)查結(jié)果得出的，即“中國(guó)女性大多提前關(guān)注這一肌膚問(wèn)題”。此外，目前艾詩(shī)緹的產(chǎn)品價(jià)格大致保持在中檔略偏上水平。強(qiáng)調(diào)“技術(shù)背景”和“抗氧化”固然讓富士找到了跨界經(jīng)營(yíng)的突破口，但是問(wèn)題也隨之而來(lái)。中國(guó)女性對(duì)化妝品的消費(fèi)尚處于感性階段，對(duì)品牌的依賴明顯超過(guò)對(duì)效果的訴求。擺在富士集團(tuán)面前的尷尬在于，如果大力宣傳品牌，則繞不開(kāi)膠片生產(chǎn)商的背景；如果不宣傳品牌，又很難打開(kāi)中國(guó)女性消費(fèi)市場(chǎng)。

    從上面的服飾膠片賣(mài)化妝品的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型案例可以看出，一個(gè)企業(yè)從現(xiàn)在到未來(lái)，條條大路通羅馬，不優(yōu)秀的企業(yè)，看不到幾條路，先走過(guò)去再說(shuō)，而優(yōu)秀的企業(yè)都是按計(jì)劃取得成功的企業(yè)。什么是按計(jì)劃取得成功？一個(gè)企業(yè)增長(zhǎng)50%也許很容易，但是要按計(jì)劃取得成功，要每年增長(zhǎng)30%，資源管理才不會(huì)失控。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑最核心就是變革管理，而變革管理最核心的就是一個(gè)力求變革的公司從現(xiàn)在到未來(lái)，怎樣找到自己走向“羅馬”的路，這是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的最根本的價(jià)值，這也許是富士最關(guān)心的問(wèn)題吧。

    戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型意味著變革，意味著要打破舊有的企業(yè)發(fā)展機(jī)制，沒(méi)有人會(huì)拒絕改變，但是人們都拒絕被改變。企業(yè)是由人構(gòu)成的，因此任何企業(yè)要成功的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型都是極為陣痛的。戰(zhàn)略的選擇是有所為和有所不為，任何企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型都面臨著陣痛。中小企業(yè)主多是白手起家、自我?jiàn)^斗的實(shí)干家，他們大多經(jīng)營(yíng)家族企業(yè)，沒(méi)有受過(guò)企業(yè)文化的熏陶。這些人沒(méi)有讀過(guò)MBA，也沒(méi)有很高的學(xué)歷，創(chuàng)辦企業(yè)全憑膽魄和熱情。他們大多不重視品牌營(yíng)銷(xiāo)，也缺乏這方面經(jīng)驗(yàn)，不會(huì)使用專業(yè)方法開(kāi)展品牌營(yíng)銷(xiāo)，這成了企業(yè)不能做大做強(qiáng)的致命弱點(diǎn)。下面我們來(lái)看看吉利的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型案例，在我看來(lái)，是提升其品牌價(jià)值的重要戰(zhàn)略手段——

    其一，并購(gòu)沃爾沃品牌。沃爾沃在全球豪華車(chē)品牌中居前四之位，近百年的歷史中，還沒(méi)有被一個(gè)初出市場(chǎng)的小汽車(chē)公司的掌控過(guò)，特別是在各個(gè)方面都不如自己的公司，吉利做到了。吉利此舉，不僅讓其品牌知名度提升到了無(wú)與倫比的高度，更為其品牌影響力達(dá)到了前所未有的高度。有了這兩個(gè)高度，吉利的品牌提升就變得輕松多了，容易多了。因?yàn)?，有了沃爾沃在其品牌后面站著，吉利的品牌無(wú)形之中也得到了提升。

    其二，品牌策略的轉(zhuǎn)變。此時(shí)的吉利己有了明確的品牌管理意識(shí)，即，不能再延用過(guò)去母子品牌背書(shū)的形式搞產(chǎn)品了，那樣的方式很累，且不易達(dá)到目標(biāo)。此前的一系列產(chǎn)品品牌，都是隨做隨丟，沒(méi)有一個(gè)是可持續(xù)的，現(xiàn)在看來(lái)，發(fā)展初期的吉利，以多子多孫為福，但大多不長(zhǎng)命，也不是成才的料。到了“影響力階段”，吉利采用獨(dú)立品牌模式；母品牌吉利更多的是公司品牌，似乎與產(chǎn)品品牌無(wú)關(guān)，新出臺(tái)的品牌都與吉利劃清界限，以全新的母品牌格式出現(xiàn)。如“英倫汽車(chē)”的格式，并在此格式下，發(fā)展更多的車(chē)型品牌。

    從早期的混亂打法，到如今的正規(guī)軍做法，吉利完成了一次重要的轉(zhuǎn)型升級(jí)。這一次對(duì)產(chǎn)品線做了破釜沉舟式的調(diào)整，把過(guò)去混亂發(fā)展的車(chē)型產(chǎn)品全部停產(chǎn)，垂直切換“新三樣”遠(yuǎn)景、金剛、自由艦；（這些產(chǎn)品也隨時(shí)準(zhǔn)備淘汰）在品牌的升級(jí)的當(dāng)口，提出：全球鷹、帝豪、英倫等三大獨(dú)立產(chǎn)品品牌，由此形成了5大技術(shù)平臺(tái)、15大產(chǎn)品平臺(tái)，42款產(chǎn)品儲(chǔ)備的集團(tuán)隊(duì)形。其中“英倫汽車(chē)”承擔(dān)著品牌提升的重任。好在，吉利雖有沃爾沃，但他們并沒(méi)有將其中國(guó)化。這使得沃爾沃依然發(fā)揮著它應(yīng)有魅力，并且用不需言說(shuō)的力量，支持著吉利汽車(chē)母品牌的發(fā)展。毫無(wú)疑問(wèn)，吉利不光是要做大，更是為了做強(qiáng)；不僅要做中國(guó)高端汽車(chē)品牌，還要做世界的。要做到這一點(diǎn)，吉利需要脫胎換骨的改變。這種改變?cè)诶顣?shū)福的講話中就可以感受得到：“吉利的對(duì)手是豐田、本田、通用、大眾、福特和現(xiàn)代。”

    那么，小企業(yè)怎樣贏得大市場(chǎng)？中小企業(yè)該思考哪些事、如何思考、以及如何制定經(jīng)營(yíng)模式，才能在大型企業(yè)主宰的的弱肉強(qiáng)食的市場(chǎng)中確保自己的位置，才不會(huì)被稱霸的大象踩扁，從而可以達(dá)成持續(xù)性的成長(zhǎng)。