路線確定之后，起關(guān)鍵作用的就是干部。兵熊熊一個，將熊熊一窩。20%的干部承擔企業(yè)80%的責任。以上無不說明管理者的重要性。管理者管理理念如何提升？管理者管理方法有哪些？管理者管理工具如何運用？管理者需要掌握哪些管理技能？管理者綜合素質(zhì)如何提升？作為一名優(yōu)秀的管理者，這是必須關(guān)心并回答的問題。

　　中國高級經(jīng)理人在帶領(lǐng)企業(yè)走向未來過程中需要借鑒的最佳管理理念和實踐。今天的講座中，我們結(jié)合中國的具體情況來探討將會影響中國企業(yè)未來發(fā)展管理理念——管理理念在重要性上難分軒輊，但它們都是中國企業(yè)面對未來挑戰(zhàn)、急需認真借鑒的關(guān)鍵要素：

　　日前，中國企業(yè)全球競爭力戰(zhàn)略研討會在京舉行。中國企業(yè)“走出去”，往往不具有絕對優(yōu)勢，而要化比較優(yōu)勢為競爭優(yōu)勢，需要通過自主創(chuàng)新、提高經(jīng)營水平等方面全面提升國際競爭力。盡管成績喜人，但譚老師也指出，中國企業(yè)國際化經(jīng)營水平與發(fā)達國家大公司相比，仍然有較大的差距。許多企業(yè)缺乏在經(jīng)濟全球化背景下的國際經(jīng)營總體戰(zhàn)略，人才和經(jīng)驗不足。在經(jīng)營效果、風險防范、質(zhì)量服務(wù)等方面都多有不足。

　　中國商業(yè)歷史上的國際化，最早可以追溯到大約2000年以前的漢朝。張騫歷經(jīng)千辛萬苦開通了原來一直被世人稱為“玉器之路”但最近200年被稱為“絲綢之路”的通向中亞、波斯灣和歐洲的道路，從現(xiàn)代商業(yè)角度的角度來說，就是建立了中國通過陸路和歐亞大陸各個主要發(fā)達國家的進出口貿(mào)易和物流運輸。后來經(jīng)過云貴、四川的“南方絲綢之路”，以及六百多年前明朝鄭和下西洋建立的“海上絲綢之路”，也都是同樣的進出口貿(mào)易和物流運輸。

　　在本土：中國市場真正成為國際市場的一部分，中國企業(yè)與具有強勢資本和技術(shù)的外國同行短兵相接；在海外：走出去的大多數(shù)中國企業(yè)生存與發(fā)展曲折坎坷。國際化是每個企業(yè)家和政府經(jīng)濟管理干部必然面對的問題，如何選擇合適的國際化戰(zhàn)略道路？如何使企業(yè)順利融入國際化市場？如何用好國際化規(guī)則為企業(yè)服務(wù)？如何趨利避害？中國企業(yè)如何走出國門走向世界？中國企業(yè)的國際化之路有哪些行之有效的模式？著名企管專家譚小芳老師通過解析大量鮮活的企業(yè)國際化案例，為走向國際化的中國企業(yè)指點迷津——

　　在國內(nèi)市場取得成功的大陸企業(yè)，國際化是不可避免的，是企業(yè)成長與壯大的必經(jīng)之路。但是在制定國際化戰(zhàn)略時，還是應(yīng)當慎重，譚老師建議國內(nèi)企業(yè)必須注意以下幾點：1.煉好內(nèi)功，具備核心競爭力。華為國際化戰(zhàn)略的成功之處就在于其核心的自主知識產(chǎn)權(quán)體系，技術(shù)過硬。2.穩(wěn)扎穩(wěn)打，不要急于求成。海爾初期的海外設(shè)廠方式雖然利潤不高，但風險也小，同時為其積累了國際化的經(jīng)驗。3.了解國際游戲規(guī)則，按照牌理出牌。

　　我們講跨文化領(lǐng)導力，首先講一講文化，文化就很有趣了。簡單地說，西方文化是橋牌文化，是象棋文化，而東方的文化是圍棋文化、麻將文化。美國人打橋牌強調(diào)的是強強聯(lián)合，日本人下圍棋強調(diào)的是一致對外，中國打麻將崇尚的是自摸。一方水土養(yǎng)一方人，文化可以給人烙下強烈的印記。西方尊崇的是規(guī)則，而東方人也講規(guī)則，但要加個字，叫潛規(guī)則。西方文化叫搖頭文化，而東方文化是點頭文化。

　　關(guān)于文化，還有個簡單的例子，就是“情”、“理”、“法”的排序，在不同國家、不同地區(qū)，它們的排序是不一樣的。
　　如果讓美國人對情、理、法三件事情排序的話，美國會把法律排第一位，理排第二位，而情排第三位。如果讓一個德國人回答這個問題，他的排序顯然發(fā)生了變化，德國日耳曼民族是一個非常崇尚理性精神的民族，所以一定是把理排在第一位，法第二位，情第三位。如果讓中國人排序，一定會把情排在第一位，其次是理，第三才是法。這不存在對和不對的問題，這就是不同國家、不同民族的跨文化沖突。

　　越來越多的國內(nèi)企業(yè)管理者開始重視文化障礙給企業(yè)經(jīng)營帶來的不利影響——在跨國擴張的同時，通過咨詢公司、內(nèi)部學習 、網(wǎng)絡(luò)信息搜集等方式讓跨國經(jīng)營者了解工作所在國的社會文化情況，已經(jīng)成為一種慣例。但管理者通過這種方式對該國社會文化的了解都是“別人告知的”。這就有些不正常，因為，真正的，基于文化的了解更依賴于“親身體驗”。

　　用一句話簡單來講，跨文化管理是“取經(jīng)”，也是“布道”。樹立中國式的跨文化領(lǐng)導力體系是一門在企業(yè)國際化趨勢下的新型管理藝術(shù)，我們不能完全照搬東道國文化，放棄優(yōu)勢、邯鄲學步，也不能完全按照我們的思維方式行事，我們需要在國際模式中創(chuàng)造獨特的、更先進的跨文化領(lǐng)導力模式來完成我們的豐功偉業(yè)。

　　中國經(jīng)濟經(jīng)歷二三十年的高速增長之后，已經(jīng)開始發(fā)揮全球領(lǐng)導者的作用，而一大批有實力的中國企業(yè)在完成了足夠的積累之后，開始謀求基于全球市場的領(lǐng)導者地位，這就為企業(yè)管理者的領(lǐng)導力提出了新的挑戰(zhàn)，中國企業(yè)家亟須掌握跨文化的領(lǐng)導力知識和視野來裝備自己。

　　我今天談的話題其實跟前面的領(lǐng)導談的內(nèi)容都是有相關(guān)性的，中國企業(yè)現(xiàn)在走出國外，國際化的話題是熱點。這幾年中國GDP、外匯儲備高速增長，中國企業(yè)走出海外，還有并購的活動也是風起云涌。汽車行業(yè)里，長安集團、吉利、奇瑞這幾個集團都在爭奪沃爾沃，北汽競購歐寶，鋼鐵行業(yè)里面首鋼、寶鋼都在國外做了購并?；剡^頭來看，中國企業(yè)在這個過程中不成功或者效果不理想的至少占了70%左右。

　　我們談中國企業(yè)家的跨文化領(lǐng)導力，與其提出歐美的案例，不如說說印度的案例。與許多歐美的百年企業(yè)相比，擁有140多年歷史的印度塔塔集團(TataGroup)成長為印度最大、最國際化的現(xiàn)代企業(yè)集團，公司高達58%的收入來自海外，分公司遍布世界六大洲80多個國家。在全球經(jīng)濟一體化的格局之下，塔塔以創(chuàng)新精神引領(lǐng)印度和全球公司的發(fā)展潮流，成為印度鋼鐵、酒店、電力和航空業(yè)的奠基者，2010~2011財年的全球收入突破833億美元。

　　塔塔集團的輝煌業(yè)績，可以追溯到創(chuàng)始人詹姆謝特吉·塔塔(JamsetjiTata)掌管公司期間的決策。特別是，在家族第四代領(lǐng)導人拉坦·塔塔的運籌帷幄下，公司躋身為世界性的企業(yè)，以正直、善良、謙和的職業(yè)道德觀吸引了數(shù)以萬計的全球職業(yè)經(jīng)理人。拉坦·塔塔不止一次地向媒體表示，經(jīng)理層制度化的接班是塔塔最大的挑戰(zhàn)，而對于他們是否姓塔塔，或者是否是印度人，則不需要看得太重。選賢任能，是塔塔100多年來從成功走向卓越的王者之道。

　　利潤是企業(yè)的生命線，在外部需求日益減弱、市場競爭日趨激烈的形勢下，高成本已經(jīng)成為了企業(yè)利潤的殺手。向成本要效益、向損耗要利潤已是企業(yè)的共識。那么，如何控制企業(yè)的營運成本？如何從成本中合理“摳”出利潤？如何進一步提升企業(yè)的效益？要解決以上問題，我們就要從成本管理講起。
　　在市場瞬息萬變、經(jīng)濟全球化的今天，要保持公司的盈利能力、發(fā)展?jié)摿σ约翱沙掷m(xù)性，我們已經(jīng)不能僅僅依靠某些政策或者某種背景，因為客觀規(guī)律是不以人的主觀意愿為轉(zhuǎn)移的。從長遠來看，短期投機行為必然不能持久，旁門左道怎么可以期望歷久不衰？正確的做法應(yīng)該是從根本上注重公司治理的建設(shè)，尤其對于中國企業(yè)更是如此，因為中國企業(yè)面臨著特殊的環(huán)境。否則，辛辛苦苦建立起來的企業(yè)可能一夜傾覆，最終“為他人做嫁衣”，豈不遺憾？

　　偉大的公司需要偉大的董事會。這不是一句廣告，而是實實在在的商道。偉大的董事會的“偉大”之處不在于這個董事會領(lǐng)導公司創(chuàng)造了怎樣驚人的利潤，而在于董事會能夠做到民主商議、科學決策，以員工為本、與社會和諧。好的公司治理能夠在微觀層面解決社會利益平衡問題，能夠讓資本方、管理者、勞動者和社會其他利益主體的付出得到相應(yīng)的回報，通過彼此監(jiān)督、制約的方式，以最小的成本達成穩(wěn)定和持續(xù)的契約關(guān)系，從而創(chuàng)造企業(yè)的長遠價值。

　　作為世界上最為獨特的一個國家，中國在公司治理上有很多自己的特色是正常的，但是如果這些特色是因為我們對現(xiàn)代公司治理基本邏輯的“誤讀”或者是因為某些利益集團出于自身利益考慮而進行的“改造”，則要另當別論了。這些“誤讀”和“改造”，已經(jīng)形成了我們對公司治理的集體理解和通行實踐上的一種流行性謬誤。那么，國內(nèi)前言到底如何改善公司治理結(jié)構(gòu)呢？譚小芳老師認為，主要有二個方面：

　　變革是一個永恒的主題，不管是潛移默化的社會演變，還是轟轟烈烈的企業(yè)戰(zhàn)略變革。隨著中國新聞媒體的急速發(fā)展，變革故事不絕于耳，但能作深刻剖析的多屬失敗案例，成功故事往往點到即止，不敢過于聲張，惟恐日后遭遇尷尬，難收殘局。變革過程之長之難，可見一斑。從中國制造到中國創(chuàng)造是一個艱巨的轉(zhuǎn)型過程，對于中國制造企業(yè)來說，向服務(wù)轉(zhuǎn)型意味著重新思考如何為客戶創(chuàng)造價值，并觸發(fā)變革行動。這將是一場從“賣產(chǎn)品”到“賣服務(wù)”的變革，也是一場盈利模式從“短線”到“長線”的變革。這還將是一場顧客關(guān)系從“片面了解”到“全面了解”，從“有限互動”到“充分溝通”的革命。

　　中國企業(yè)，一萬次“變革”，九千九百九十九次敗，敗在目標模糊，規(guī)劃失誤，急功近利，缺乏系統(tǒng)思考，敗在未經(jīng)充分的文化理念、干部人事準備，以及沒有合格的變革主體等。中國企業(yè)如何才能切入良性的動態(tài)管理軌道？如何去參與全球化競爭？中國的這些企業(yè)，幾乎無一不是大而不強，特別是政府通過行政權(quán)力強行劃轉(zhuǎn)組成并給予政策優(yōu)惠，甚至是壟斷性質(zhì)的國企，更是如此。中國企業(yè)應(yīng)該徹底拋棄自我優(yōu)越感和好大喜功的想法，看到自己的先天不足和劣勢，真正地去行動，從而推動中國企業(yè)的大贏。根本上顛覆了我們傳統(tǒng)的觀念和想法。我們必須改變這種野蠻生長的模式。

　　危機時刻正是反思之時，時下來自商界的壞消息不絕于耳，不久前驚聞全球著名商業(yè)雜志《商業(yè)周刊》可能以1美元出售，而此前的通用汽車實施破產(chǎn)保護以及摩托羅拉、柯達等一系列企業(yè)相繼陷入困境，讓人們再一次重新審視變革管理的重要性，而這個話題，不僅僅對大企業(yè)，即使是小公司，也同樣不得不認真地面對，并迅速采取行動。“如果你沒有看到變革的必要性，你就不會變革”并不是什么驚人之語，所有人都知道這一點。但是，如果所有人都知道這一點，那么，為什么還有如此之多的變革計劃在沖破這第一道障礙之前便夭折了呢？
　　譚小芳老師從一個資深咨詢專家的角度，結(jié)合多年研究實踐心得，對照世界領(lǐng)先企業(yè)的成長軌跡，理性反思變革 開放以來中國企業(yè)成長史，深入解析本土企業(yè)基因和生態(tài)演變，共同探討與發(fā)現(xiàn)變革時代企業(yè)運營管理創(chuàng)新的大趨勢。企業(yè)變革的核心是管理變革，而管理變革的成功來自于變革管理。變革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人產(chǎn)生一種“變革是死，不變也是死”的恐懼。但是市場競爭的壓力，技術(shù)更新的頻繁和自身成長的需要，“變革可能失敗，但不變肯定失敗”。因此知道怎樣變革比知道為什么變革和變革什么更為重要。

　　李嘉誠多年來一直秉持這樣一個觀點：經(jīng)商必須有正確的經(jīng)營觀和使命感。他特別指出：企業(yè)在經(jīng)營順利的時候，如果已持續(xù)擴張三年，就要對加大投入保持警惕。他說，如果連續(xù)出現(xiàn)三年的好光景，很多人會認為這是一種良性循環(huán)，以為這種大好局面會像四季輪回一樣一直持續(xù)下去，于是拼命地擴大經(jīng)營。此時的狀況就有可能是投資戰(zhàn)線過長，攤子鋪得過大，給后續(xù)經(jīng)營埋下危險的種子。因此，他經(jīng)常告誡身邊的人，做生意，如果大前年賺錢了，前年賺錢了，去年也賺錢了，假如今年還能繼續(xù)賺錢，那就再好不過了。

　　然而，任何事情都不是一帆風順的，連續(xù)賺了三年，那么第四年誰能保證還會賺呢？所以，作為一位有前瞻性眼光的領(lǐng)導，就要有“賺了三年后退回一年份”的想法。如果有了這個經(jīng)營思維，你就不用驚慌，因為不慌張，所以就能自如地處理事務(wù)，這時候智慧也就出現(xiàn)了，保不準在第四年還會出現(xiàn)贏利。這就如“尺蠖蟲”，它在前進時總是弓著腰，前進兩寸又退回一寸。賺了三年，第四年你還想賺，就是像尺蠖蟲的身體，此時已經(jīng)完全伸直，以致無法后退，死亡已悄然降臨。死亡好，還是退回一年份能生存好？當然是生存比較好。這樣“一弓一屈”，才能第二年再賺，第三年、第四年還要賺，做企業(yè)就要有這種想法。

　　有研究分析發(fā)現(xiàn)：中國企業(yè)戰(zhàn)略失敗的主要原因是，企業(yè)領(lǐng)導對戰(zhàn)略管理的價值認識不夠和企業(yè)專業(yè)管理人員的缺乏，約占企業(yè)戰(zhàn)略管理失敗的60%以上?？偨Y(jié)起來，中國企業(yè)戰(zhàn)略管理整體水平低下，對戰(zhàn)略管理的價值認識不夠、戰(zhàn)略決策的隨意性大、盲目追求市場熱點——

　　比如，客戶如果需要一次性筷子，你卻非要向他推銷耐用的塑料消毒筷子，你就是在做本末倒置、費力不討好的事情，如果政府和民眾覺得一次性筷子不環(huán)保，你要做得只是將其換成淀粉原料；過去酒水行業(yè)曾經(jīng)流行過買場的壟斷營銷模式，也有人美其名曰是盤中盤模式，但是，很多白酒企業(yè)花了20萬買斷了一個大酒店的專供權(quán)，卻只派出一個、兩個促銷員；在廣告投放上，犯這種低級錯誤的就更多了，有的花了300萬請了個著名影星作為形象代言人，而沒有預(yù)留更多的錢去做廣告宣傳，只是在包裝上用了一下明星臉；有的企業(yè)為了打造品牌準備投放一千萬的戶外廣告，卻只花了3萬元請個業(yè)余設(shè)計師做畫面設(shè)計。這也就那怪，很多曾經(jīng)紅極一時的大企業(yè)被廣告燒死了，沒有效果，肯定是投放廣告越多，成本越高，虧損越大，甚至，很多廣告還起了反效果。

　　總之，多年的咨詢實踐告訴我，一個企業(yè)的“大成功”(例如：連續(xù)三年業(yè)績翻番)往往是戰(zhàn)略管理的成功。戰(zhàn)略有問題，單純靠改善內(nèi)部運營效率，業(yè)績改善的效果有限。企業(yè)戰(zhàn)略管理要站得高，才能看得空，從而看得遠——我們只有忽視眼前的浮云，穿透過去，目空這一切，徹悟“神馬都是浮云”——才能看到本質(zhì)，這也就是戰(zhàn)略布局。譚小芳老師強調(diào)：只有解決了戰(zhàn)略問題，企業(yè)才談得到生存與長遠發(fā)展！