在國(guó)內(nèi)，“軍轉(zhuǎn)民”被界定為軍事工業(yè)在確保完成軍工生產(chǎn)任務(wù)的前提下，充分利用自身剩余生產(chǎn)能力并發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)生產(chǎn)民品，以發(fā)揮軍事工業(yè)對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的促進(jìn)作用。由此可見(jiàn)，“軍轉(zhuǎn)民”主要是指是軍事工業(yè)由單一軍品生產(chǎn)轉(zhuǎn)向在保證軍品生產(chǎn)任務(wù)前提下的民品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，這里的“轉(zhuǎn)”是“轉(zhuǎn)產(chǎn)”的含義。

    對(duì)上面的認(rèn)識(shí)和理解更深入的進(jìn)行下去，則可以將“軍轉(zhuǎn)民”界定為原來(lái)主要從事軍民生產(chǎn)的企業(yè)轉(zhuǎn)向軍民兩種產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的一種運(yùn)行機(jī)制，雖然“軍轉(zhuǎn)民”是個(gè)世界性的課題，但這對(duì)于沿襲多年計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的中國(guó)軍工企業(yè)重要和突出，機(jī)制的轉(zhuǎn)化要求生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體制更加具備柔性和兼容性，以適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，從這一點(diǎn)上來(lái)說(shuō)，轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制比單純的轉(zhuǎn)產(chǎn)更加重要。“軍轉(zhuǎn)民”本身不是目的，而只是實(shí)現(xiàn)“軍民一體”最終目標(biāo)過(guò)程中的“以民促軍”的重要環(huán)節(jié)。

    案例背景

    A企業(yè)是一家歷史悠久、實(shí)力雄厚的軍工科研院所，近年來(lái)也在積極探索實(shí)施“軍轉(zhuǎn)民”，按照國(guó)內(nèi)軍工企業(yè)的一般做法，由于軍品與民品科研生產(chǎn)缺乏應(yīng)有的關(guān)聯(lián)性，“軍轉(zhuǎn)民”突出表現(xiàn)在軍品民品生產(chǎn)分線運(yùn)作，分別應(yīng)用不同的設(shè)備、材料和人員等進(jìn)行生產(chǎn)，也就是“軍民分離”或者“分線運(yùn)作”。該企業(yè)在“軍轉(zhuǎn)民”的過(guò)程中先后經(jīng)歷了分分合合的三個(gè)階段：

    第一階段采用的是“一套班子、兩塊牌子”的方案，軍品研制用原院所的牌子，民品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)用民品公司的牌子。在兩塊牌子下，軍品和民品都有自己獨(dú)立的工程開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品生產(chǎn)部門(mén)，擁有獨(dú)立的設(shè)備和生產(chǎn)設(shè)施，這是“一所兩制”下的軍民分離。

    第二階段采用的是“兩套班子、兩塊牌子”，將民品從十四所剝離，由院所作為投資者，獨(dú)立創(chuàng)辦了具有獨(dú)立法人地位的民品產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)軍民兩個(gè)系統(tǒng)的分離。脫離了傳統(tǒng)軍品體制的束縛的民品產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，趁著上世紀(jì)八九十年代的變革 開(kāi)放浪潮，取得了快速發(fā)展，但是同樣出現(xiàn)了很多問(wèn)題，主要是攤子鋪得太大，下屬公司一度多達(dá)100多家，資源分散，產(chǎn)品眾多卻沒(méi)有拳頭產(chǎn)業(yè)，最后終因資金鏈斷裂而處于破產(chǎn)清算的邊緣。

    第三階段采用的是“一個(gè)單位、一個(gè)牌子”，院所和民品產(chǎn)業(yè)集團(tuán)實(shí)施“合署辦公”，后來(lái)進(jìn)一步取消民品產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的建制，予以清算注銷(xiāo)，集團(tuán)原所屬民品公司分別改為院所內(nèi)部的若干研究部，成立三產(chǎn)公司，專(zhuān)門(mén)歸口管理民品的開(kāi)發(fā)生產(chǎn)，稱(chēng)為“自攬性的民品業(yè)務(wù)”。

    近年來(lái)，看到其他有些軍工科研院所的民品產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展壯大，特別是一些企業(yè)搭上了資本市場(chǎng)風(fēng)風(fēng)火火的順風(fēng)車(chē)，民品產(chǎn)業(yè)的資本放大效應(yīng)凸現(xiàn)。雖然A企業(yè)目前的軍品業(yè)務(wù)比較飽和，企業(yè)的日子過(guò)得還不錯(cuò)，但是A企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)人還是萌生了重新組建民品產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，對(duì)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)進(jìn)行重組改制上市，迅速切入資本市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)民品產(chǎn)業(yè)迅速做大做強(qiáng)的想法。

    “軍轉(zhuǎn)民”要轉(zhuǎn)什么

    正略鈞策項(xiàng)目組經(jīng)過(guò)調(diào)研分析，為A企業(yè)設(shè)計(jì)了民品產(chǎn)業(yè)集團(tuán)組建的框架，其中的亮點(diǎn)之一是在民品產(chǎn)業(yè)集團(tuán)設(shè)立“技術(shù)轉(zhuǎn)化交易中心”，就是在軍品技術(shù)和民品研發(fā)之間架起一座橋梁，在市場(chǎng)化的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)軍品技術(shù)優(yōu)勢(shì)向民品的轉(zhuǎn)化。

沒(méi)想到在匯報(bào)的時(shí)候，這一設(shè)想?yún)s遭到了A企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)烈質(zhì)疑，原來(lái)在他們看來(lái)，軍品技術(shù)和民品技術(shù)之間的差別太大了，根本就沒(méi)有什么可以轉(zhuǎn)化的，軍品強(qiáng)調(diào)品質(zhì)，民品講究性?xún)r(jià)比，即便是技術(shù)基礎(chǔ)理論相同，但兩者的技術(shù)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)路徑完全不同。

    這種提法著實(shí)讓項(xiàng)目組陷入沉思，一般理解，實(shí)施“軍轉(zhuǎn)民”的企業(yè)一般都是將自己用于軍品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的設(shè)備、技術(shù)、人員和其他資源等，在保證軍品任務(wù)的前提下，利用自身的優(yōu)勢(shì)，開(kāi)展民品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，這其中的優(yōu)勢(shì)之一就是技術(shù)優(yōu)勢(shì)，而現(xiàn)在，作為從事數(shù)十年軍品業(yè)務(wù)的A企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人，竟然認(rèn)為軍品和民品技術(shù)兩者的差距很大，沒(méi)什么好轉(zhuǎn)的。沿著這種思路仔細(xì)分析下去，被外人看重的技術(shù)尚且如此，設(shè)備等生產(chǎn)資源呢？軍工企業(yè)開(kāi)展民品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一般都新建民品生產(chǎn)線，原有軍品生產(chǎn)設(shè)備基本用不到，軍品生產(chǎn)任務(wù)不飽和時(shí)甚至閑置；品牌資源？軍品生產(chǎn)由國(guó)家統(tǒng)一訂貨，為一般人所不識(shí)，況且軍品屬于生產(chǎn)資料而民品屬于消費(fèi)品，兩者屬于不同的細(xì)分市場(chǎng)，能否延續(xù)到民品領(lǐng)域。沿著這個(gè)邏輯推理下去，就會(huì)得到一個(gè)悖論，其他銷(xiāo)售、技術(shù)人員都是如此，“術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻”，分工不同，行當(dāng)差距還是很大，那么“軍轉(zhuǎn)民”到底是要轉(zhuǎn)什么呢？既然沒(méi)有什么好轉(zhuǎn)的，國(guó)家提倡了若干年的“軍轉(zhuǎn)民”豈非是個(gè)偽命題？除了軍工企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)、設(shè)備、人員以外，還要轉(zhuǎn)什么呢？

    體制內(nèi)“軍民分離”的缺陷

    軍工企業(yè)內(nèi)部存在的“軍民分離”體制和相應(yīng)的運(yùn)行機(jī)制，在實(shí)踐中不可避免地帶來(lái)了一系列弊端。通常情況是：軍工企業(yè)內(nèi)部根據(jù)自身的技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)，在民品應(yīng)用領(lǐng)域的細(xì)分市場(chǎng)上分別孵化民品實(shí)體，每個(gè)民品業(yè)務(wù)單元都有自己的一套組織機(jī)構(gòu)，造成管理鏈條的延長(zhǎng)和非生產(chǎn)人員的增加；軍工企業(yè)在分離的狀態(tài)下開(kāi)展軍品和民品科研生產(chǎn)，致使設(shè)備和人員進(jìn)行重復(fù)配置，而且相互間缺乏必要的分工和協(xié)作，使軍品和民品的科研生產(chǎn)的發(fā)展受到制約；保證軍品生產(chǎn)是第一位的，受生產(chǎn)條件特別是研發(fā)資源有限的制約，有了民品任務(wù)卻不能及時(shí)進(jìn)行資源調(diào)配，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)缺乏足夠的彈性；各自分別成立采購(gòu)和銷(xiāo)售隊(duì)伍，彼此的協(xié)同性差，采購(gòu)造成不必要的浪費(fèi)和重復(fù)積壓，各自的銷(xiāo)售人員只是負(fù)責(zé)自己產(chǎn)品的銷(xiāo)售，彼此間不進(jìn)行聯(lián)系和合作，無(wú)法形成整個(gè)企業(yè)強(qiáng)大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，也無(wú)法真正形成穩(wěn)定、長(zhǎng)期的客戶(hù)群；有限的資金向撒胡椒面一樣分散在各個(gè)民品企業(yè)實(shí)體，資金分快管理，形成不了規(guī)模效應(yīng)。這種資源的分散重復(fù)配置現(xiàn)象，必然帶來(lái)了企業(yè)管理和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的低效率，體制內(nèi)“軍民分離”是事實(shí)上的軍品和民品“分而不離“，和軍品糾纏不清的民品產(chǎn)業(yè)也永遠(yuǎn)長(zhǎng)不大。

    A企業(yè)的具體情況也是大同小異，取消民品產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的牌子后，多家民品生產(chǎn)公司劃歸院所直接管理，重新組建民品產(chǎn)業(yè)集團(tuán)并將民品公司產(chǎn)權(quán)劃歸旗下實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理，面臨的看似是個(gè)“新瓶裝舊酒”的問(wèn)題，實(shí)質(zhì)則是如何分，怎樣才能分出效率，分是手段而不是目的，暫時(shí)“分”的目的是將來(lái)的“合”，現(xiàn)在的分是為了脫離舊有體制的巢窠，實(shí)現(xiàn)以民品增量促進(jìn)軍品機(jī)制的轉(zhuǎn)變和效率的提高，是為了實(shí)現(xiàn)將來(lái)的軍民一體化下的“合”，在目前軍品體制尚無(wú)重大改變的條件下，這一點(diǎn)尤為重要。

    “軍轉(zhuǎn)民”背后的軍工體制

    中國(guó)軍工企業(yè)的體制變革 普遍滯后于民用企業(yè)，與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的天然要求不相適應(yīng)。主要表現(xiàn)在：

    1、目前國(guó)家實(shí)行軍品統(tǒng)一訂貨制度，部分還沿用過(guò)去傳統(tǒng)的指令性計(jì)劃供應(yīng)體制，并且現(xiàn)行軍品訂貨方式是獨(dú)立于民用慣例之外，通過(guò)制定各種特殊的規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、法律、采購(gòu)辦法等的一種特殊訂貨方式。

它強(qiáng)調(diào)的是軍品及軍品生產(chǎn)技術(shù)和工藝的特殊性，目的是為了保障軍品技術(shù)的領(lǐng)先地位和軍品性能的可靠性，由此造成了軍民與民品天然的隔絕，成了兩個(gè)體制上不兼容，永遠(yuǎn)不可能交叉的“雙軌”，更重要是長(zhǎng)期工作生活在軍品體制下的干部職工形成了“等靠要”的觀念，他們將這種觀念無(wú)形中帶入了民品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，難以避免“守株待兔”現(xiàn)象的發(fā)生。

    2、軍工企業(yè)的相當(dāng)一部分還沒(méi)有真正建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，大部分企業(yè)還是繼續(xù)采取傳統(tǒng)的工廠制度運(yùn)作方式，像A企業(yè)這樣的軍工科研院所，雖然名義上是某央企的下屬企業(yè)，但行政撮合的痕跡明顯，甚至還沒(méi)有采取企業(yè)化的運(yùn)作方式，繼續(xù)采取事業(yè)單位的運(yùn)作方式，在軍品生產(chǎn)上政企不分，管理方式粗放簡(jiǎn)單，在民品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上自然沿襲計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的軍品經(jīng)營(yíng)管理模式，缺乏應(yīng)有的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和市場(chǎng)意識(shí)，難以勝任民品市場(chǎng)上的風(fēng)吹浪打，常常由于產(chǎn)品不適應(yīng)市場(chǎng)而使企業(yè)蒙受巨大損失。一些軍工企業(yè)盡管名義上已經(jīng)轉(zhuǎn)制為公司制，但實(shí)際上只是一個(gè)掛牌公司，企業(yè)沒(méi)有按照規(guī)范的公司制進(jìn)行運(yùn)作。一些軍工公司采取國(guó)家獨(dú)資經(jīng)營(yíng)方式，公司內(nèi)部法人治理機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)，加上在企業(yè)外部缺乏資本市場(chǎng)與經(jīng)理市場(chǎng)等約束機(jī)制，因而軍品和民品的經(jīng)營(yíng)效果總體上比較差。

    有這樣的大的體制背景，不難理解A企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的擔(dān)心，體制內(nèi)的“軍民分離”很難脫離傳統(tǒng)軍品體制既有的巢窠，因此項(xiàng)目咨詢(xún)的關(guān)鍵是實(shí)現(xiàn)體制外的“軍民分離”，那如何實(shí)現(xiàn)“體制外”的軍民分離呢？

    長(zhǎng)安的成功經(jīng)驗(yàn)

    他山之石，可以工玉。目前公認(rèn)的“軍轉(zhuǎn)民”成功的案例并不多，重慶的長(zhǎng)安汽車(chē)算是為數(shù)不多的成功例子之一，研究其的做法，實(shí)在看不出制造槍炮彈藥的技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備和汽車(chē)的關(guān)聯(lián)度有多大，長(zhǎng)安轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵在于找準(zhǔn)了汽車(chē)這樣一個(gè)大產(chǎn)業(yè)，充分利用資本手段，引入福特、鈴木、馬自達(dá)等外商資本，合資興建汽車(chē)制造基地，早在1996年就實(shí)現(xiàn)上市，利用資本市場(chǎng)平臺(tái)在國(guó)內(nèi)開(kāi)展收購(gòu)兼并，形成重慶、南京和河北三大戰(zhàn)略基地。

    早在20世紀(jì)90年代，長(zhǎng)安對(duì)軍、民品實(shí)行嚴(yán)格的人員、財(cái)物、生產(chǎn)的“三分開(kāi)”，在長(zhǎng)安集團(tuán)公司成立了兩個(gè)具有模擬法人資格的軍品生產(chǎn)分廠，實(shí)現(xiàn)“育軍于民”，利用軍品完整的產(chǎn)品制造體系和軍工技術(shù)切入汽車(chē)制造業(yè)。以開(kāi)放的心態(tài)積極實(shí)現(xiàn)合資，1984年引進(jìn)日本鈴木的微型汽車(chē)及發(fā)動(dòng)機(jī)關(guān)鍵技術(shù)，長(zhǎng)安鈴木2006年凈利潤(rùn)2億元；2000年與福特聯(lián)合開(kāi)發(fā)轎車(chē)項(xiàng)目，長(zhǎng)安是福特在中國(guó)的唯一合作伙伴，2003年在意大利建立海外技術(shù)中心，2005年與世界著名汽車(chē)零部件企業(yè)偉世通合資組建汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)控制系統(tǒng)公司，2005年長(zhǎng)安、福特與馬自達(dá)合資建設(shè)南京發(fā)動(dòng)機(jī)有限公司，2006年凈利潤(rùn)13億元。從技術(shù)的消化吸收，到參與聯(lián)合開(kāi)發(fā)，建立自有平臺(tái)進(jìn)行整車(chē)及整機(jī)開(kāi)發(fā)，從低到高建立完整的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈。

    研究長(zhǎng)安，我們看到的是一個(gè)長(zhǎng)袖善舞的長(zhǎng)安，1996年，長(zhǎng)安汽車(chē)集團(tuán)公司獨(dú)家發(fā)起募集設(shè)立長(zhǎng)安股份，成功上市，籌資13億元；長(zhǎng)安借助重慶老城區(qū)改造退城入郊，大力發(fā)展房地產(chǎn)，成為集團(tuán)內(nèi)僅次于汽車(chē)的盈利大戶(hù)；利用品牌優(yōu)勢(shì)，以吸收配套廠家參股、出讓無(wú)形資產(chǎn)等形式，合資組建南京長(zhǎng)安公司；利用長(zhǎng)安在微車(chē)行業(yè)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，組建了河北長(zhǎng)安汽車(chē)公司，形成了長(zhǎng)安、福特、鈴木“大三角”和重慶、南京、河北“小三角”的發(fā)展格局，長(zhǎng)安在競(jìng)爭(zhēng)激烈的汽車(chē)市場(chǎng)成功擠入“第一集團(tuán)”的行列，長(zhǎng)安汽車(chē)品牌價(jià)值達(dá)80億元，位列全國(guó)第六十名。

    實(shí)現(xiàn)體制外的“軍民分離”

    基于上述的研究和認(rèn)識(shí)，正略鈞策項(xiàng)目組重新修改并提出了A企業(yè)的民品產(chǎn)業(yè)集團(tuán)組建方案和戰(zhàn)略規(guī)劃方案，設(shè)計(jì)了兩條基本戰(zhàn)略發(fā)展主線，一是以資本驅(qū)動(dòng)發(fā)展現(xiàn)有民品產(chǎn)業(yè)，對(duì)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)實(shí)施業(yè)務(wù)重組，整合資源在資本層面引入戰(zhàn)略投資者，實(shí)現(xiàn)股份制改造進(jìn)而上市，打通資本市場(chǎng)通道；二是充實(shí)和完善民品產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的投資功能，充分利用資本手段，收購(gòu)引入新的產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)外的新突破。在兩條業(yè)務(wù)主線上均力圖實(shí)現(xiàn)資本加產(chǎn)業(yè)的“雙輪驅(qū)動(dòng)”。

    實(shí)際上，A企業(yè)近年來(lái)已經(jīng)在體制外的“軍民分離”方面做了很多有益的探索和實(shí)踐，他們認(rèn)識(shí)到了自身的不足，因此在組建民品公司時(shí)，開(kāi)門(mén)辦產(chǎn)業(yè)，充分利用自身品牌和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，聯(lián)合民營(yíng)資本等投入，實(shí)現(xiàn)了資本層面的多元化，經(jīng)營(yíng)機(jī)制的市場(chǎng)化，在保證自身對(duì)民品公司控制權(quán)的前提下，充分利用其他資本的優(yōu)勢(shì)，培育和打造了若干初具規(guī)模的產(chǎn)業(yè)公司，本次的資產(chǎn)業(yè)務(wù)重組就是在充分考慮未來(lái)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的延展性和包容性的前提下，以其中幾家企業(yè)為基礎(chǔ)打造上市平臺(tái)。

    針對(duì)A企業(yè)民品產(chǎn)業(yè)公司目前的現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)上存在的問(wèn)題，正略鈞策項(xiàng)目組還設(shè)計(jì)了新建民品產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略保障措施，包括針對(duì)不同子公司實(shí)施分類(lèi)管理，明確不同的管控模式；在資本、治理和經(jīng)營(yíng)三個(gè)層面分別引入外部資源；加大人才引入、激勵(lì)與考核力度；新企業(yè)品牌規(guī)劃實(shí)現(xiàn)原有品牌的延續(xù)和創(chuàng)新；針對(duì)集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)集團(tuán)管理流程等。這些措施的目的都是力圖實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有軍工管理體制外的“軍品分離”，從這個(gè)角度上講，“軍轉(zhuǎn)民”是否偽命題都不重要了，重要的是我們需要拋開(kāi)既有的思維模式，不能就事論事，而是要以全新的眼光來(lái)思考問(wèn)題，突破自己，這一點(diǎn)無(wú)論對(duì)于客戶(hù)還是對(duì)于我們，勿庸置疑，都是十分重要的。