當企業(yè)的道路越來越清晰之后，創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的發(fā)展方向、氣質特點、優(yōu)劣勢和自己的價值觀、性格、個人經(jīng)歷等有著最直接的關聯(lián)。越是不為人知的潛意識越是重要。

“企業(yè)個人英雄主義的時代將宣告終結。根據(jù)全球新的發(fā)展趨勢，企業(yè)家需要學會新的行為并且摒棄一些原來使他們成功的行為。”Hay(合益)集團東北亞區(qū)總裁陳瑋先生在發(fā)布《領導力2030》報告時說。

臺下的企業(yè)家們，沉默地聽著。這個問題使他們無法回避，卻倍感艱難—改變企業(yè)，首先必須改變企業(yè)家自身。

然而山雨已至。中國許多的企業(yè)家，或不適應世界經(jīng)濟環(huán)境的加劇變化，或正受困于企業(yè)轉型、企業(yè)傳承等重大問題。總之，中國企業(yè)家群體正陷入前所未有的集體迷思。“我是誰?”這一問，如洪鐘之音，震撼著他們的內心。

“我是誰”與企業(yè)戰(zhàn)略

對于“我是誰”這個問題，許多企業(yè)家并不敏感。

然而，當企業(yè)的道路越來越清晰之后，他們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的發(fā)展方向、氣質特點、優(yōu)劣勢，和自己的價值觀、性格、個人經(jīng)歷、教育背景等有著最直接的關聯(lián)。越是不為人知的潛意識，越是重要。

以劉氏四兄弟中的劉永好和劉永行為例。雖為兄弟，兩人卻有著明顯的區(qū)別。劉永好思維敏捷、擅長交際、善于整合各類社會資源。從前四兄弟一起創(chuàng)業(yè)時，劉永好便被推舉當新聞發(fā)言人。而劉永行則思維縝密，擅長管理和組織研發(fā)，善于控制成本，為人極其低調。

兩個人的差異，導致兩人均從養(yǎng)鵪鶉、做飼料起家，卻最終做成完全不同的企業(yè)。劉永好領導的新希望集團專注農(nóng)業(yè)領域，并將企業(yè)、政府、基金、銀行、農(nóng)村合作社、農(nóng)民等各方力量整合，架構立體復雜。按他的話說，“新希望不是簡單的飼料王、雞王、豬王，而是全面的農(nóng)業(yè)資金、技術、產(chǎn)品服務提供商。”而劉永行旗下的東方希望集團則漸漸從飼料業(yè)務向重工、化工領域轉型。成了與新希望完全不同的一家公司。新希望集團的核心競爭力與劉永好一樣，是資源整合能力。東方希望集團的核心競爭力則是成本管控及研發(fā)。

又如眼下最火的兩大互聯(lián)網(wǎng)“紅人”：奇虎360的董事長周鴻祎和凡客誠品的董事長陳年。周鴻性格剛硬，偏執(zhí)，有些“混不吝”，因此才有了360旗下那些爭議極大的業(yè)務。360的成長過程十分戲劇化。為了殺出重圍，周鴻不惜與所有同行為敵推出免費殺毒軟件，繼而又進攻競爭對手，向騰訊叫板，與金山的CEO傅盛死磕，別人不敢干的事周鴻敢干，360也因此樹立了“一家極其好斗、偏執(zhí)、‘混不吝’的公司”的企業(yè)身份特征。

凡客誠品的“人民時尚”概念，也唯有陳年這種窮過、餓過、睡過橋洞、被漠視過、文青過、暴富過、迷失過、回歸過的人才能恰如其分地實現(xiàn)。陳年的內心中就有撕破所謂高端乃至奢侈品品牌面具，還原暴利真相的沖動。如同一個農(nóng)民起義的指揮官，渴望顛覆地主老財統(tǒng)治特權的快感。

再如梟雄黃光裕。國美能夠樹立起“中國家電連鎖企業(yè)巨頭”的身份特征，與此人霸氣果決、精明過人、手段狠辣等特點密不可分。而國美與供應商焦灼的關系以及國美內部一言堂式的管理風格，根源也在于此。

企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)階段，往往就締造了企業(yè)的基因。而這種基因，直接作用于企業(yè)身份特征的形成。

“我的進化”與企業(yè)轉型

成于斯，敗亦于斯。當企業(yè)發(fā)生巨大變化，或者由于社會經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)環(huán)境改變，要求企業(yè)變化同時改變其身份特征時，企業(yè)家自身往往成為最大的瓶頸。

輝煌一時的太子奶集團是怎么倒下的?其董事長李途純一度把握住市場機遇，打響了太子奶品牌，但他在“我是誰”的問題上犯了糊涂。一味求大，追求皇帝般的榮耀，他斥資在各地建廠，成本過于鋪張，連在北京的辦公室也要求能俯瞰故宮。更重要的是，他沿襲了草莽創(chuàng)業(yè)期的經(jīng)營模式和管理風格，未能讓太子奶從草莽的創(chuàng)業(yè)型公司向現(xiàn)代企業(yè)轉型。技術創(chuàng)新滯后、成本失控和不合理的經(jīng)銷商政策，最終導致太子奶資金鏈斷裂，企業(yè)崩盤。

近年來迫在眉睫的產(chǎn)業(yè)升級，對企業(yè)家來說考驗更大。

從2008年金融危機至今，珠三角、長三角的不少出口型企業(yè)一直在向內銷轉型。在國內市場上，也有不少企業(yè)進行品牌升級、產(chǎn)業(yè)升級。然而到目前為止轉型成功者寥寥。在利潤尚好時，企業(yè)家大多遵循熟悉、順手的盈利模式，并未意識到自己與時代的脫節(jié)。新環(huán)境需要的戰(zhàn)略設計能力、協(xié)作能力、國際視野以及對市場變化的敏感度等，很多人并不擅長。在大環(huán)境發(fā)生巨變時，他們成了裸泳者。即便是早早意識到了改變的必要性，但改變自己，“進化”自己之難，也常常讓人感到力不從心。

當然，不乏有企業(yè)能夠成功轉型。因為當一個企業(yè)在面臨變革時，原本模糊的企業(yè)身份特征反而會漸漸變得清晰。企業(yè)家對自身和企業(yè)的思考也會格外多。如果企業(yè)家有足夠的智慧，為企業(yè)找到合理的新身份特征，并摸索出實現(xiàn)的路徑，成功幾率就大。

2010年國美事件是典型的反例。在黃光裕、陳曉的斗法中，陳曉最終失敗，這也意味著國美沒有在本質上實現(xiàn)家族化管理向公眾公司的轉型。黃光裕與陳曉在經(jīng)營理念上有明顯差異，前者倡導狼性文化，戰(zhàn)略激進，管理風格是典型的“一言堂”。后者則倡導平等對待每個原始股東，能傾聽團隊意見，更傾向于靠團隊和制度治理公司。在國美任總裁期間，陳曉企圖改變國美的文化，并改變國美的企業(yè)身份特征，但他高估了自己的能量，低估了難度。

陳曉敗在他沒有看透黃光裕。陳曉退出國美時曾說：“在國美工作了四年多，國美也像是我的孩子。”這句話正是陳曉失敗的根源。黃光裕本就是家族觀念極濃的潮汕人，又一手將國美做大，在黃光?？磥?，國美只可能是他的孩子。無論是陳曉還是張大中，都只是暫時照看國美的保姆。因為在黃看來，陳曉要越權，想霸占主人的孩子。而張大中知道怎樣做一個稱職而低調的保姆。

事后，有國美管理人員說：“我們還是喜歡當狼的感覺。”的確，當企業(yè)家能量過于強大并充分傳導至企業(yè)，使得企業(yè)身份特征非常成熟、穩(wěn)定時，職業(yè)經(jīng)理人想改變這種身份特征是非常困難的。

灌輸與傳承

企業(yè)接班，也可能使企業(yè)身份特征發(fā)生改變。

雖然企業(yè)家一般傾向于選擇與自己性格、意見相似的接班人，但沒有兩個人意見是完全統(tǒng)一的，即便是父與子，也有明顯的不同。中歐米其林領導力教授李秀娟說，她接觸了許多企業(yè)家和他們的孩子，總體感覺是，上一代企業(yè)家多有江湖氣息，畢竟闖蕩過有經(jīng)驗。而新一代的優(yōu)點是陽光、開朗、愿意溝通、思想開放，但是少了一點江湖氣，比較嬌嫩，大事小事都會跟你聊一聊，擔當力有所欠缺。

企業(yè)交班后，必然會由第一代人的經(jīng)營管理風格向新一代的風格慢慢過渡。為使接班過程中企業(yè)身份特征保持清晰，在新一代領導人尚不夠強大時，上一代領導人仍需擔當企業(yè)的精神領袖。當然，如果企業(yè)正需要變革，那么企業(yè)身份特征也理應被改變。

而中國的實際情況是，在很多企業(yè)里，老子的問題，在子女那一代仍得不到解決，反而由于子女的弱點，讓企業(yè)變得更加危險。例如中國一家飲料企業(yè)，第一代企業(yè)家視野不夠，接班的孩子仍存在這個問題，并和父親一樣主觀、不太接受別人的意見，這就使得這家公司始終去不掉身上的 “土氣”，尤其在產(chǎn)品創(chuàng)新上難以迎合城市消費者的需求。

馬歇爾所說：“企業(yè)家是產(chǎn)業(yè)這個車輪的軸心，這個軸心承擔著市場結構活動的全部負荷。”同樣，企業(yè)家也承擔著企業(yè)身份特征的絕大部分負荷。值得警惕的是，李秀娟認為，中國企業(yè)家眼下最缺乏的是自律和敬畏精神，這也或將傷害整個社會。