20世紀(jì)60年代早期，通用電氣唯一的全線競爭對手為西屋電氣（Westinghouse）公司，但以今天的標(biāo)準(zhǔn)來衡量，該企業(yè)算不上是一個真正的競爭對手。西屋電氣只是一名參賽者，但通用電氣則視之為必要的存在對手，因為如果連那點兒競爭都沒有，政府就會不客氣地將通用電氣拆分，以防止其對行業(yè)形成壟斷。當(dāng)時，首席執(zhí)行官們認(rèn)為他們最終有能力挽回所有受損的業(yè)務(wù)，這使人人對犯錯誤無所畏懼。

　　如今，眾多的競爭對手會趁你犯錯誤之機(jī)，迅猛地將你的業(yè)務(wù)搶走。除非其他競爭者接著犯錯，否則公司奪回業(yè)務(wù)的概率是微乎其微。期許競爭對手犯錯就像在賽跑中奢望其他參賽者會跌倒一樣，顯然不是明智之舉。更糟糕的是，每場比賽中都有眾多的參賽者。
 

　　無論在哪一個品類，消費(fèi)者都遭受著“選擇的暴力”，他們面對著太多的選擇，只要你有一個失誤，馬上，不是一個，而是成百上千個競爭對手就把你的生意搶走了。而且更壞的是，你再也拿不回來了，它永遠(yuǎn)離你而去。
 

　　盲目跟風(fēng)的通病
 

　　很多人相信市場營銷的基本法則，是讓潛在顧客相信他們能夠提供更好的產(chǎn)品或服務(wù)。他們對自己說：“我們或許不是第一個，但是我們會成為更好的一個。”這也許是事實，但如果進(jìn)入市場太遲，而必須與已經(jīng)擁有優(yōu)勢的競爭對手作戰(zhàn)，該營銷戰(zhàn)略則很可能是錯誤的。跟風(fēng)不起作用。
 

　　想想當(dāng)年百事公司為推出檸檬酸系列蘇打飲料所做的一切吧。雖然超市貨架上的蘇打類產(chǎn)品已經(jīng)泛濫成災(zāi)，銷量平平，但百事還是推出了山霧汽水（SierraMist），以此對抗雪碧和七喜。百事的推廣戰(zhàn)略是“更好的”蘇打類飲料。百事負(fù)責(zé)營銷和戰(zhàn)略的高級副總裁唐·赫德森在《華爾街日報》上自吹自擂，說山霧汽水將帶給消費(fèi)者一款“更清澈、更清淡、更新鮮的檸檬酸飲料”。
 

　　但我可對它不看好，因為它太像一個“跟風(fēng)”產(chǎn)品了。跟風(fēng)產(chǎn)品存在另一個缺陷，第一個進(jìn)入市場的品牌通常會成為該品類的代名詞。施樂、舒潔、可口可樂等等，相對于它們的跟風(fēng)品牌而言，均擁有“先發(fā)制人”的巨大優(yōu)勢。
 

　　要打進(jìn)市場，“差異化”才是勝人一籌的戰(zhàn)略。你和其他競爭對手的產(chǎn)品有何不同？如果能清晰地表述出產(chǎn)品實質(zhì)性的差異，你就能遠(yuǎn)離跟風(fēng)的陷阱。
 

　　跟風(fēng)產(chǎn)品是糟糕透頂?shù)?，搞跟風(fēng)概念同樣是問題重重：在潛在顧客的心智里，兩家公司不可能共享相同的概念。當(dāng)競爭者在潛在顧客的心智中已經(jīng)有定位時，所有試圖再去占據(jù)相同定位的努力都是徒勞。例如沃爾沃汽車搶先占據(jù)了“安全”的概念。
 

　　很多汽車公司，包括梅賽德斯奔馳和通用汽車都曾經(jīng)嘗試發(fā)起以安全為理念的營銷戰(zhàn)。然而除了沃爾沃之外，沒有哪家公司能成功地在潛在顧客的心智中留下“安全”概念。在小型干電池領(lǐng)域，還有一起以搶奪別人已建立的概念為目標(biāo)而發(fā)起大規(guī)模市場營銷活動的案例：勁量電池極力想掠走金霸王電池“耐用”的概念，甚至連金霸王廣告中的粉紅色小兔子也照葫蘆畫瓢地抄襲下來。
 

　　然而，無論該公司投入了多少精力進(jìn)行海量的宣傳，金霸王始終牢牢占據(jù)著“耐用”的概念。因為金霸王品牌已第一個進(jìn)入消費(fèi)者的頭腦并占據(jù)了這個詞，連品牌名Duracell中的綴詞“Dura”（耐久之意）都在向消費(fèi)者傳達(dá)這一定位信息。
 

　　可口可樂是可樂的原創(chuàng)者，因此也成為年長消費(fèi)者的選擇。百事可樂成功地將自己定位為“新一代的選擇”。這已經(jīng)是陳年舊事了。最近，百事可樂在推廣產(chǎn)品“快樂”，而可口可樂在推廣“享樂”，能想象兩家企業(yè)都在推廣同一概念嗎？在我看來，它們就像串通好了一樣。自從佳潔士占據(jù)了“防止蛀牙”的概念后，其他牙膏品牌就避開“防止蛀牙”而主打其他屬性，如味道、潔白、清新口氣、去牙斑、除菌等。
 

　　市場營銷是一場概念之爭。想獲取成功，就必須將所有的努力都聚焦在自有產(chǎn)品的特有概念或?qū)傩陨?，否則，公司就必須采用低價策略。營銷人員認(rèn)為產(chǎn)品的屬性不是對等的，對消費(fèi)者來說有些遠(yuǎn)比其他屬性重要，公司理應(yīng)努力去占據(jù)最重要的位置。這點沒錯，但如果已經(jīng)失去了搶占領(lǐng)導(dǎo)位置的機(jī)會，則退而求其次，這總勝過一無所獲吧。
 

　　勿以主觀判斷代替市場需求
 

　　一旦獲得成功，人很難保持客觀的看法，而常以自己的主觀判斷代替市場的實際需求。隨著日漸成功，通用汽車、西爾斯等公司變得狂妄自大，以為自己可以在市場上為所欲為，成功誘發(fā)了麻煩。
 

　　美國數(shù)字設(shè)備公司（DEC）把迷你電腦推入市場。白手起家的DEC成為擁有140億美元資產(chǎn)的巨型公司。DEC創(chuàng)始人肯尼斯·奧爾森的成功使他對自己關(guān)于計算機(jī)領(lǐng)域的判斷深信不疑，他對市場先后出現(xiàn)的個人電腦、開放系統(tǒng)等統(tǒng)統(tǒng)嗤之以鼻。換言之，肯尼斯·奧爾森對計算機(jī)產(chǎn)品的三項重大發(fā)展突破均視而不見。
 

　　企業(yè)越大，首席執(zhí)行官就越容易與前線失去聯(lián)系。這或許是唯一制約大企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素。此外，其他的都對大企業(yè)有利。市場就是戰(zhàn)場，而贏得戰(zhàn)爭的首要原則就是兵力原則。兵力越充足，企業(yè)規(guī)模越龐大，擁有的優(yōu)勢就越多。但是，如果大企業(yè)忽視了在市場中對消費(fèi)者心智的爭奪，就喪失了部分優(yōu)勢。
 

　　通用汽車的羅杰·史密斯和羅斯·佩羅特兩人之間的交火就說明了這一問題。羅斯·佩羅特在擔(dān)任通用汽車董事時，每個周末都在拜訪經(jīng)銷商和銷售汽車中度過，他對任首席執(zhí)行官的羅杰·史密斯沒有像他這樣持批評的態(tài)度。佩羅特說，“我們得使用原子彈去炸毀通用汽車公司中僵硬落后的體制。”
 

　　他主張將通用汽車公司的恒溫車庫、配有專職司機(jī)的豪華轎車以及高級主管專用餐廳統(tǒng)統(tǒng)取消（與從政相比，佩羅特對經(jīng)商更在行）。跟大公司相比，小公司的首席執(zhí)行官更接近前線。這也許是小公司們在過去幾十年取得快速增長的一個原因，它們沒有因為成功而驕傲自滿。
 

　　事實上，當(dāng)公司試圖去滿足消費(fèi)者的所有需求時，會不可避免地陷入麻煩之中。對此，一位經(jīng)理說得好：“我寧愿某處強(qiáng)，也不愿處處弱。”當(dāng)你的產(chǎn)品在市場上已擁有一個清晰的區(qū)隔時，推出多版本的結(jié)果只會讓該產(chǎn)品信息的傳達(dá)變得越來越混亂。雪佛蘭汽車曾是一款性價比優(yōu)越的家庭用車，并銷量的位居首位。而后公司無休止地推出不同款式，使其演變成“四不像”：既有便宜款式，又有昂貴款式；有房車類，也有運(yùn)動跑車型；有卡車類，也有貨車型，無所不包。
 

　　對于很多企業(yè)來說，品牌延伸是一條捷徑。因為建立一個新品牌不僅需要充足的資金，還需要好的創(chuàng)意或概念。新品牌若要成功，其產(chǎn)品必須在新品類中居首，或定位成與領(lǐng)導(dǎo)品牌非此即彼的選擇。大公司通常是坐等新市場發(fā)展成形之后，才發(fā)現(xiàn)首要和次要的主導(dǎo)品牌的定位機(jī)會早已被占據(jù)，所以轉(zhuǎn)向可靠的老套路——品牌延伸，但麻煩也隨之而來。
 

　　不要靠數(shù)據(jù)生存
 

　　大企業(yè)通常面臨這樣的困境：一方面，華爾街盯著追問：“你們下個月、下個季度、下一年的銷售額和利潤準(zhǔn)備增長多少？”另一方面，無數(shù)競爭者也盯著它們，聲稱：“只要有我們在，就絕不會讓你增長。”結(jié)果如何？首席執(zhí)行官們一邊對華爾街編織謊言，一邊扭頭告訴營銷人員他所期望的利潤和增長率。然后，他們匆忙趕回辦公室，絞盡腦汁去制造那些荒唐的數(shù)字。
 

　　對收入增長率做出輕率的預(yù)估，通常會導(dǎo)致企業(yè)迷失目標(biāo)，股票受創(chuàng)，甚至做假賬，更甚者則導(dǎo)致企業(yè)做出錯誤的決策。一旦造成惶恐心態(tài)，公司高管們便跌入品牌延伸即“面面俱到”的陷阱，以便拉高銷售數(shù)字。他們寧愿四處開戰(zhàn)，處處挨打，也不愿意集中精力將產(chǎn)品在某方面鍛造得更為突出。他們唯一的希望就是在碰壁之前升職。
 

　　更好的方向增長只是辦事正確的結(jié)果。但就其本身而言，增長并不是一個值得追求的目標(biāo)。事實上，追逐增長是設(shè)立無法完成目標(biāo)的罪魁禍?zhǔn)住Ｊ紫瘓?zhí)行官們追求增長是為確保任期和增加薪水，華爾街的經(jīng)紀(jì)人追求增長是為保住名聲和維持高收入。搶占市場份額才是更為簡單而有力的目標(biāo)，而非利潤。當(dāng)出現(xiàn)市場機(jī)遇之時，企業(yè)的第一要務(wù)應(yīng)該是建立主導(dǎo)性的市場份額。但是太多的企業(yè)在地位未穩(wěn)之前就開始追逐利潤了。使企業(yè)強(qiáng)大起來的，不是產(chǎn)品和服務(wù)，而是在消費(fèi)者頭腦中的定位。
 

　　赫茲公司（Hertz）的強(qiáng)大不在于汽車的租賃服務(wù)，而是公司占據(jù)了該行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者地位。保持領(lǐng)導(dǎo)者地位，比奪取領(lǐng)導(dǎo)者地位要容易。大部分金融大亨都有一套研究市場營銷的計算方法，他們認(rèn)為，企業(yè)進(jìn)入的領(lǐng)域越多，增長速度就越快。因此，面對他們的咄咄逼人，你應(yīng)該怎么做？你該發(fā)表一個我稱為“更多即是更少”的演講。更多即是更少——如果我們對產(chǎn)品種類進(jìn)行過長期研究就會發(fā)現(xiàn)，增加更多的產(chǎn)品只會弱化增長，而非助其增長。
 

　　歷史已經(jīng)證明，大型企業(yè)收入增長要達(dá)到15%（一個讓人滿意的數(shù)字）困難重重，然而仍然有不少的主管認(rèn)為他們能達(dá)標(biāo)。大約在米勒啤酒公司處于全盛時期的1980年，旗下?lián)碛袃蓚€品牌：高品質(zhì)生活（Highlife）和淡啤（Lite），銷量高達(dá)3500萬桶。然后公司推出了米勒純生。截至1990年，米勒啤酒的銷量已下滑到3200萬桶。可公司仍不改初衷，繼續(xù)推出更多的米勒系列。米勒銷量繼續(xù)下滑，而百威啤酒則日益強(qiáng)大。終于，近20年的品牌延伸之后，米勒啤酒的母公司菲利普·莫里斯公司終于解雇了米勒的管理高層。