放松管制、經(jīng)濟全球化和基于互聯(lián)網(wǎng)技術三個影響因素，正推進商品化在各個行業(yè)的發(fā)展。選擇這個題目的原因，正是因為我們相信要得到利潤的增長，必須把自身從傳統(tǒng)的調(diào)控機制中釋放出來，并且解放以一般性的價值鏈為代表的組織慣例?；蛘?，你需要通過建立和參與價值網(wǎng)絡來開展自己的事業(yè)，并創(chuàng)建一個全新的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。在這里，價值是由許多企業(yè)的自我調(diào)控能力所共同建立的。

　　價值網(wǎng)絡有別于價值鏈，價值鏈依賴于一個企業(yè)自身所擁有的組織以及該企業(yè)與供應商之間所商定的，并且有嚴格控制的合同。而價值網(wǎng)絡是在釋放以下四個主要方面和前提條件下，企業(yè)與企業(yè)之間的動態(tài)連接：1．從企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部兩個方面出發(fā)，開發(fā)企業(yè)的資源和協(xié)調(diào)能力，利用動態(tài)過程而不是簡單的交易。2．即使在“核心”業(yè)務領域也能夠獲得專業(yè)服務。3．在研究、設計、制造和客戶服務幾個方面創(chuàng)造新的協(xié)作。4．促使客戶、供應商和商業(yè)合作伙伴進行創(chuàng)新，讓它們的成長推動企業(yè)自身的成長。

　　釋放的意義遵循以下管理原則：

　　原則一：商業(yè)組件化——商業(yè)組件可以重復、交替地建立一系列職能、程序和服務板塊，這些是通過企業(yè)的標準化“界面”來實現(xiàn)的。組件可以是一種服務或者是一種外部資源，可以在供應鏈管理、消費者服務以及類似的領域里創(chuàng)造新的商業(yè)結(jié)構(gòu)。

　　原則二：以端到端的方式整合組件——將適合的組件聚集起來，形成一種商業(yè)平臺，便可以把商品化從一種消耗型的問題轉(zhuǎn)換為一種成長型的機遇。在這一平臺上，企業(yè)能夠讓各種商業(yè)組件在自己的價值網(wǎng)絡中同步運行。例如，管理供應鏈的領導者，可以越來越接近實時性和零庫存以及整合客戶所需求的服務等目標。企業(yè)整合各種程序的方法，將生產(chǎn)時間減少到最短，將生產(chǎn)損耗減少到最小，將企業(yè)一般管理費用減少到最少。而對于其他的競爭者而言，他們只是在分段的基礎上，逐次、逐個地進行各種程序的處理。

　　原則三：通過合作來擴張成長空間——組件化企業(yè)可以以不同的方式運行相同的組件，并使自己的平臺成為眾多價值網(wǎng)絡中不可分割的一部分。聯(lián)邦快遞、聯(lián)合包裹、亞馬遜公司是如何成為大型企業(yè)的呢？它們通過新的客戶和合作伙伴，在結(jié)構(gòu)化的平臺上建立新的服務來擴充自己的價值網(wǎng)絡，并使自己的平臺觸及各種各樣的生產(chǎn)領域和不同的國家。最終結(jié)果是使得每個企業(yè)都成為一個龐大的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中不可分割的組成部分，每一個新的價值網(wǎng)絡關系，都會為企業(yè)開拓出一種新的成長機遇。聯(lián)合包裹和聯(lián)邦快遞公司的成長建立在各自客戶成長基礎之上。因為這兩個企業(yè)愿意分享和合作，而不愿意囤積和撤回。

　　原則四：解放成本結(jié)構(gòu)——價值網(wǎng)絡幫助企業(yè)平衡固定成本和可變成本之間的關系。伴隨固定成本而來的是所有成本投資的風險和籌建所需要花費的時間。然而可變成本是為需求的變化服務，根據(jù)什么地點、時間來進行改變，伴隨可變成本而來的是較低的利潤和較低風險。組件平臺化企業(yè)擁有成本選擇權(quán)，可以改變自身整體財務狀況及業(yè)務增長情況；固定資產(chǎn)不再是企業(yè)規(guī)模和業(yè)務經(jīng)營的推動力，收支平衡也顯得與眾不同，收入遠遠少于固定資產(chǎn)的原始價值，且擁有更少的周轉(zhuǎn)資金?，F(xiàn)在，只要是以需要為前提，企業(yè)便可以具備各種能力，包括科研、生產(chǎn)、分銷，甚至開發(fā)新產(chǎn)品。這些企業(yè)的能力根據(jù)需求的改變而改變，為價值網(wǎng)絡關系構(gòu)建資產(chǎn)負債表中的“資產(chǎn)”,并轉(zhuǎn)換其資本效率和業(yè)務敏捷性。為了得到創(chuàng)新和增長，企業(yè)應該合理分配各種資源。畢竟，人們更愿意擁有自由的選擇權(quán)，因此，企業(yè)把所有的精力都集中于那些重要的目標上，可以撥出更多寶貴的資源以滿足于增長的需要，而不是在競爭日益激烈的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中浪費資源。憑借構(gòu)建企業(yè)的各個組件及開放性成長的理念，你的企業(yè)就可以實現(xiàn)創(chuàng)新和增長。

　　原則五：培養(yǎng)具有創(chuàng)新精神的領導階層——公布企業(yè)必要的變革，從價值鏈到價值網(wǎng)絡，從商業(yè)功能到商業(yè)組件。領導者們認為，對企業(yè)整體而言，不斷變化的市場是一種促進創(chuàng)新和實現(xiàn)改造的機遇。各種組織部門要跳出傳統(tǒng)的價值鏈，打破其已有組織和文化的模式，領導者們必須明確在組件化、權(quán)力分散、適度集權(quán)以及價值網(wǎng)絡的整合過程中所需求的是什么。換句話說，領導必須詳細定義組織結(jié)構(gòu)并且貫徹執(zhí)行能夠為企業(yè)帶來增長的企業(yè)文化。

　　原則六：推動生產(chǎn)力——在所有的企業(yè)中，都有一個戰(zhàn)略重點，不是增長效率或者降低風險，而是發(fā)展生產(chǎn)力。生產(chǎn)力是工業(yè)時代的產(chǎn)物，但很多工業(yè)時代的企業(yè)很快便從基于資產(chǎn)的商業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)榛谌说纳虡I(yè)發(fā)展。因為這一原因，我們對生產(chǎn)力的定義也需要發(fā)展。僅僅單獨地側(cè)重于收入或成本，對于一個企業(yè)來說都是有害的。把側(cè)重點放在推動兩者之間的平衡——如何利用自己的成本獲得最大化的收入，是我們對生產(chǎn)力的定義。如果讓你在不增加自己的成本的基礎上，做出顯著增長，你會怎么辦？在這種情況下，為什么你沒有想到在降低成本的同時創(chuàng)造更多的利潤呢？組件化的商業(yè)平臺允許進行平行和重點投資，能夠同時處理以上提到的兩種情況。

　　原則七：恰當?shù)慕M合——通過管理和政策來進行區(qū)分和整合，可以確保企業(yè)平臺和資源全部到位。