差不多是 5 年前，斯坦福大學(xué)開發(fā)一個(gè)學(xué)習(xí) 課程《戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力》。 IBM 也買了這個(gè)學(xué)習(xí) 并在全球巡講。這是一個(gè) 3 天的學(xué)習(xí) 課程，可如今我能記住的似乎只有那個(gè) 3 分鐘的短片。

在播放短片之前，學(xué)習(xí) 師介紹說，短片的內(nèi)容很簡(jiǎn)單，在一個(gè)房間中有 6 個(gè)人分成黑白兩組在傳球，大家的任務(wù)是，數(shù)一數(shù)白衣運(yùn)動(dòng)員一共傳了多少次球。

短片開始。那是一個(gè)大概 20 平米的房間，只有 6 個(gè)人； 3 個(gè)穿白色運(yùn)動(dòng)衣，互相之間在傳一個(gè)籃球， 3 個(gè)黑衣運(yùn)動(dòng)員在傳另外一個(gè)籃球。稍顯復(fù)雜的是，這些人彼此穿插運(yùn)動(dòng)，因此，要認(rèn)真盯住白衣運(yùn)動(dòng)員以免數(shù)錯(cuò)；不過還好，黑白分明，而且傳球速度也不很快。

短片結(jié)束。有人說白衣運(yùn)動(dòng)員傳了 18 次，有人說 19 次。我說是 17 次半，我看到最后一個(gè)球剛落在地板上尚未彈到對(duì)方手里短片就結(jié)束了。我忘了學(xué)習(xí) 師公布的正確答案是多少次，我記住的是學(xué)習(xí) 師問的下一個(gè)問題：

大家面面相覷。我說，好像還有一只狗熊。旁邊有幾個(gè)人竊笑，也有人附和說好像是有一只熊。

學(xué)習(xí) 師說，大家看的是同一個(gè)短片，怎么會(huì)有人看到不同的內(nèi)容。我們?cè)倏匆槐椤＿@次大家不用數(shù)球了。

于是，短片重新開始，還是黑白運(yùn)動(dòng)員傳球。差不多是 2 分鐘的時(shí)候，房間右側(cè)有一個(gè)小門打開，走出一個(gè)由人扮演的黑猩猩，穿過房間，走到房中間的時(shí)候還朝鏡頭做了一個(gè)鬼臉，然后從左邊的小門出去。

學(xué)習(xí) 師解釋說，這個(gè)短片在全世界的許多企業(yè)、學(xué)校、政府等機(jī)構(gòu)播放的時(shí)候，總是有一半左右的人看不到那只黑猩猩，而且是工作最有成效的那一部分領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)槿烤﹃P(guān)注在任務(wù)和目標(biāo)上，而錯(cuò)過黑猩猩?？磥?IBM 也不例外。（學(xué)習(xí) 師把我歸到心不在焉的那一類，似乎也是有失公平。）

之所以 3 年后還能記住那個(gè) 3 分鐘的短片，我想，是因?yàn)樗沂玖宋覀兯季S方式的缺陷。當(dāng)我們太專注于一件事情的時(shí)候，會(huì)無意間忽略身邊顯而易見的事實(shí)。那只黑猩猩可能是剛冒出來的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)、突破性的技術(shù)，是我們決不能錯(cuò)失的機(jī)遇或挑戰(zhàn)。

 

可是，我不得不跟各位朋友坦承，上面的故事自然很有趣，可是與我所接觸的實(shí)際情況并不吻合。

在這個(gè)學(xué)習(xí) 課堂上，無論如何總是有一部分人是能夠看見黑猩猩的；當(dāng)市場(chǎng)機(jī)遇或挑戰(zhàn)出現(xiàn)的時(shí)候，企業(yè)中總歸是有人能感受到或者預(yù)見到。做企業(yè)不是做游戲，管理層有充分的時(shí)間分享市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)信息，因而很少有“黑猩猩”隱身之處。

特別是在中國(guó)，企業(yè)的規(guī)模都不很大，因而創(chuàng)始人和管理層還都不至于遠(yuǎn)離市場(chǎng)，市場(chǎng)上的任何風(fēng)吹草動(dòng)都逃不過他們的法眼。除了這場(chǎng)金融危機(jī)以及某些政策巨變之外，我很少遇見企業(yè)家被完全看不見的“黑猩猩”所突襲。

顛覆性創(chuàng)新鼻祖、哈佛商學(xué)院克里斯坦森教授對(duì)此做過精辟的分析。在分析了數(shù)十個(gè)產(chǎn)業(yè)的起起伏伏之后，他發(fā)現(xiàn)，那些在市場(chǎng)上消失的公司里，管理者并非就是笨蛋，遮住他們雙眼的是一種自然機(jī)制?？死锼固股淌趯⑵錃w納為 RPV 模式，也就是“資源 - 流程 - 價(jià)值觀”。

1975 年，全世界第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)（“黑猩猩”）在柯達(dá)誕生。對(duì)于自家養(yǎng)的“黑猩猩”，柯達(dá)總是看得清清楚楚吧。但是，在產(chǎn)業(yè)初期，數(shù)碼相機(jī)的性能還很一般，價(jià)格卻貴得離奇，因而柯達(dá)并不急于推廣數(shù)碼相機(jī)技術(shù)；為了服務(wù)主流客戶市場(chǎng)，柯達(dá)設(shè)法延緩數(shù)碼相機(jī)時(shí)代的到來，以便給予膠卷更大的調(diào)整期。

每個(gè)季度被華爾街“催債師”逼得要命的柯達(dá)管理層，不可能將一類哪怕二類的資源（ R ）投放到狹窄而且暫時(shí)還看不到希望的數(shù)碼相機(jī)市場(chǎng)上。即便是公司高層決定戰(zhàn)略性地進(jìn)入數(shù)碼相機(jī)市場(chǎng)，層層疊疊的計(jì)劃預(yù)算流程（ P ）也會(huì)軟磨硬泡地把數(shù)碼相機(jī)業(yè)務(wù)逼到墻角；如果不是公司高層有人力挺，舊流程扼殺新業(yè)務(wù)，是再正常不過的事情。再說價(jià)值觀（ V ），也就是管理者做決策時(shí)的價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng) CEO 向華爾街承諾自己是一家“高投入、高價(jià)值、高收益”的公司時(shí)，“高收益”就成了公司的決策標(biāo)準(zhǔn)，任何毛利率低于 40% 的業(yè)務(wù)，都會(huì)被丟人垃圾簍。

柯達(dá)公司管理層關(guān)注核心客戶和有利可圖的市場(chǎng)，所做的決策完全合乎邏輯；暫時(shí)擱置不明朗的新業(yè)務(wù)，也不無道理。而且，退一步想，哪怕“黑猩猩”暫時(shí)逃走了，憑借著行業(yè)中最強(qiáng)的研發(fā)和市場(chǎng)能力，柯達(dá)完全有能力隨時(shí)追上“黑猩猩”。

不幸的是，多年形成的 RPV 模式，一再拖住公司的后腿。“在邁向未來的路上，我們一只腳踩在油門上，另一只腳踩在剎車上。而且在任何時(shí)間，我們都不清楚哪一只腳應(yīng)該踩得更重一些。”柯達(dá)消費(fèi)型數(shù)碼影像總裁 Phil Faraci 如是說。

緩慢而堅(jiān)定，這是許多“黑猩猩”的基本特征，它不會(huì)在半夜主動(dòng)敲門驚醒你，但也不會(huì)因?yàn)檫b遠(yuǎn)而消失。它的堅(jiān)定有時(shí)讓人覺得恐怖，如果你因此而亂了陣腳，那就又錯(cuò)了。當(dāng)一場(chǎng)洪水堅(jiān)定卻緩慢地向山腳逼近的時(shí)候，那些遲疑觀望的動(dòng)物都將消失，那些望風(fēng)而逃的神經(jīng)質(zhì)也不會(huì)長(zhǎng)存，只有少數(shù)既有遠(yuǎn)見又有定力的動(dòng)物才會(huì)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)上山，開始新的叢林生活。

當(dāng)柯達(dá)看到“黑猩猩”已經(jīng)長(zhǎng)大，準(zhǔn)備領(lǐng)回自家的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)數(shù)碼行業(yè)的黃金時(shí)期已過。除了我（ 06 年買過柯達(dá)的暢銷產(chǎn)品 EasyShare ），現(xiàn)在誰還在用柯達(dá)的數(shù)碼相機(jī)嗎？

 

辦法總比問題多。企業(yè)可以為小的“黑猩猩”開辟一個(gè)新場(chǎng)地，以免受到傳統(tǒng) RPV 的影響。另外，突然跳出來的“黑猩猩”也不是壞事，比如這場(chǎng)金融危機(jī)就是打破傳統(tǒng) RPV 的機(jī)會(huì)；一次管理層的更迭、一次股權(quán)變更、一次政策的調(diào)整都可能是一個(gè)轉(zhuǎn)型的契機(jī)。

當(dāng)然，最好的辦法還是在企業(yè)內(nèi)部建立一種全方位的雷達(dá)掃描機(jī)制，比如 IBM 的“新興商業(yè)機(jī)會(huì)”（ Emerging Business Opportunities ，簡(jiǎn)稱 EBO ）方法，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)抓住“黑猩猩”。 IBM 利用 EBO 在 5 年間創(chuàng)造了 250 億美元的新業(yè)務(wù)收入。

 

 

《北大商業(yè)評(píng)論》編輯蘇靜剛好最近寫了一篇文章《 IBM 如何重啟增長(zhǎng)引擎》，介紹 EBO 的原則和要點(diǎn)。在此借花獻(xiàn)佛，分享給各位：

 

要成為 EBO 計(jì)劃的候選，必須要符合一些標(biāo)準(zhǔn)，主要包括：與 IBM 的公司戰(zhàn)略相契合；能夠創(chuàng)造新的客戶價(jià)值；有在 3 ～ 5 年內(nèi)實(shí)現(xiàn) 10 億美元利潤(rùn)增長(zhǎng)的潛力；能使 IBM 成為該市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者；具備持續(xù)的盈利能力等等。

為了推動(dòng)新商業(yè)機(jī)會(huì)的出現(xiàn)，并吸引高管們的注意， IBM 每年舉行兩次正式評(píng)審，評(píng)審團(tuán)既包括公司內(nèi)部杰出工程師、研發(fā)和銷售人員，也包括外部的客戶、風(fēng)投和專家，以征求多方面意見和建議。

每次評(píng)審都由評(píng)審團(tuán)成員從 100 多個(gè)新想法中確定 20 多個(gè)，由戰(zhàn)略部門對(duì)它們進(jìn)行更為詳細(xì)的戰(zhàn)略分析。然后， IBM 負(fù)責(zé) EBO 的高級(jí)執(zhí)行副總裁布魯斯·哈蘭德（ Bruce Harreld ）親自在公司高管和客戶之間對(duì)這些想法開展社會(huì)化希望的調(diào)查，看看哪些想法能被他們接受。一旦通過這項(xiàng)測(cè)試，戰(zhàn)略部門就要對(duì)這個(gè)想法開展更深入的調(diào)查，全面審核市場(chǎng)機(jī)會(huì)。因此，雖然每次正式評(píng)審都會(huì)通過很多新想法，但是只有少數(shù)能被確定為 EBO 。

然而，在已有的商業(yè)領(lǐng)域內(nèi)培育新業(yè)務(wù)并非易事，新業(yè)務(wù)得到的支持也非常有限。為了解決這個(gè)問題， IBM 將 EBO 設(shè)計(jì)成了一個(gè)跨越公司戰(zhàn)略部門和其他主要部門的混和機(jī)構(gòu)，將 EBO 分配到每個(gè)業(yè)務(wù)部門中，充分利用并發(fā)揮部門的顧客資源和技術(shù)優(yōu)勢(shì)。 IBM 規(guī)定： EBO 項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)每月都必須要向主要業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)和哈蘭德遞交詳細(xì)的進(jìn)度報(bào)告。這種雙重匯報(bào)機(jī)制使得公司能夠?qū)?EBO 進(jìn)行監(jiān)督，以保證每個(gè)項(xiàng)目中產(chǎn)生的問題和所需的資源都能得到及時(shí)的解決和滿足。

最初，每個(gè) EBO 都能得到公司數(shù)百萬美元的資金支持，隨著業(yè)務(wù)的成熟， EBO 在增加資金支持方面還會(huì)受到特殊的優(yōu)待—可以免遭其他部門所面對(duì)的短期利潤(rùn)壓力，而且由于它們處于公司內(nèi)部最重要的部門，還可以優(yōu)先利用各種重要資源。

 

EBO 項(xiàng)目一旦形成，哈蘭德和 IBM 戰(zhàn)略部門就分別是該項(xiàng)目的合伙人和代理商。他們不但每個(gè)月都要審查項(xiàng)目的進(jìn)展情況，幫助項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)判斷什么可以做，什么不能做，還要確保項(xiàng)目資金用在正確的地方。奧雷理教授等人總結(jié) IBM 成功建立一個(gè) EBO 項(xiàng)目的關(guān)鍵點(diǎn)包括：

1 ）公司高層的支持。如果沒有公司高層的支持， EBO 計(jì)劃的新業(yè)務(wù)很容易被忽略，或因資源匱乏而失敗。為了解決這個(gè)問題，所有 EBO 項(xiàng)目都會(huì)得到業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人和哈蘭德的雙重支持，他們每月都要聽取 EBO 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)的進(jìn)展報(bào)告，確保該項(xiàng)目有明確的戰(zhàn)略和組織路線。頻繁的會(huì)議能確保公司高層們積極、有效的監(jiān)督和支持。

2 ）專業(yè)化的領(lǐng)導(dǎo)。以往， IBM 的新項(xiàng)目常常由年輕人來管理，因?yàn)楣芾碚哒J(rèn)為年輕人做事較少受“ IBM 方式”的限制，更有創(chuàng)新意識(shí)。但是這些年輕人領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目大都失敗了。 IBM 從中總結(jié)了經(jīng)驗(yàn)—年輕管理者往往缺乏將新業(yè)務(wù)培養(yǎng)成大公司所需的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系和經(jīng)驗(yàn)。因此，在 EBO 計(jì)劃中， IBM 選擇由那些經(jīng)驗(yàn)豐富、曾經(jīng)建立過大公司并且真正懂得 IBM 的人來管理新業(yè)務(wù)。由于新興業(yè)務(wù)與成熟業(yè)務(wù)相比有很大差別，所以 IBM 還會(huì)根據(jù)新業(yè)務(wù)的需要對(duì)管理者進(jìn)行選擇和技術(shù)學(xué)習(xí) 。

3 ）跨公司的保障機(jī)制。由于 EBO 計(jì)劃就是要為公司創(chuàng)造新的商機(jī)，因此，即使一個(gè)項(xiàng)目可能違背企業(yè)的短期利益目標(biāo)，但是 EBO 計(jì)劃也要確保其得到必要的支持。比如，每個(gè) EBO 項(xiàng)目建立之前，都需要由咨詢部門來進(jìn)行審查和指導(dǎo)，如果這種服務(wù)是免費(fèi)的，就會(huì)影響到咨詢部門的利益。為了克服這一障礙， EBO 計(jì)劃中設(shè)立了專門的基金來為咨詢部門提供的服務(wù)買單，這既保證了咨詢服務(wù)的及時(shí)性，也有利于咨詢部門的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。此外， IBM 還將對(duì)于 EBO 計(jì)劃的支持納入部門經(jīng)理年度考核的重要指標(biāo)；在通過月度評(píng)估會(huì)議流程來確保 EBO 項(xiàng)目進(jìn)行的連續(xù)性時(shí)， IBM 還規(guī)定 EBO 的利潤(rùn)將部分歸于支持它們的部門。這些制度都很好地促進(jìn)了 EBO 計(jì)劃的展開。

4 ）嚴(yán)格的監(jiān)督。在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，成熟企業(yè)往往會(huì)將原本計(jì)劃用于新興項(xiàng)目建設(shè)的資金“重新分配”給現(xiàn)有業(yè)務(wù)。比如，惠普公司為了進(jìn)入一項(xiàng)新的掃描技術(shù)領(lǐng)域苦苦掙扎了數(shù)年，但資金卻常常被挪去支持其成熟的 Flat-bed 業(yè)務(wù)； IBM 也出現(xiàn)了類似的情況，即使這個(gè)項(xiàng)目是由公司最高層主導(dǎo)的—原總裁郭士納在任時(shí)，親自策劃了一個(gè)極具市場(chǎng)潛力的生命科學(xué)新項(xiàng)目，就因?yàn)闊o法實(shí)現(xiàn) 1/4 的盈利而被迫終止。為防止這種情況的發(fā)生， EBO 計(jì)劃的全過程都有資金支持，并且這個(gè)過程要受到嚴(yán)密的監(jiān)督。比如，每月的管理團(tuán)隊(duì)例會(huì)都要對(duì)資金用途進(jìn)行審查等。如果有必要， EBO 項(xiàng)目還可以進(jìn)一步從公司獲得各種資源支持。

5 ）分階段，設(shè)目標(biāo)。許多公司內(nèi)部的創(chuàng)新嘗試都以失敗告終，原因之一就是，如果新業(yè)務(wù)經(jīng)過了幾年還沒有盈利，或者對(duì)其財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析結(jié)果不理想，那就有可能被取消。為了避免這種情況的發(fā)生， IBM 根據(jù) EBO 項(xiàng)目的特點(diǎn)，將新業(yè)務(wù)劃分為不同階段，每個(gè)階段運(yùn)用不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

在 EBO 早期階段，每月的評(píng)估流程強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)與經(jīng)歷，通過一些短期的、學(xué)習(xí)導(dǎo)向的指標(biāo)來跟蹤項(xiàng)目進(jìn)程，比如顧客接觸、產(chǎn)品開發(fā)的速度等。隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，原型被設(shè)計(jì)出來之后，第一筆訂單售出時(shí)， EBO 項(xiàng)目鼓勵(lì)大膽的變革與開創(chuàng)性的思考，但同時(shí)也要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行約束與控制。因此，這一階段的目標(biāo)就可能與商業(yè)伙伴或顧客群體的數(shù)量相關(guān)。

6 ）快速啟動(dòng)，快速停止。 IBM 常常鼓勵(lì) EBO 項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)要快速發(fā)展，如果新業(yè)務(wù)不符合其每階段的目標(biāo)，并不能與客戶緊密聯(lián)系，這個(gè)項(xiàng)目就必須停止，或者換成其他項(xiàng)目。這一舉措的目的就是為了快速進(jìn)入市場(chǎng)進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，從中吸取教訓(xùn)，并作出相應(yīng)調(diào)整或停止。

7 ）修成正果。 IBM 從 2000 年開展 EBO 計(jì)劃，到 2003 年時(shí)，正在進(jìn)行的 EBO 項(xiàng)目達(dá)到 18 個(gè)。如果 IBM 要想真正通過新項(xiàng)目的商業(yè)化來拓展新業(yè)務(wù)，獲得持續(xù)的利潤(rùn)，那么隨著這些項(xiàng)目的成長(zhǎng)，它們必須要從 EBO 計(jì)劃中“畢業(yè)”。為了明確一個(gè)新項(xiàng)目在什么時(shí)間、什么情況下可以畢業(yè)成為增長(zhǎng)性業(yè)務(wù)， IBM 制定了一些評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，主要包括：

強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)班子、明確的盈利戰(zhàn)略、在市場(chǎng)上的成功、經(jīng)過證明的客戶價(jià)值主張。

如果 EBO 項(xiàng)目符合這些標(biāo)準(zhǔn)，就說明它們已經(jīng)趨于成熟，不會(huì)再因成熟業(yè)務(wù)與其爭(zhēng)搶公司資源而步履維艱。

 

EBO 計(jì)劃為增長(zhǎng)幾乎停滯的 IBM 輸送了新鮮的血液，使這位即將百歲的巨人重新煥發(fā)了生機(jī)。在實(shí)施 EBO 計(jì)劃的前 5 年中， IBM 啟動(dòng)了 25 項(xiàng)新業(yè)務(wù)，其中有 22 個(gè)已創(chuàng)造了超過 250 億美元收入，有 3 個(gè)項(xiàng)目因失敗而被終止。通過 EBO 計(jì)劃， IBM 開發(fā)了成熟的信息工具，來幫助生命科學(xué)領(lǐng)域的用戶進(jìn)行藥物研發(fā)；利用 IBM 的軟件與技術(shù)，將無線上網(wǎng)技術(shù)用于個(gè)人電腦存儲(chǔ)各種信息；開發(fā)了隨需應(yīng)變的零售業(yè)務(wù)模式等等。

與此同時(shí)， EBO 計(jì)劃的進(jìn)程也被分散到 IBM 的各個(gè)部門，因此公司中所有的經(jīng)理們都開始信奉 EBO 計(jì)劃的理念，這對(duì) IBM 的文化變革產(chǎn)生了深刻的影響?，F(xiàn)在， IBM 的很多業(yè)務(wù)部門都開始發(fā)展和培育自己的 EBO 項(xiàng)目，這進(jìn)一步增強(qiáng)了 IBM “想法到市場(chǎng)”的能力。