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  2013年10月03日       
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 喬布斯這個名字幾乎就等同于蘋果,很少有其它公司CEO能夠做到這一點。喬布斯為蘋果創(chuàng)始人,他在1985年被驅(qū)逐出蘋果,但又在1997年重新返回。他將蘋果從破產(chǎn)邊緣拉回,復(fù)興了Macintosh業(yè)務(wù),在iPod、iPad和iPhone等重量級產(chǎn)品推出中扮演了極其重要的角色。

  作為CEO,喬布斯擁有非凡的個人魅力,擁有掌握用戶需要的極高天分。當(dāng)喬布斯、巴菲特、默多克等重量級CEO或掌舵者離開時,公司該如何應(yīng)對挑戰(zhàn)呢?

  選擇最佳繼任者

  喬布斯最有可能的繼任者就是50歲的蘋果COO庫克,后者也曾三次臨時接管蘋果CEO一職。第一次是在2004年,因為喬布斯進行了胰腺癌手術(shù)需要恢復(fù);第二次是在2009年初,喬布斯因為肝移植手術(shù)請假6個月;第三次是在2011年初,喬布斯再次病休離職,但并未解釋請假原因。

  庫克曾經(jīng)的老板表示:“庫克是個最終決策者。”在帕特斯的記憶里,庫克為人堅韌不拔,但是卻非常的冷靜,這一點不同于喬布斯的火爆脾氣。帕特斯說:“你可以是個堅韌不拔的經(jīng)理人,但是永遠不要提高嗓門發(fā)號施令,提出你的要求就好。而庫克在他的期望值上就說的非常細致。”

  專注于蘋果的長期分析人士,他們曾經(jīng)看到過蘋果因喬布斯1985年的離職迅速衰敗,他們擔(dān)憂在缺少喬布斯統(tǒng)治性個人魅力和極高天分后,蘋果將再次衰??;也有些人認為,如果蘋果大部分高管留任,其管理團隊完全有能力管理好蘋果,而且蘋果目前有大幅增長做依托,現(xiàn)在已經(jīng)進入了維持業(yè)務(wù)增長勢頭的新階段。

  打造強大團隊

  舊金山金門大學(xué)阿基諾商學(xué)院院長特里•康奈利表示,與IBM、麥當(dāng)勞或福特一樣,蘋果也未必要一直依賴于一位有遠見卓識的天才CEO。他說:“一家公司需要將這種天賦通過制度融入到企業(yè)的基因中去。種種跡象顯示,蘋果已經(jīng)做到了這一點。我們將對庫克如何應(yīng)對競爭壓力拭目以待。”

  美國市場研究公司分析師香農(nóng)•克勞斯指出,庫克并不是孤軍奮戰(zhàn),他的支持團隊還包括蘋果設(shè)計主管喬納森•艾維、蘋果零售店主管羅恩•約翰遜、營銷主管菲利普•席勒以及iPhone軟件主管斯科特•福斯特。“蘋果的繼任者們都非常優(yōu)秀。”克勞斯說,“他背后有強大的高管團隊。”

  而作為蘋果產(chǎn)品得以流行的真正功臣,消費者或許并不會受到這一變動的太大影響。美國市場研究公司Gartner分析師邁克爾•加藤伯格表示,用戶購買蘋果產(chǎn)品并不是因為喬布斯,他們是因為喜歡這些產(chǎn)品才買的。他認為,無論有沒有喬布斯,蘋果的挑戰(zhàn)都是一樣的,那就是繼續(xù)尋找各種方式改進消費電子產(chǎn)品。

  “沒錯,喬布斯卸任后的確會出現(xiàn)一些變化,但這并不意味著蘋果會發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變。”他說,“如果蘋果的競爭對手認為這是一個可以利用的機會,那就太愚蠢了。”

  多方面分析備選方案

  CEO常常強調(diào),決策團隊成員們應(yīng)該積極反饋意見,開誠布公地溝通。其實,CEO可以要求成員就每種方案都談?wù)務(wù)磧煞矫嬉庖姟?/p>

  一家著名網(wǎng)絡(luò)游戲開發(fā)商就是這樣做的。決策小組成員經(jīng)常需要研究討論公司投資的方向,“我們升級現(xiàn)有服務(wù)器?還是采用新技術(shù)來開發(fā)更特別的網(wǎng)絡(luò)娛樂項目?”決策小組將每種投資方案作為一個議題,每個成員就方案進行個人陳述,然后小組討論分析正反兩方面因素。

  后來,他們發(fā)現(xiàn)這種評估程序會導(dǎo)致各種方案相互孤立,于是改進了方案評估系統(tǒng)。將所有可供選擇方案設(shè)計成一個組合,用一套模板對每個方案的各方面評分,這樣更便于比較和調(diào)整方案的細節(jié)。

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