但其高增長(zhǎng)背后所掩蓋的采購(gòu)、渠道方面的難題，卻讓他們叫苦不堪，甚至給未來(lái)埋下潛在的巨大危機(jī)。

　　棘手的長(zhǎng)尾采購(gòu)

　　新問題首先來(lái)自數(shù)量級(jí)的巨大變化。

　　出于對(duì)商品重復(fù)購(gòu)買率、維護(hù)客戶忠誠(chéng)度的考慮，從IT跳躍到3C后不久，京東又一躍進(jìn)入百貨領(lǐng)域，因?yàn)榘儇浘邆渥層脩粼黾又貜?fù)購(gòu)買率的屬性，有助于提升銷售規(guī)模。

　　這一轉(zhuǎn)型，使京東的目標(biāo)消費(fèi)群由百萬(wàn)級(jí)上升到千萬(wàn)級(jí)，商品種類由2009年不到3萬(wàn)種一躍飆升至2011年的近百萬(wàn)種商品。卓越、當(dāng)當(dāng)也類似。要為這上千萬(wàn)的顧客優(yōu)質(zhì)足量地采購(gòu)近百萬(wàn)種的商品，無(wú)疑是個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

　　網(wǎng)上渠道的熱銷品種、數(shù)量以及消費(fèi)者地域分布，往往能顛覆采購(gòu)經(jīng)理多年的經(jīng)驗(yàn)。拿卓越來(lái)講，一個(gè)月能銷出數(shù)千箱的黃飛紅花生，高檔化妝品在新疆、甘肅等西部地區(qū)依然暢銷，而商品中訂單名列前茅的居然是新疆大棗這種你難以想到的產(chǎn)品。

　　京東上了百貨后，也發(fā)現(xiàn)了這些現(xiàn)象，長(zhǎng)尾理論有了生動(dòng)的應(yīng)用。這些銷量不高的長(zhǎng)尾產(chǎn)品，種類卻有幾十萬(wàn)種，京東該如何預(yù)測(cè)需求量的“頭”和“尾”，實(shí)施備貨采購(gòu)，并納入供應(yīng)鏈管理，就成了一個(gè)很棘手的問題。

　　京東正在全國(guó)同時(shí)籌建7個(gè)一級(jí)物流中心和25個(gè)二級(jí)物流中心，如果為了消費(fèi)者體驗(yàn)最好，每種產(chǎn)品就要準(zhǔn)備7個(gè)一級(jí)物流中心的備貨，庫(kù)存壓力非常巨大。倘若商品的需求介于1和7之間，那這些備貨又該放到哪個(gè)物流中心呢?

　　這個(gè)問題已經(jīng)超出了一個(gè)普通采購(gòu)經(jīng)理能回答的能力范圍了。劉強(qiáng)東為自己的采購(gòu)系統(tǒng)配置了多位數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)博士，哪件商品需要采購(gòu)，采購(gòu)量是多少，都由采購(gòu)系統(tǒng)來(lái)決定。采購(gòu)經(jīng)理只有10％的權(quán)限，而京東的采購(gòu)經(jīng)理，卻有四五百之多。

　　即便如此，據(jù)京東的員工講，在京東的很多倉(cāng)庫(kù)內(nèi)，一些百貨商品的貨架還是常常落有灰塵，說明部分百貨的周轉(zhuǎn)率沒有預(yù)期的那么理想。

　　“搶貨”壓力

　　京東多年來(lái)一直打著“低價(jià)”這張牌，打得很好，聚集了超乎劉強(qiáng)東想象的顧客數(shù)量。但是，低價(jià)帶來(lái)的顧客“強(qiáng)烈擁抱”，未必是京東能吃得消的。

　　今年年初，京東商城陷入“烏龍耳機(jī)門”，以999元特價(jià)促銷一款原價(jià)2100元的高級(jí)耳機(jī)。顧客競(jìng)相下單購(gòu)買，但隨后京東以貨源不足為由，取消了大量訂單。

　　貨源的問題在小的B2C身上，似乎算不上一個(gè)大問題，畢竟他們對(duì)市場(chǎng)的影響力有限。然而像京東這樣的巨型電商，一個(gè)熱銷產(chǎn)品的銷量預(yù)估稍有差池，就是成千上萬(wàn)件的差異，短期內(nèi)要補(bǔ)齊這么大的缺口，卻不是那么容易的。供貨問題造成的不良印象會(huì)在顧客心中不斷積累，甚至?xí)咕〇|的形象急轉(zhuǎn)直下。所以，貨源控制是京東一直在做的一門功課。

　　過去10年，許多B2C并不成氣候，特別是3C領(lǐng)域，基本是京東一家獨(dú)大。但今年幾大電商迅速崛起，借助資本紛紛“跑馬圈地”，形成對(duì)峙。很多電商的業(yè)務(wù)大幅度交集，有著一樣的供貨商和顧客群，誰(shuí)能保障貨源的穩(wěn)定供應(yīng)，誰(shuí)就能在這場(chǎng)大戰(zhàn)中稱霸，而乏善可陳者只能無(wú)奈地“扣牌”。

　　如果你認(rèn)為京東的采購(gòu)問題僅僅在于它與品牌廠家的采購(gòu)關(guān)系處理難題，那你就大錯(cuò)特錯(cuò)了。真正的根源在于大型B2C的“搶貨”行為。

　　眾所周知，網(wǎng)上商城的價(jià)格一般要比線下渠道低，只有如此，大眾的消費(fèi)習(xí)慣才得以改變，網(wǎng)民的消費(fèi)忠誠(chéng)度才得以鞏固。再加上網(wǎng)上的商品沒有地域限制，顧客群差異小，直接導(dǎo)致了產(chǎn)品價(jià)格完全透明。這時(shí)候B2C為了搶市場(chǎng)，只能選擇“賠本賺吆喝”，超低價(jià)甚至是賠本出售部分產(chǎn)品，這種情形在B2C中十分普遍。

　　價(jià)格透明度很高，就要求京東必須找到貨源穩(wěn)定、成本最低、質(zhì)量最優(yōu)的供應(yīng)商?？雌饋?lái)這一切并不難，有了錢自然能采購(gòu)到好商品。然而，具備這些條件的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商或渠道商，一般都與傳統(tǒng)線下渠道合作已久，建立了相對(duì)穩(wěn)定的供應(yīng)關(guān)系。商品出現(xiàn)熱銷且供不應(yīng)求，他們會(huì)優(yōu)先保證傳統(tǒng)分銷商的貨源，同時(shí)，B2C的瘋狂壓價(jià)也會(huì)嚇走一些供應(yīng)商。大型B2C爆發(fā)性大采購(gòu)的貨源無(wú)法得到保證，于是出現(xiàn)大量“搶貨”行為。

　　延伸“采購(gòu)之手”

　　一般而言，B2C與供應(yīng)商的采購(gòu)談判，從初步溝通到最終確立采購(gòu)關(guān)系，往往要耗時(shí)數(shù)月，效率很低，費(fèi)時(shí)費(fèi)力。并不是所有的商品京東們都能及時(shí)采購(gòu)，他們也沒有足夠的精力去維護(hù)與所有供應(yīng)商的關(guān)系。這項(xiàng)工作，京東主要依靠渠道商來(lái)完成，他們憑借著自己遍布多個(gè)城市的門店、穩(wěn)固的采購(gòu)關(guān)系、多年積累的線下客服經(jīng)驗(yàn)，幫助京東等B2C構(gòu)建更優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈。

　　京東選擇的渠道商，一般有兩位數(shù)以上的產(chǎn)品種類，每個(gè)渠道商直接負(fù)責(zé)40~80家供應(yīng)商，協(xié)商采購(gòu)細(xì)目、價(jià)格以及相關(guān)事項(xiàng)。對(duì)于京東這樣的B2C電商來(lái)講，能否找到一個(gè)好的渠道商很關(guān)鍵，只有通過他們，才能找到優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，保證貨源的穩(wěn)定和品質(zhì)，還有優(yōu)惠的價(jià)格。

　　但是，新上線的品類，尤其是諸多“長(zhǎng)尾”商品，供應(yīng)商的資質(zhì)往往差強(qiáng)人意。即使像京東、當(dāng)當(dāng)這樣大批量訂購(gòu)的B2C，對(duì)絕大部分商品的供應(yīng)商還是不足以形成控制，因此缺貨、交貨不及時(shí)、質(zhì)量有瑕疵時(shí)有發(fā)生。若B2C無(wú)法掌控這些問題，那么近百萬(wàn)種商品不同供應(yīng)商的問題一旦累積起來(lái)，就會(huì)形成牛鞭效應(yīng)，對(duì)于B2C品牌將是致命打擊。

　　所以，制定嚴(yán)格的供應(yīng)商管理標(biāo)準(zhǔn)，減少“糊涂賬”，是減少危機(jī)的“治本之方”。京東在每個(gè)成功運(yùn)營(yíng)的品類穩(wěn)定后，便提高優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的級(jí)別，取消與不達(dá)標(biāo)供應(yīng)商的合作，使供應(yīng)商數(shù)量大為精簡(jiǎn)，供貨能力卻不斷提升。這對(duì)網(wǎng)絡(luò)分銷商來(lái)說是一個(gè)莫大機(jī)遇，京東們不是排斥他們，而是歡迎優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商。

　　京東、當(dāng)當(dāng)?shù)却笮碗娚桃延赡硞€(gè)領(lǐng)域“巨輪”，升級(jí)為綜合類電商的“航空母艦”，要乘風(fēng)破浪，關(guān)鍵還是渠道的安全穩(wěn)定。B2C大戰(zhàn)剛剛拉開帷幕，誰(shuí)控制了渠道和貨源，與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商成功“聯(lián)姻”，誰(shuí)就能笑到最后。