新興市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)正為企業(yè)在運(yùn)營(yíng)范圍上變得更加全球化提供新的動(dòng)力。在其他國(guó)際市場(chǎng)的豐富經(jīng)驗(yàn)，意味著許多企業(yè)都知道全球化的潛在好處——其中包括進(jìn)入新的市場(chǎng)和人才庫(kù)，獲得經(jīng)濟(jì)規(guī)模——以及一些風(fēng)險(xiǎn)：不斷增加的復(fù)雜性、文化沖突，以及當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)有力的應(yīng)戰(zhàn)，等等。

我們最新的研究確定了一種不太明顯的挑戰(zhàn)：全球擴(kuò)張似乎會(huì)威脅到分布廣泛的組織——即便是非常成功的組織——的潛在健康。尤其是，我們發(fā)現(xiàn)，在過(guò)去十年中我們一直在對(duì)數(shù)百家企業(yè)進(jìn)行研究的、組織健康的幾個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域——確定方向、協(xié)調(diào)與控制、創(chuàng)新和外部取向，業(yè)績(jī)優(yōu)異的全球性企業(yè)的得分始終低于更側(cè)重于本地市場(chǎng)的企業(yè)。了解這種威脅及其原因，是減小其不利影響的第一步。

弱點(diǎn)

支持這一結(jié)論的數(shù)據(jù)來(lái)自麥肯錫的組織健康指數(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)，其中包含了對(duì)超過(guò)60萬(wàn)名員工的調(diào)查結(jié)果，這些員工對(duì)近500個(gè)不同企業(yè)的健康狀況進(jìn)行了評(píng)估。在這個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)中，我們確定了20家“本地優(yōu)勝企業(yè)”——這些企業(yè)過(guò)去十年的業(yè)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)于其行業(yè)水平——和18家“全球優(yōu)勝企業(yè)”——這些企業(yè)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)同樣優(yōu)于其行業(yè)水平，并符合我們的充分全球化綜合標(biāo)準(zhǔn)。

然后，我們根據(jù)組織健康的所有要素，對(duì)這些企業(yè)進(jìn)行了比較。我們將組織健康定義為：一家企業(yè)以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快的速度，圍繞一項(xiàng)戰(zhàn)略或變革計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整、執(zhí)行和自我更新的能力（見(jiàn)圖表）。這些分析結(jié)果包括了以下重點(diǎn)：

• 在確定共同愿景，以及發(fā)動(dòng)員工參與實(shí)現(xiàn)愿景方面，業(yè)績(jī)優(yōu)異的全球性組織始終比本地優(yōu)勝企業(yè)的效率更低。
• 這些全球領(lǐng)軍企業(yè)還發(fā)現(xiàn)，在保持專業(yè)水準(zhǔn)和鼓勵(lì)各種創(chuàng)新方面更加困難。
• 全球領(lǐng)軍企業(yè)發(fā)現(xiàn)，由于在多個(gè)國(guó)家開(kāi)展業(yè)務(wù)，自己在建立政府和社區(qū)關(guān)系、業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系方面，會(huì)比本地領(lǐng)軍企業(yè)遇到更大的挑戰(zhàn)。

  
   

這些研究結(jié)果令人擔(dān)憂。首先，這些弱點(diǎn)涉及到組織健康的所有三個(gè)主要方面——調(diào)整、執(zhí)行和自我更新。由于我們的同事Scott Keller和Colin Price的相關(guān)研究表明，一個(gè)組織的長(zhǎng)期成功至少有50％是其組織健康在起作用，因此，對(duì)于在國(guó)際上快速擴(kuò)張的績(jī)優(yōu)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種全球化的代價(jià)應(yīng)該是一面警示牌。此外，我們研究的這些全球領(lǐng)軍企業(yè)代表了出類拔萃的精英企業(yè)——它們不僅擁有驕人的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，而且還擁有龐大的全球規(guī)模和范圍，這也是為什么我們將其納入示例的原因。如果像這樣一些組織在全球化增長(zhǎng)時(shí)都無(wú)法保持健康，其他企業(yè)又怎么能做到這一點(diǎn)呢？

痛點(diǎn)

為了了解這些研究結(jié)果背后的根本原因是什么，我們采訪了50家全球性企業(yè)的高管。這些采訪（盡管并不是決定性地）表明了組織健康與一個(gè)常見(jiàn)挑戰(zhàn)之間的關(guān)系，這項(xiàng)挑戰(zhàn)就是：在適應(yīng)本地市場(chǎng)與全球規(guī)模、范圍和協(xié)作之間保持平衡。

我們采訪的幾乎每位高管似乎都對(duì)這種緊張關(guān)系倍感糾結(jié)，它經(jīng)常會(huì)引起激烈的內(nèi)部辯論。哪些組織要素應(yīng)該標(biāo)準(zhǔn)化？在一個(gè)國(guó)家接一個(gè)國(guó)家的基礎(chǔ)上管理潛力巨大的新興市場(chǎng)，在何種程度上是明智的？在這些市場(chǎng)中管理政府、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、合作伙伴關(guān)系和人才時(shí)，什么時(shí)候利用跨業(yè)務(wù)單元的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)效果更好？一家全球性企業(yè)希望能實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，同時(shí)又能通過(guò)密切關(guān)注印度和中國(guó)市場(chǎng)而獲益，最近，該公司開(kāi)始設(shè)置職責(zé)跨越這兩個(gè)高增長(zhǎng)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)單元 “首席執(zhí)行官”。

使問(wèn)題進(jìn)一步復(fù)雜化的是，我們的采訪表明，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，在現(xiàn)有的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)和聯(lián)系渠道中，大約有30％～40％對(duì)于管理全球業(yè)務(wù)與本地業(yè)務(wù)的折衷權(quán)衡效率低下，反而增加了成本和復(fù)雜性。例如，許多企業(yè)無(wú)法識(shí)別在一個(gè)高增長(zhǎng)新興市場(chǎng)中低收入消費(fèi)群體具有普遍性的行為規(guī)律，并將其應(yīng)用于其他新興市場(chǎng)。一些企業(yè)在本地競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手破壞其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式、擾亂其以前成功的戰(zhàn)略時(shí)，很難圍繞特定市場(chǎng)的應(yīng)對(duì)措施，迅速恢復(fù)正常運(yùn)營(yíng)。

最后，我們采訪的許多高管顯然都對(duì)他們?nèi)找嫒蚧慕M織機(jī)構(gòu)中企業(yè)中心的作用倍感糾結(jié)。尤其是，對(duì)三種職能——人力資源、財(cái)務(wù)和市場(chǎng)營(yíng)銷（廣義上還包括品牌和聲譽(yù)管理）——進(jìn)行集中化管理是否具有可行性，也是許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提出的一個(gè)問(wèn)題。事實(shí)上，我們的采訪表明，一些企業(yè)現(xiàn)在可能需要重新考慮企業(yè)中心的職能所在，甚至還需要考慮，一個(gè)企業(yè)中心是否適合完成有效地指導(dǎo)和協(xié)調(diào)全球運(yùn)營(yíng)的任務(wù)。

很容易看出，那些解決了這些基本結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)問(wèn)題的組織，還有可能糾結(jié)于如何采取有助于組織健康的行動(dòng)——如確定明確的方向，建立調(diào)整機(jī)制，以及保持創(chuàng)新活力。由于即便是一流的跨國(guó)公司似乎也飽嘗了這種全球化的苦果，因此在未來(lái)幾年中，解決這一問(wèn)題的重要性只會(huì)有增無(wú)減。對(duì)于越來(lái)越多的企業(yè)來(lái)說(shuō)，全球化正日益成為當(dāng)務(wù)之急，而這可能會(huì)提出更多我們尚未完全了解的組織和領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)。