縱觀外資企業(yè)并購(gòu)這些龍頭企業(yè)的過(guò)程，可以

　　兩大路徑

明晰地看出其并購(gòu)的兩大路徑：

　　逐步蠶食。其具體是三步走策略：第一步，外資企業(yè)以自己的優(yōu)勢(shì)利誘這些龍頭企業(yè)，以此達(dá)到直接或間接部分參股目的;第二步，外資企業(yè)尋找時(shí)機(jī)，擴(kuò)大占股比例，進(jìn)而擴(kuò)大在公司董事會(huì)的話語(yǔ)權(quán);第三步，外資企業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)大占股比例，實(shí)現(xiàn)絕對(duì)控股或者完全占股，吞并被并購(gòu)者。

　　正如方太集團(tuán)董事長(zhǎng)茅理翔接受《經(jīng)理人》采訪時(shí)所說(shuō)：“我們?cè)瓉?lái)以為只要不把80％、90％的控股權(quán)賣給外資企業(yè)，只賣掉少部分股權(quán)，這樣既可以保留自己的品牌和話語(yǔ)權(quán)，又能帶來(lái)豐裕的現(xiàn)金流和現(xiàn)代管理。但實(shí)踐證明，錯(cuò)了!外資企業(yè)占有你少部分股權(quán)只是他的第一步，他的最終目標(biāo)是爭(zhēng)奪到80％、90％的控股權(quán)，甚至全部股份。只有這樣，他才會(huì)真正全身投入到你的企業(yè)經(jīng)營(yíng)中來(lái)。”

　　一次到位。就是外資企業(yè)物色到某個(gè)龍頭企業(yè)后，幾乎都是以超過(guò)這個(gè)龍頭企業(yè)掌舵者心理預(yù)期的價(jià)格進(jìn)行收購(gòu)，讓企業(yè)掌舵者及其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)感到“物超所值”而心甘情愿地出售自己一手打拼出來(lái)的企業(yè)。這種狀況下，外資企業(yè)惟一的條件是，全額并購(gòu)企業(yè)，企業(yè)掌舵者及其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在過(guò)渡期要么掛個(gè)職，美其名曰繼續(xù)參與企業(yè)管理，要么直接走人，企業(yè)從此與你無(wú)關(guān)。企業(yè)掌舵者及其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在并購(gòu)初期掛了個(gè)職的，但最終還是要走人的，從實(shí)踐結(jié)果來(lái)看，這幾乎沒(méi)有例外。

　　四大歸宿

　　從被并購(gòu)的這些龍頭企業(yè)的結(jié)局來(lái)看，他們逃脫不了以下四大歸宿：

　　1. 品牌被保留。

　　企業(yè)家都希望自己艱辛打造起來(lái)的品牌在并購(gòu)后能長(zhǎng)期保存下去，但這最終并不取決于創(chuàng)牌者的期望和當(dāng)事雙方達(dá)成的協(xié)議，而是取決于你的品牌在并購(gòu)方品牌價(jià)值體系中的實(shí)用性空間大小。研華科技總經(jīng)理何春盛一語(yǔ)破的：被并購(gòu)的企業(yè)要是與外資企業(yè)是關(guān)聯(lián)性的事業(yè)，而且與其現(xiàn)有品牌架構(gòu)無(wú)沖突，就可能不會(huì)把被并購(gòu)的品牌消滅掉。

　　曾被看作民族化妝品品牌一面旗幟的大寶就是這種狀況。歷時(shí)17個(gè)月，經(jīng)過(guò)政府部門批準(zhǔn)，強(qiáng)生于2008年7月最終收購(gòu)大寶，并承諾發(fā)展大寶品牌。盡管交易價(jià)格沒(méi)有公開，但外界估計(jì)交易價(jià)格超過(guò)3億美元。這創(chuàng)下當(dāng)時(shí)中國(guó)日化行業(yè)的并購(gòu)紀(jì)錄。現(xiàn)在，大寶已成為強(qiáng)生的全資子公司。當(dāng)時(shí)大寶的優(yōu)勢(shì)在國(guó)內(nèi)二三級(jí)市場(chǎng)，而強(qiáng)生在國(guó)內(nèi)主打中高端市場(chǎng)，想向二三級(jí)市場(chǎng)滲透。強(qiáng)生收購(gòu)大寶就是為了達(dá)成自己的這種戰(zhàn)略意圖。也許正是強(qiáng)生的這種需要，大寶現(xiàn)在還健在，沒(méi)有被消滅，只是品牌聲勢(shì)大不如從前了。

　　2. 雪藏后消失。

　　被外資企業(yè)看中的一些龍頭企業(yè)，在被并購(gòu)后其品牌并非都像大寶那樣幸運(yùn)，而是被消滅。為什么這些國(guó)內(nèi)優(yōu)秀的品牌會(huì)被消滅呢?何春盛認(rèn)為，被并購(gòu)的品牌如果與外資企業(yè)的品牌架構(gòu)之間無(wú)特別大的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，那外資企業(yè)就不會(huì)長(zhǎng)期保留被并購(gòu)的品牌。另一個(gè)原因是，外資企業(yè)并購(gòu)它，是為了消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。從消滅過(guò)程來(lái)看，外資企業(yè)會(huì)先把被并購(gòu)的品牌雪藏起來(lái)，然后讓它逐漸淡出市場(chǎng)，最后自然消失;也有的品牌被收購(gòu)后，被直接打入冷宮而消失的。當(dāng)然，品牌消失有兩種形式：一種是品牌被并購(gòu)后逐漸或直接被消滅;另一種是品牌被并購(gòu)后還被保留，但已與原主人無(wú)關(guān)。

　曾在中國(guó)西南市場(chǎng)火爆的天府可樂(lè)于1994年1月以350萬(wàn)元把控股權(quán)賣給了百事可樂(lè)，后來(lái)就銷聲匿跡了。這無(wú)疑給剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的百事可樂(lè)和可口可樂(lè)清除了競(jìng)爭(zhēng)障礙。而三笑則是后一種消失形式。當(dāng)時(shí)，三笑是世界上最大的牙刷生產(chǎn)企業(yè)。2001年7月，高露潔與江蘇三笑集團(tuán)簽訂合資合同，出資2100萬(wàn)美元買斷三笑品牌，其中三笑集團(tuán)占合資公司30％的股份。2003年8月，高露潔以溢價(jià)3倍的價(jià)格收購(gòu)了三笑集團(tuán)在合資公司的股份，從此高露潔三笑公司成為其獨(dú)資公司。

　　3. 合并后做大。

　　被外資收購(gòu)后，不僅品牌保存下來(lái)了，而且企業(yè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)還保留了相當(dāng)大的股份，雙方共同成長(zhǎng)壯大。這種狀況下，收購(gòu)方通常是非實(shí)業(yè)企業(yè)，同時(shí)當(dāng)事雙方在未來(lái)都有可能選擇主動(dòng)退出。實(shí)際上，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)品牌的前途已保持了相對(duì)超脫的狀態(tài)，當(dāng)事雙方把被并購(gòu)的企業(yè)及其品牌當(dāng)做一個(gè)經(jīng)營(yíng)平臺(tái)而已。

　　好孩子的歸宿就類似于這種情形。當(dāng)時(shí)好孩子是中國(guó)最大童車生產(chǎn)商，占國(guó)內(nèi)童車市場(chǎng)份額70％以上，銷售額中近80％來(lái)自海外市場(chǎng)。好孩子集團(tuán)控制人為注冊(cè)于開曼群島的一家公司，股東主要有4家：第一上海，持有49.5％股權(quán);美國(guó)國(guó)際集團(tuán)旗下的中國(guó)零售基金，持股13.2％;軟銀中國(guó)，持股7.9％;PUD公司(好孩子集團(tuán)管理層的投資控股公司)，持股29.4％。具有良好成長(zhǎng)性的好孩子被不少外資企業(yè)相中。2006年1月，好孩子最終被PAG收購(gòu)。PAG斥資1.225億美元從第一上海、軟銀和美國(guó)國(guó)際集團(tuán)手中接手好孩子集團(tuán)67.4％的股權(quán)，成為控股股東，同時(shí)PUD增持82.78萬(wàn)股，持股比例增至32.6％。第一上海、軟銀和美國(guó)國(guó)際集團(tuán)獲利后退出，好孩子集團(tuán)的股東減少到兩個(gè)。PAG進(jìn)入好孩子后，對(duì)其法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行了改造，董事會(huì)由9人減為5人，其中PAG方面3人，好孩子管理層2人，董事長(zhǎng)由好孩子創(chuàng)始人宋鄭還擔(dān)任，PAG沒(méi)有派出參與管理層的執(zhí)行董事。PAG對(duì)好孩子采取的是杠桿收購(gòu)方式，并通過(guò)對(duì)好孩子的經(jīng)營(yíng)及最終包裝上市來(lái)獲得投資回報(bào)和退出通道。

　　4. 并購(gòu)失敗。

　　外資企業(yè)與被并購(gòu)的中方企業(yè)一切并購(gòu)事宜都談妥，只欠政府相關(guān)部門審批這個(gè)東風(fēng)。但并購(gòu)案最終未獲批準(zhǔn)。其原因主要有：違反有關(guān)法律法規(guī)，如《反壟斷法》等;政府對(duì)產(chǎn)業(yè)安全等的顧慮;因被并購(gòu)企業(yè)為國(guó)內(nèi)行業(yè)龍頭企業(yè)，遭受民意指責(zé)等等。由于并購(gòu)雙方在前期做了大量工作，一旦并購(gòu)案被否決，可能會(huì)給雙方造成相當(dāng)大的負(fù)面影響，因此當(dāng)事雙方尤其被并購(gòu)的國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)做好批準(zhǔn)與否的兩手準(zhǔn)備。

　　2008年9月，可口可樂(lè)宣布以24億美元收購(gòu)匯源果汁全部股份。2009年3月，商務(wù)部最終決定，禁止可口可樂(lè)收購(gòu)匯源。并購(gòu)案被否決后，匯源集團(tuán)董事長(zhǎng)朱新禮對(duì)媒體表示，員工一下懵了，公司也措手不及，不得不重新調(diào)整戰(zhàn)略，因?yàn)樵緸榈却煽诳蓸?lè)接盤，公司做了大幅度的戰(zhàn)略布局調(diào)整。此后的近2年時(shí)間成為朱新禮創(chuàng)業(yè)17年中最勞心勞力的一段光陰。顯然，這給朱新禮帶來(lái)很大沖擊。

　　兩大建議

　　不管被并購(gòu)后的歸宿如何，對(duì)于好不容易做到國(guó)內(nèi)行業(yè)龍頭地位的企業(yè)來(lái)說(shuō)，最好不要失去自我，企業(yè)家能自由地掌控像自己孩子一樣的企業(yè)和品牌。

　　從企業(yè)家及其企業(yè)層面來(lái)說(shuō)，頤壽園蜂產(chǎn)品有限公司董事長(zhǎng)陳紅軍建議，企業(yè)家要有更大的理想和抱負(fù)，像經(jīng)營(yíng)企業(yè)一樣經(jīng)營(yíng)好自己的事業(yè)激情;在企業(yè)管理和治理上，切實(shí)引入現(xiàn)代企業(yè)制度，放手職業(yè)經(jīng)理人去干，這樣企業(yè)家就不會(huì)感到那么累。何春盛也建議，企業(yè)家若沒(méi)能力繼續(xù)經(jīng)營(yíng)下去，可以和公司骨干討論一下，說(shuō)不定那些骨干中有人愿意和有能力幫助你把企業(yè)繼續(xù)經(jīng)營(yíng)下去，而你自己變成所有者即可，這樣的企業(yè)家更值得尊敬。

　　從政府層面來(lái)說(shuō)，茅理翔認(rèn)為，企業(yè)家在痛苦、無(wú)奈之下賣掉自己好不容易打造出來(lái)的國(guó)內(nèi)一流品牌，這不僅說(shuō)明企業(yè)家自身有問(wèn)題，而且國(guó)家戰(zhàn)略也有問(wèn)題，因此國(guó)家應(yīng)該從政策導(dǎo)向上向那些優(yōu)秀的龍頭品牌傾斜，這是比較緊迫的問(wèn)題。事實(shí)上，社會(huì)對(duì)這些龍頭企業(yè)及其企業(yè)家的要求和期望值越來(lái)越高，其面臨的社會(huì)責(zé)任壓力也越來(lái)越大。漢能投資集團(tuán)副總裁宗小麗甚至大膽地建議，商務(wù)部或國(guó)資委等是否可以牽頭聯(lián)合成立某個(gè)基金，并采取托管等方式，幫助那些遭遇難題的優(yōu)秀龍頭企業(yè)及其企業(yè)家完成轉(zhuǎn)型和轉(zhuǎn)身，以渡過(guò)難關(guān)，讓那些優(yōu)秀企業(yè)能繼續(xù)往前走，這不也是保護(hù)民族品牌和企業(yè)家退出的方式選項(xiàng)嗎?