2008年4月底，星巴克第二季度財務(wù)數(shù)據(jù)出爐，讓人非常失望。與2007年同期相比，這個季度營收只有17.8億美元，下跌了26％，利潤只有10.9億美元，下滑了28％。更恐怖的是，星巴克的同店銷售額史無前例地呈現(xiàn)了下滑態(tài)勢。

　　怎么形容這些數(shù)字帶給我們的震驚都不為過。在過去的16年中，同店銷售額年增長率至少為5％，如今這低迷的表現(xiàn)，幾乎讓人窒息。在報告電話會議中，我甚至有點兒精神分裂。一方面，我在承諾星巴克的復(fù)興，另一方面，數(shù)據(jù)好像預(yù)示著星巴克正走向慢性死亡的道路。

　　一家價值100億美元的全球性公司，怎么會走到這一地步?這不是因為星巴克從未在其核心業(yè)務(wù)上投資，恰恰相反，公司領(lǐng)導(dǎo)在早期就頗有遠見地在人員學(xué)習(xí) 、制作流程和設(shè)備上大力投資，這是我們成功的重要因素。但有些東西(如門店的技術(shù))，已經(jīng)落后于時代了。

　　咖啡革命與技術(shù)革命

　　“每名咖啡師背后都有一個故事。”一張懸掛在我們西雅圖支持中心大廳的海報上這樣寫道。這是真的。在每家不同的門店中，都會有一個人負責(zé)尋找伙伴們的共同點，有一個人要為創(chuàng)造令人舒適且溫馨的宜人環(huán)境作出貢獻，這個人就是門店經(jīng)理。

　　星巴克最好的門店經(jīng)理是集教練、老板、營銷人員、企業(yè)家、會計師、社區(qū)聯(lián)絡(luò)員和商人等角色于一身的人。他們樂觀、善于解決問題，是有著創(chuàng)造能力和分析能力的門店經(jīng)營者;他們能調(diào)動激情、開啟智慧，從而提高門店銷售額、伙伴忠誠度和門店利潤。最好的經(jīng)理凡事親力親為，將門店當(dāng)作自己的財產(chǎn)來對待。

　　管理門店的挑戰(zhàn)，不亞于表演一場魔術(shù)。我們都意識到，公司的門店經(jīng)理是星巴克最有影響力的人，因為他們打造了星巴克的體驗。然而，我們卻沒有幫助他們成為最好的管理者。

　　2008年夏天，克里夫在美國旅行，他四處考察星巴克的門店，會見區(qū)域經(jīng)理和門店經(jīng)理，意識到星巴克門店運營的不足?？死锓蛳蛭抑赋?，我們許多伙伴雖然充滿熱情，卻缺乏經(jīng)營技巧和相應(yīng)的工具。對進貨量毫無規(guī)劃，地板和桌子往往很臟，陳列的食品隨著時間流逝而逐漸變質(zhì)。

　　我們還觀察到，有的門店過于浪費，大量的咖啡被倒掉，點心常常不是脫銷就是積壓，這導(dǎo)致了銷售額的損失和產(chǎn)品的浪費。當(dāng)克里夫走進門店時，他總能看見伙伴們手忙腳亂、跑來跑去，但不知何故，長長的隊伍和等待被蓄滿的空杯子，似乎暗示著我們還不夠努力。這表明，我們的努力和產(chǎn)出之間嚴重脫節(jié)。

　　服務(wù)的速度是星巴克價值理念中很重要的內(nèi)容，即使顧客打算只在這里坐一會兒。在這方面，克里夫相信我們可以做得更好，也必須做得更好。為了讓品牌營銷取得最大的成功，星巴克需要一個更加嚴格規(guī)范的運營機制，以最大限度地發(fā)掘我們的贏利潛力。

　　我們挖掘得越深，發(fā)現(xiàn)的問題就越多。其中最突出的就是落后的技術(shù)。2008年，作為一家大公司，我們的區(qū)域經(jīng)理在旅途中甚至連上網(wǎng)都很難，很多人利用個人的電子郵箱或者拖著笨重的電腦到處奔走。

　　安置在每家門店的臺式機太笨重、太破舊了，一些年輕的伙伴都不會認為它是一臺電腦。2008年時，它竟然還無法上網(wǎng)，也無法運行如電子表格、Word和PPT等基本軟件。

　　簡而言之，一家星巴克門店相當(dāng)于一家年收入100萬美元的企業(yè)，但它擁有的技術(shù)應(yīng)用能力還不如一部蘋果iPhone。我們門店的銷售系統(tǒng)，也稱為電子收銀機，是在古老的微軟DOS平臺上運行的，而微軟早在20世紀90年代中期就已經(jīng)淘汰了這項技術(shù)。

　　更糟糕的是，我們的伙伴們曾提出過這個問題，但我們卻沒有理會。它既讓我們付出了高昂的代價，又令我們處于尷尬的境地。星巴克也許已經(jīng)開始了咖啡革命，但是當(dāng)技術(shù)革命來臨時，卻沒能及時跟進。

　　堅守星巴克文化

　　削減在音樂方面的經(jīng)費，對我來說是特別痛苦的。作為董事會主席，我從一開始就看好娛樂產(chǎn)業(yè)，并將它看作一個品牌的自然延伸，后來又與唱片公司簽訂協(xié)議，參與電影業(yè)和其他與咖啡不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)。

　　現(xiàn)在，大部分人都很清楚，娛樂部門目前的發(fā)展，同我們的新使命和經(jīng)濟現(xiàn)實極不相符，而且分散了我們的精力。該部門的總裁確實很有創(chuàng)意，曾經(jīng)取得過許多成功，但現(xiàn)在他已經(jīng)離開了公司，其他許多有才華的人，也都離開了公司。

　　我并不打算放棄星巴克已經(jīng)建立起來的文化主導(dǎo)者的身份，各種各樣的音樂和書籍仍然是星巴克體驗的一部分。我們必須接受一個重新界定的更有投資效率、物有所值的娛樂業(yè)定位。同時，利用現(xiàn)有的合作關(guān)系，將與ATT合作的無線上網(wǎng)服務(wù)、蘋果公司的門店內(nèi)技術(shù)、康科德唱片公司的唱片、威廉·莫里斯經(jīng)紀公司的圖書等綜合在一起。我讓克里斯·布魯佐監(jiān)管娛樂部門，并同意重新將其重心放在數(shù)字技術(shù)、唱片編輯和書籍上。

　　每個星巴克門店都有自己的特色。乍一看，它們有著相似的外觀、音樂、色彩和菜單，你在度假地光顧的星巴克店，可能和你家鄉(xiāng)的星巴克店看上去差不多。但是，同任何地方的咖啡館一樣，每個星巴克店又都有點兒不同，原因很簡單，就是人的不同。在柜臺的兩端，那些經(jīng)常光顧星巴克或者在星巴克工作的人都是世界上獨一無二的。

　　2008年，即使我們的客流量和銷售額都有所減少，但每星期星巴克依舊為全球數(shù)以千萬計的顧客服務(wù)。無論他們在哪，無論他們是誰，他們都可以在8萬多種不同的產(chǎn)品組合中，挑選自己喜歡的咖啡或濃縮咖啡。

　　狂妄自大的絕癥

　　克里夫很快意識到，如果星巴克要改善顧客體驗，就必須在我們的門店進行大膽的變革。然后，他打響了重塑公司組織架構(gòu)的戰(zhàn)役，并踏上了改善門店運營的漫漫長路。

　　對我來說，這一現(xiàn)狀令人無法忍受。我們必須改進門店內(nèi)部和面向顧客服務(wù)的技術(shù)，使其更具有戰(zhàn)略意義和前瞻性，并且，必須從組織的最高層開始進行轉(zhuǎn)變。

　　美國門店發(fā)展部門的高級副總裁亞瑟·魯賓菲爾德和公司最有經(jīng)驗的門店房地產(chǎn)專家之一邁克·馬朗共同向星巴克的董事會建議，關(guān)閉近200家公司直營的本土門店，這讓坐在會議桌前的我呆若木雞。

　　這個數(shù)字對零售企業(yè)而言相當(dāng)巨大，何況是有史以來只關(guān)閉過寥寥幾家門店的零售企業(yè)。此舉注定會影響每一個部門，讓競爭對手有機可乘，也會在互聯(lián)網(wǎng)上引起巨大反響。

　　這是我在星巴克參加的最嚴肅的會談，所有人都很緊張。隨著消費者信心指數(shù)創(chuàng)下16年來的新低，其他零售商們也在經(jīng)歷著銷售業(yè)低迷的痛苦，但都從未采取過這樣的應(yīng)對措施至少目前沒有。更何況，我們已經(jīng)取消了開設(shè)348家新店的計劃，這本身已經(jīng)是萬分艱難的抉擇了。

　　我感覺這就是失敗，即使它是為了保證公司健康運營的正確決策。我希望弄清楚，作為一家公司，星巴克是怎么走到這一步的。

　　亞瑟和邁克·馬朗通過分析，甚至動員了我們的營運部門和財務(wù)部門一同說服我：星巴克有能力建立和運營可贏利的門店，并且多年來一直很成功，這是因為我們始終堅持一個既簡單又具有雄心的經(jīng)濟模式銷售投資之比為2∶1。

　　從星巴克的歷史來看，星巴克在美國的門店平均每年能獲益100萬美元左右。但是在2008年，星巴克的歷史上第一次出現(xiàn)了數(shù)百家門店無法達到這一銷售投資比例的情況。門店延長了營業(yè)時間，但銷售額仍難以彌補勞動力成本的開支。

　　我們從研究中得出一些原因，人們不再在下午來喝咖啡了，即使來了也不再消費那么多了。在某些情況下，一家門店銷售額的下滑是因為被另一家星巴克門店搶走了顧客，或者因為位置不佳。更糟糕的是，大多數(shù)表現(xiàn)不佳的門店，都是近兩年新開張的，由此暴露了我們在門店選址上的失誤。在我看來，這是我們狂妄自大的絕佳例證。

　　但我知道，這不僅是關(guān)閉門店，更將會擾亂我們的生活。在星巴克被無處不在的批評狂轟濫炸時，幾乎每家門店都還保持著一種熱情面對內(nèi)部或外部壓力的態(tài)度，這種熱情就是我們的靈魂。每關(guān)閉一家門店，都無異于抹去我們的記憶。