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  2013年10月03日    布魯諾.貝爾森 21世紀商業(yè)評論      
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 當今世界,幾乎所有的公司都承認可持續(xù)性的重要性,即企業(yè)應該積極履行環(huán)境和社會責任。事實上,許多公司已將可持續(xù)性問題置于和技術、人才、客戶等同等重要的位置,作為公司發(fā)展的戰(zhàn)略重點。經(jīng)過金融風暴的洗禮,一些企業(yè)對可持續(xù)性的重視不僅沒有減弱,反而在這一過程中得以強化。

  然而,在企業(yè)的運營層面,可持續(xù)性戰(zhàn)略還沒有和日常業(yè)務無縫銜接。CEO們普遍面臨著一種兩難困境:一方面需要尋求長遠的可持續(xù)發(fā)展之計,但另一方面卻受到追求短期效益的壓力。

  這一矛盾也體現(xiàn)在另一個層面上:當期對可持續(xù)性的投入很少會體現(xiàn)為下一季度的財務盈余。不過,埃森哲對全球財富1000強的275家代表企業(yè)的績效與可持續(xù)績效數(shù)據(jù)進行比較發(fā)現(xiàn),列居可持續(xù)性領導力前50強的企業(yè)(按照常用的可持續(xù)性指數(shù)、對可持續(xù)性自愿協(xié)議的遵守程度等因素評判)同樣擁有較高的股東回報率。

  盡管成功的故事也不少見,但企業(yè)要將可持續(xù)性的理念完全融入其戰(zhàn)略與運作中,依然任重道遠。49%的CEO認為,“在公司實施可持續(xù)性戰(zhàn)略的復雜性”是他們解決公司可持續(xù)性問題最大的挑戰(zhàn),而48%的CEO認為戰(zhàn)略重點的確定是另一大困難。

  埃森哲與聯(lián)合國的合作研究表明,五大困境使管理者們無法將可持續(xù)性的理念與公司運作和供應鏈等有效結合。但是他們?nèi)钥梢圆扇〈胧ㄟ^可持續(xù)性戰(zhàn)略獲得競爭優(yōu)勢。

  困境一:公司是否有能力對可持續(xù)性的產(chǎn)品和服務進行投資,滿足消費者和客戶的不同需要?

  社會與環(huán)境問題在多大程度上影響著消費者、企業(yè)與政府用戶的購買習慣?對于這一問題,許多CEO表示了懷疑與不確定性。

  一些CEO表示,他們不確定80后、90后(那些經(jīng)常把環(huán)境問題掛在嘴邊的年輕人)對環(huán)境問題的關注是持續(xù)性的,還是僅僅曇花一現(xiàn)。正如一家跨國消費品公司的CEO指出:“消費者的參與意識不強。80后和90后的年輕人對環(huán)境與可持續(xù)性問題的關注,或許只是因為他們沒有太多生活負擔。等到人到中年,他們的價值觀或許會有所改變。”

  對于那些希望解決其自身可持續(xù)性需求的用戶,形勢可能更為明朗。他們可能需要降低碳排放或是節(jié)能。政府的需求也在日益增長。世界各國都采取了一系列措施,關注清潔能源、水資源利用及減廢等領域的可持續(xù)性,總投資已達5210億美元。但是,CEO們普遍承認,他們需要采取更多措施,以提供滿足用戶新需求的產(chǎn)品和服務。

  現(xiàn)在,多數(shù)企業(yè)已將可持續(xù)性的負擔轉嫁給消費者。例如,那些選擇公平交易產(chǎn)品,或是對環(huán)境影響小于同類品牌產(chǎn)品的顧客,必須為此支付相應的溢價。

  這樣把可持續(xù)性意識植入消費者習慣,并非可行之策。要使可持續(xù)性成為主流,企業(yè)必須充分考慮產(chǎn)品的環(huán)保性。

  要克服這一困境,企業(yè)首先必須開發(fā)能真正解決可持續(xù)性問題的產(chǎn)品與服務,并進行創(chuàng)新。例如,2009年,環(huán)保型產(chǎn)品與服務為西門子帶來280億美元的收入,比2008年增長了11%,占西門子該年總收入的1/3.僅去年一年,西門子就幫助用戶減少了大約2.1億噸二氧化碳排放量,相當于柏林、倫敦、慕尼黑、紐約和東京年排放量的總和。

  其次,企業(yè)還需要引導消費者做出正確的選擇,在與政府用戶合作時尤其如此。許多企業(yè)早已開始培養(yǎng)用戶對可持續(xù)性產(chǎn)品和服務的偏好。例如,百事公司與碳信托公司展開合作,對幾款百事產(chǎn)品進行碳足跡認證。

  此外,財務與心理激勵也能引導或改變消費者行為,其中包括向消費者提供適當?shù)男畔?。例如,在公用事業(yè)領域,消費者可通過智能電表比較自己與鄰居的用電量。

  困境二 :已經(jīng)給員工布置了許多任務,如何才能挖掘人才潛力,將可持續(xù)性作為公司核心業(yè)務?

  埃森哲的研究發(fā)現(xiàn),企業(yè)管理者們認為教育問題甚至超過了氣候變化,成為企業(yè)未來的最大挑戰(zhàn)。在公司日常業(yè)務中,教育是指培養(yǎng)新一代的管理者,使他們能夠將可持續(xù)性融入企業(yè)戰(zhàn)略和運作,并確保為科技、工程等重要領域穩(wěn)定地輸送合格的人才。鑒于公司早已對員工有許多技術要求,教育問題更成為極大的挑戰(zhàn)。

  首先,公司應該明確,哪些能力能幫助他們有效應對可持續(xù)性的挑戰(zhàn)。其次,一些必要技能的傳授需要結合內(nèi)部學習 和外部教育。當可持續(xù)的領導原則成為所有商學院的首要課程,而可持續(xù)的設計原則成為所有工程學校的首要準則時--貫穿于各門課程而非獨立存在--可持續(xù)性的新時代就來臨了。

  企業(yè)還應積極游說決策者和教育管理者明確自身需求,并鼓勵提高可持續(xù)性技能以滿足這些需求。企業(yè)需要更積極地設計與可持續(xù)領導能力相關的教育課程。例如,雷諾基金會與頂尖大學工程項目合作,針對機動力、電力汽車與可持續(xù)交通等問題專門設計了MBA課程。該基金會每年投入3400萬美元。自基金會成立以來,已接收了90個國家的370多名學生。

  困境三:當評估指數(shù)難以衡量時,如何采取新的價值估算方法將可持續(xù)性納入考量范疇?

  許多CEO都希望,我們能邁入一個新的時代,屆時公司不再只將短期得失作為主要的衡量標準,還會充分考慮其社會與環(huán)境影響。一位全球通信公司的CEO認為:“企業(yè)的成敗不僅取決于公司的經(jīng)濟效益,同時還應考慮企業(yè)能否對影響社會與環(huán)境的業(yè)務進行有效管理。”但這意味著企業(yè)部分業(yè)務的重大轉移,并可能隨之帶來至少三大挑戰(zhàn)。

  首先,企業(yè)需要根據(jù)其社會影響對可持續(xù)性績效進行評估;其次,企業(yè)需綜合考慮可持續(xù)性績效與收入增長、成本削減、風險管理及品牌/聲譽等傳統(tǒng)業(yè)務指標與價值創(chuàng)造指數(shù)的關系;最后,企業(yè)還需將可持續(xù)性的成效與員工績效考核體系及薪酬福利等掛鉤。公司必須開發(fā)新的信息系統(tǒng)和分析方法,才能對可持續(xù)性績效進行有效管理。

  企業(yè)應該從何下手呢?無論是在組織層面還是在個人層面,企業(yè)都必須更積極地創(chuàng)建商業(yè)和社會環(huán)境,使企業(yè)發(fā)揮與傳統(tǒng)績效指數(shù)同樣重要的社會影響。事實上許多企業(yè)早已先行一步。

  例如,丹麥醫(yī)療保健公司諾和諾德已將可持續(xù)性績效列入公司平衡計分卡指標體系。釀酒巨鱷喜力公司最近公布了一項報告,對公司在其業(yè)務范圍內(nèi)的19個歐洲國家的社會與經(jīng)濟影響進行了說明。據(jù)喜力公司統(tǒng)計,2009年該公司直接或間接聘用49.5萬名員工,向零售與酒店行業(yè)提供附加值產(chǎn)品,創(chuàng)造了139億美元的價值。

  公司業(yè)務的完善需要綜合可持續(xù)性指標和其他衡量指標。在與CEO的溝通中,我們發(fā)現(xiàn)一些公司正疲于應對需要大量人工干預的績效管理軟件系統(tǒng)。一位歐洲商界領袖指出:“我們對可持續(xù)性成效的評估能力已經(jīng)有所提高。但我們?nèi)杂性S多工作要做。對節(jié)約原料或能源成本的衡量輕而易舉,但品牌價值卻難以衡量。”

  許多CEO認為,在績效與薪酬系統(tǒng)中參考可持續(xù)性指標能幫助他們進行有效管理,同時還能監(jiān)測可持續(xù)性的影響。

  我們發(fā)現(xiàn)了嵌入指標項目的幾大創(chuàng)新方法。2009年,英國國家電力公司在英國展開一項薪酬計劃,將碳目標列入公司高層的薪酬體系。該計劃強調了公司對環(huán)保問題的關注,并將個人薪酬與環(huán)保成效掛鉤,從而為公司贏得了競爭優(yōu)勢。

  困境四:各國的監(jiān)管環(huán)境不明確又不盡相同,企業(yè)如何進行可持續(xù)性的長效投資?

  埃森哲的研究發(fā)現(xiàn),公司高層認為監(jiān)管環(huán)境的不明朗是阻礙開創(chuàng)可持續(xù)性新時期的最大因素,因此也可能不利于業(yè)務的發(fā)展。西班牙伊維爾德羅拉公司主席兼CEO伊格納西奧。加蘭表示:“我們希望政策法規(guī)是穩(wěn)定而可預見的。”另一位金融業(yè)CEO認為,“不穩(wěn)定的政策可能造成公司癱瘓”.

  我們看看節(jié)能減碳和定價政策的不連貫是如何阻礙企業(yè)發(fā)展的。一位電子領域的CEO認為:“碳交易是最大的阻礙因素。無法建立公平競爭的環(huán)境,而且在價格劇烈波動的情況下,誰能在那樣的市場作出經(jīng)濟決策?”

  CEO們強烈要求得到明確的政策支持,60%的CEO表示,他們非常期待政府出臺更為明確、穩(wěn)定的法規(guī)政策推動可持續(xù)性。這有些出人意料,因為許多CEO擔心政府對金融部門的監(jiān)管會影響其他行業(yè)。

 

  布魯諾。貝爾森(Bruno Berthon)是埃森哲可持續(xù)性業(yè)務全球董事總經(jīng)理。大衛(wèi)。阿布德(David J. Abood)是埃森哲北美可持續(xù)性業(yè)務董事總經(jīng)理。彼得。雷西(Peter Lacy)是埃森哲歐洲、非洲和拉美可持續(xù)性業(yè)務董事總經(jīng)理。

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隨機讀管理故事:《忙碌的農(nóng)夫》
有一個農(nóng)夫一早起來,告訴妻子說要去耕田,當他走到40號田地時,卻發(fā)現(xiàn)耕耘機沒有油了;原本打算立刻要去加油的,突然想到家里的三四只豬還沒有喂,于是轉回家去;經(jīng)過倉庫時,望見旁邊有幾條馬鈴薯,他想起馬鈴薯可能正在發(fā)芽,于是又走到馬鈴薯田去;路途中經(jīng)過木材堆,又記起家中需要一些柴火;正當要去取柴的時候,看見了一只生病的雞躺在地上……這樣來來回回跑了幾趟,這個農(nóng)夫從早上一直到太陽落山,油也沒加,豬也沒喂,田也沒耕……很顯然,最后他什么事也沒有做好。
點評:
做好目標設定、計劃和預算是執(zhí)行的基礎。做好時間管理是提升執(zhí)行效率的保障。
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