當今世界，幾乎所有的公司都承認可持續(xù)性的重要性，即企業(yè)應該積極履行環(huán)境和社會責任。事實上，許多公司已將可持續(xù)性問題置于和技術、人才、客戶等同等重要的位置，作為公司發(fā)展的戰(zhàn)略重點。經(jīng)過金融風暴的洗禮，一些企業(yè)對可持續(xù)性的重視不僅沒有減弱，反而在這一過程中得以強化。

　　然而，在企業(yè)的運營層面，可持續(xù)性戰(zhàn)略還沒有和日常業(yè)務無縫銜接。CEO們普遍面臨著一種兩難困境：一方面需要尋求長遠的可持續(xù)發(fā)展之計，但另一方面卻受到追求短期效益的壓力。

　　這一矛盾也體現(xiàn)在另一個層面上：當期對可持續(xù)性的投入很少會體現(xiàn)為下一季度的財務盈余。不過，埃森哲對全球財富1000強的275家代表企業(yè)的績效與可持續(xù)績效數(shù)據(jù)進行比較發(fā)現(xiàn)，列居可持續(xù)性領導力前50強的企業(yè)（按照常用的可持續(xù)性指數(shù)、對可持續(xù)性自愿協(xié)議的遵守程度等因素評判）同樣擁有較高的股東回報率。

　　盡管成功的故事也不少見，但企業(yè)要將可持續(xù)性的理念完全融入其戰(zhàn)略與運作中，依然任重道遠。49％的CEO認為，“在公司實施可持續(xù)性戰(zhàn)略的復雜性”是他們解決公司可持續(xù)性問題最大的挑戰(zhàn)，而48％的CEO認為戰(zhàn)略重點的確定是另一大困難。

　　埃森哲與聯(lián)合國的合作研究表明，五大困境使管理者們無法將可持續(xù)性的理念與公司運作和供應鏈等有效結合。但是他們?nèi)钥梢圆扇〈胧ㄟ^可持續(xù)性戰(zhàn)略獲得競爭優(yōu)勢。

　　困境一：公司是否有能力對可持續(xù)性的產(chǎn)品和服務進行投資，滿足消費者和客戶的不同需要？

　　社會與環(huán)境問題在多大程度上影響著消費者、企業(yè)與政府用戶的購買習慣？對于這一問題，許多CEO表示了懷疑與不確定性。

　　一些CEO表示，他們不確定80后、90后（那些經(jīng)常把環(huán)境問題掛在嘴邊的年輕人）對環(huán)境問題的關注是持續(xù)性的，還是僅僅曇花一現(xiàn)。正如一家跨國消費品公司的CEO指出：“消費者的參與意識不強。80后和90后的年輕人對環(huán)境與可持續(xù)性問題的關注，或許只是因為他們沒有太多生活負擔。等到人到中年，他們的價值觀或許會有所改變。”

　　對于那些希望解決其自身可持續(xù)性需求的用戶，形勢可能更為明朗。他們可能需要降低碳排放或是節(jié)能。政府的需求也在日益增長。世界各國都采取了一系列措施，關注清潔能源、水資源利用及減廢等領域的可持續(xù)性，總投資已達5210億美元。但是，CEO們普遍承認，他們需要采取更多措施，以提供滿足用戶新需求的產(chǎn)品和服務。

　　現(xiàn)在，多數(shù)企業(yè)已將可持續(xù)性的負擔轉嫁給消費者。例如，那些選擇公平交易產(chǎn)品，或是對環(huán)境影響小于同類品牌產(chǎn)品的顧客，必須為此支付相應的溢價。

　　這樣把可持續(xù)性意識植入消費者習慣，并非可行之策。要使可持續(xù)性成為主流，企業(yè)必須充分考慮產(chǎn)品的環(huán)保性。

　　要克服這一困境，企業(yè)首先必須開發(fā)能真正解決可持續(xù)性問題的產(chǎn)品與服務，并進行創(chuàng)新。例如，2009年，環(huán)保型產(chǎn)品與服務為西門子帶來280億美元的收入，比2008年增長了11％，占西門子該年總收入的1/3.僅去年一年，西門子就幫助用戶減少了大約2.1億噸二氧化碳排放量，相當于柏林、倫敦、慕尼黑、紐約和東京年排放量的總和。

　　其次，企業(yè)還需要引導消費者做出正確的選擇，在與政府用戶合作時尤其如此。許多企業(yè)早已開始培養(yǎng)用戶對可持續(xù)性產(chǎn)品和服務的偏好。例如，百事公司與碳信托公司展開合作，對幾款百事產(chǎn)品進行碳足跡認證。

　　此外，財務與心理激勵也能引導或改變消費者行為，其中包括向消費者提供適當?shù)男畔?。例如，在公用事業(yè)領域，消費者可通過智能電表比較自己與鄰居的用電量。

　　困境二 :已經(jīng)給員工布置了許多任務，如何才能挖掘人才潛力，將可持續(xù)性作為公司核心業(yè)務？

　　埃森哲的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)管理者們認為教育問題甚至超過了氣候變化，成為企業(yè)未來的最大挑戰(zhàn)。在公司日常業(yè)務中，教育是指培養(yǎng)新一代的管理者，使他們能夠將可持續(xù)性融入企業(yè)戰(zhàn)略和運作，并確保為科技、工程等重要領域穩(wěn)定地輸送合格的人才。鑒于公司早已對員工有許多技術要求，教育問題更成為極大的挑戰(zhàn)。

　　首先，公司應該明確，哪些能力能幫助他們有效應對可持續(xù)性的挑戰(zhàn)。其次，一些必要技能的傳授需要結合內(nèi)部學習 和外部教育。當可持續(xù)的領導原則成為所有商學院的首要課程，而可持續(xù)的設計原則成為所有工程學校的首要準則時--貫穿于各門課程而非獨立存在--可持續(xù)性的新時代就來臨了。

　　企業(yè)還應積極游說決策者和教育管理者明確自身需求，并鼓勵提高可持續(xù)性技能以滿足這些需求。企業(yè)需要更積極地設計與可持續(xù)領導能力相關的教育課程。例如，雷諾基金會與頂尖大學工程項目合作，針對機動力、電力汽車與可持續(xù)交通等問題專門設計了MBA課程。該基金會每年投入3400萬美元。自基金會成立以來，已接收了90個國家的370多名學生。

　　困境三：當評估指數(shù)難以衡量時，如何采取新的價值估算方法將可持續(xù)性納入考量范疇？

　　許多CEO都希望，我們能邁入一個新的時代，屆時公司不再只將短期得失作為主要的衡量標準，還會充分考慮其社會與環(huán)境影響。一位全球通信公司的CEO認為：“企業(yè)的成敗不僅取決于公司的經(jīng)濟效益，同時還應考慮企業(yè)能否對影響社會與環(huán)境的業(yè)務進行有效管理。”但這意味著企業(yè)部分業(yè)務的重大轉移，并可能隨之帶來至少三大挑戰(zhàn)。

　　首先，企業(yè)需要根據(jù)其社會影響對可持續(xù)性績效進行評估；其次，企業(yè)需綜合考慮可持續(xù)性績效與收入增長、成本削減、風險管理及品牌/聲譽等傳統(tǒng)業(yè)務指標與價值創(chuàng)造指數(shù)的關系；最后，企業(yè)還需將可持續(xù)性的成效與員工績效考核體系及薪酬福利等掛鉤。公司必須開發(fā)新的信息系統(tǒng)和分析方法，才能對可持續(xù)性績效進行有效管理。

　　企業(yè)應該從何下手呢？無論是在組織層面還是在個人層面，企業(yè)都必須更積極地創(chuàng)建商業(yè)和社會環(huán)境，使企業(yè)發(fā)揮與傳統(tǒng)績效指數(shù)同樣重要的社會影響。事實上許多企業(yè)早已先行一步。

　　例如，丹麥醫(yī)療保健公司諾和諾德已將可持續(xù)性績效列入公司平衡計分卡指標體系。釀酒巨鱷喜力公司最近公布了一項報告，對公司在其業(yè)務范圍內(nèi)的19個歐洲國家的社會與經(jīng)濟影響進行了說明。據(jù)喜力公司統(tǒng)計，2009年該公司直接或間接聘用49.5萬名員工，向零售與酒店行業(yè)提供附加值產(chǎn)品，創(chuàng)造了139億美元的價值。

　　公司業(yè)務的完善需要綜合可持續(xù)性指標和其他衡量指標。在與CEO的溝通中，我們發(fā)現(xiàn)一些公司正疲于應對需要大量人工干預的績效管理軟件系統(tǒng)。一位歐洲商界領袖指出：“我們對可持續(xù)性成效的評估能力已經(jīng)有所提高。但我們?nèi)杂性S多工作要做。對節(jié)約原料或能源成本的衡量輕而易舉，但品牌價值卻難以衡量。”

　　許多CEO認為，在績效與薪酬系統(tǒng)中參考可持續(xù)性指標能幫助他們進行有效管理，同時還能監(jiān)測可持續(xù)性的影響。

　　我們發(fā)現(xiàn)了嵌入指標項目的幾大創(chuàng)新方法。2009年，英國國家電力公司在英國展開一項薪酬計劃，將碳目標列入公司高層的薪酬體系。該計劃強調了公司對環(huán)保問題的關注，并將個人薪酬與環(huán)保成效掛鉤，從而為公司贏得了競爭優(yōu)勢。

　　困境四：各國的監(jiān)管環(huán)境不明確又不盡相同，企業(yè)如何進行可持續(xù)性的長效投資？

　　埃森哲的研究發(fā)現(xiàn)，公司高層認為監(jiān)管環(huán)境的不明朗是阻礙開創(chuàng)可持續(xù)性新時期的最大因素，因此也可能不利于業(yè)務的發(fā)展。西班牙伊維爾德羅拉公司主席兼CEO伊格納西奧。加蘭表示：“我們希望政策法規(guī)是穩(wěn)定而可預見的。”另一位金融業(yè)CEO認為，“不穩(wěn)定的政策可能造成公司癱瘓”.

　　我們看看節(jié)能減碳和定價政策的不連貫是如何阻礙企業(yè)發(fā)展的。一位電子領域的CEO認為：“碳交易是最大的阻礙因素。無法建立公平競爭的環(huán)境，而且在價格劇烈波動的情況下，誰能在那樣的市場作出經(jīng)濟決策？”

　　CEO們強烈要求得到明確的政策支持，60％的CEO表示，他們非常期待政府出臺更為明確、穩(wěn)定的法規(guī)政策推動可持續(xù)性。這有些出人意料，因為許多CEO擔心政府對金融部門的監(jiān)管會影響其他行業(yè)。

 

　　布魯諾。貝爾森（Bruno Berthon）是埃森哲可持續(xù)性業(yè)務全球董事總經(jīng)理。大衛(wèi)。阿布德（David J. Abood）是埃森哲北美可持續(xù)性業(yè)務董事總經(jīng)理。彼得。雷西（Peter Lacy）是埃森哲歐洲、非洲和拉美可持續(xù)性業(yè)務董事總經(jīng)理。