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  2013年10月03日    楊瑞法 21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道      
推薦學(xué)習(xí): 千秋邈矣獨(dú)留我,百戰(zhàn)歸來再讀書!清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院韓秀云教授任首席導(dǎo)師。韓教授在宏觀經(jīng)濟(jì)分析、西方經(jīng)濟(jì)學(xué)、金融以及產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)趨勢研究等方面建樹頗豐,今天將帶領(lǐng)同學(xué)們領(lǐng)會經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢,分析產(chǎn)業(yè)的變革方 清大EMBA總裁實(shí)戰(zhàn)課程,歡迎聆聽>>
 “根據(jù)我們的五年規(guī)劃,到2015年,整個集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)銷售收入200億元,通過IPO或收購的方式,有1-2家公司上市。”5月19日,在江蘇五星投資控股集團(tuán)(簡稱“ 五星控股”)宜興別墅群項(xiàng)目的簡易辦公樓里,五星控股董事長兼總裁汪建國扳著指頭,向記者細(xì)數(shù)這兩年來的投資成果。“目前我們有8家公司,24個業(yè)務(wù)單元,涉及貿(mào)易、連鎖、房地產(chǎn)、類金融及基金投資等五大板塊。”

  這五大板塊,是汪建國2009年2月從五星電器退出后的投資組合和產(chǎn)業(yè)布局。去年,五星控股實(shí)現(xiàn)銷售收入近29億元,今年的目標(biāo)是突破50億元。但目前,這位崛起中的本土投資家領(lǐng)袖所扮演的新角色,并不為多數(shù)普通人所熟知,提到“汪建國”,媒體還是習(xí)慣地稱其為“五星電器創(chuàng)始人”。

  由創(chuàng)始人、企業(yè)經(jīng)營者向投資人、集團(tuán)決策者的轉(zhuǎn)身并不容易,但正是前種經(jīng)歷的所得與反思,令汪建國在短短2年內(nèi)將產(chǎn)業(yè)板塊做出了“有機(jī)組合”,同時也得出后種身份的判斷與思考。

  比如“要學(xué)會放棄,有失有得,五星電器就是大放棄。”正是這次大放棄,讓他擁有了大視野。

  首先是母嬰童用品市場。2009年12月,五星控股在南京開出了“孩子王”首家門店,今年一季度的銷售收入已是去年同期的3倍。“孩子王現(xiàn)僅在南京地區(qū)就已有20萬會員,如果一個會員消費(fèi)1000元就是2個億。”汪建國說。繼而是創(chuàng)建了“好享家”,圍繞高端客戶群體的家庭環(huán)境改善做文章,目標(biāo)是成為智能家居領(lǐng)域最受歡迎的零售商和專業(yè)服務(wù)商。

  “投資的項(xiàng)目,市場要足夠大,商業(yè)模式必須領(lǐng)先,還要有一個優(yōu)秀管理團(tuán)隊(duì),這幾個你沒有就別做。”在專訪中他給出了自己對投資標(biāo)的選擇的三個簡單標(biāo)準(zhǔn)。

  同時他也不乏反思。“比如在五星電器的時候?qū)W⒂跇I(yè)務(wù)本身,但沒有把未來的發(fā)展方向研究很清楚,同時企業(yè)發(fā)展到一定階段沒有去擁抱資本。”

  這種反思與總結(jié),令他帶領(lǐng)的“五星投資王國”在短時內(nèi)儼然顯現(xiàn)雛形;而能否做到保持成長的同時基業(yè)長青,既是汪建國的愿景,也是外界對他最大的關(guān)注。

  投資標(biāo)的

  市場要足夠大,商業(yè)模式必須領(lǐng)先,還要有優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)。選人很重要,主要看他們有沒有強(qiáng)烈的成就事業(yè)的愿望、熱情和足夠的信心

  《21世紀(jì)》:五星控股如何選擇并決定投資標(biāo)的?在決策以及決策實(shí)施過程中,你們又如何防止和避免投資風(fēng)險?

  汪建國:企業(yè)家的價值在于把復(fù)雜問題簡單化。投資的項(xiàng)目,市場要足夠大,商業(yè)模式必須領(lǐng)先,還要有一個優(yōu)秀管理團(tuán)隊(duì),這幾個你沒有就別做。要學(xué)會放棄,有失有得,好多項(xiàng)目我都放棄掉了,五星電器就是大放棄。

  我們對投資很謹(jǐn)慎,做投資避免風(fēng)險是第一位的。決定投資標(biāo)的前要思考:“我是誰?我有哪些優(yōu)勢?我有哪些不足?我究竟想干什么?我擅長做什么?我不擅長做什么?要干到什么程度?通過什么路徑?”這些問題要反復(fù)問,必須清晰。不能盲目干,干到哪里算哪里要吃虧的,這是我以前的教訓(xùn)?,F(xiàn)在對我投資的這些企業(yè),我都這樣要求的。

  《21世紀(jì)》:你重出江湖僅兩年左右的時間,但五星控股旗下已有8家公司,業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及五大板塊,戰(zhàn)線是否拉得過長?你們?nèi)绾伪苊庵氐改承┢髽I(yè)因快速膨脹而失敗的覆轍?

  汪建國:其實(shí),我們的路一直走得小心翼翼。我的戰(zhàn)線拉得并不長,五大業(yè)務(wù)板塊是有機(jī)組合。而且做實(shí)業(yè)投資相對風(fēng)險小一點(diǎn)。

  我們集團(tuán)有比較嚴(yán)格的董事會制度,重要投資必須經(jīng)過董事會討論批準(zhǔn)。但關(guān)鍵還是召開董事會前的論證,我們的做法是請第三方,例如調(diào)查公司和策劃公司幫我們做調(diào)查論證。我參股的云鋒基金是由馬云、史玉柱等幾個中國頂級企業(yè)家組建的一個投資主體,他們都是智慧型的人物,和他們在一起可以開拓自己的思路和視野,有助于做大自己的事業(yè)。

  《21世紀(jì)》:你又是如何物色和組建管理團(tuán)隊(duì)?

  汪建國:根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn),組建管理團(tuán)隊(duì)要搭班子,站在一定高度進(jìn)行組合。配班子的過程中,除了考慮備選對象的專業(yè)性,最主要看他們有沒有強(qiáng)烈的成就事業(yè)的愿望、熱情和足夠的信心,而不是單純看文憑。人品也要考慮,還有性格。我有一句話,品德和性格決定命運(yùn),胸懷和能力決定事業(yè)大小。企業(yè)一把手的胸懷是我考察的一個重要內(nèi)容,品德和思想意識不好的人千萬不能用。而且做零售連鎖企業(yè)一定要人才輩出,快速培養(yǎng)人才。

  搭好班子后,我還要給機(jī)制,孩子王的核心員工給他們一定股份,但他必須掏真金白銀買。貿(mào)易板塊我不是給股份,是設(shè)定目標(biāo)給激勵機(jī)制。

  《21世紀(jì)》:職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該怎樣處理“掌柜”與“老板”的關(guān)系?如果職業(yè)經(jīng)理人的想法與老板有差距,該怎么辦?

  汪建國:職業(yè)經(jīng)理人首先對自己要有一個正確的定位,滿足股東利益是職業(yè)經(jīng)理人的第一要素。企業(yè)要讓顧客滿意,職業(yè)經(jīng)理人要讓老板滿意,要把實(shí)現(xiàn)股東價值作為最主要目標(biāo),如果這樣定位的話,職業(yè)經(jīng)理人與老板的關(guān)系就好處理了。

  當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人與老板的意見發(fā)生分歧時,對老板在方向和戰(zhàn)略層面的決策要服從,對于操作層面和經(jīng)營層面的事情,職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該發(fā)揮自己的重要作用,有不同意見時要說服老板,但不是反抗老板,要有道德底線。老板也要有胸懷,要發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人的價值。

  關(guān)注行業(yè)

  投資組合中,要將急功近利的事情與長遠(yuǎn)的投資結(jié)合起來,將商品經(jīng)營與資本經(jīng)營結(jié)合起來。我尤其看好兒童用品、老年人和有錢人這三個市場

  《21世紀(jì)》:從五星電器套現(xiàn)后,你為什么將孩子王和好享家作為投資重點(diǎn)?近兩年,母嬰童用品市場競爭激烈,好孩子、紅孩子等企業(yè)已搶占先機(jī),孩子王如何實(shí)現(xiàn)自己的宏大目標(biāo)?

  汪建國: 離開五星電器后,我聘請專業(yè)調(diào)查公司對市場進(jìn)行了調(diào)研,發(fā)現(xiàn)兒童用品、老年人和有錢人這三個市場好做。尤其小孩子的市場太大了,中國每年有2400萬個嬰兒誕生,如果把10歲以內(nèi)的孩子計算在內(nèi),就是2.4億人。家長們對這個群體很關(guān)注,他們的消費(fèi)觀念和消費(fèi)方式也在轉(zhuǎn)變,已經(jīng)不滿足于讓嬰幼兒吃飽穿暖,訴求很多,愿意投入。

  我曾與紅孩子的創(chuàng)始人以及好孩子的老總交流過,它們進(jìn)入這個市場比我們早,但我們有自己的優(yōu)勢。好孩子是按照生產(chǎn)企業(yè)的思維搞經(jīng)營,紅孩子是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),更側(cè)重于技術(shù)性的思維。我的優(yōu)勢在于具有連鎖經(jīng)驗(yàn)與零售經(jīng)驗(yàn)的組合,并做過理論研究,母嬰童用品和我原來經(jīng)營的家電只是換了一個商品而已。目前看,孩子王沒有風(fēng)險,只是發(fā)展快和慢的問題。

  《21世紀(jì)》:現(xiàn)在國家在高壓調(diào)控房地產(chǎn)開發(fā),你們?yōu)槭裁赐度刖拶Y加入這個市場?

  汪建國:企業(yè)經(jīng)營要堅(jiān)持專業(yè)化,不要一心兩用,但投資可以多元化。我為什么做房地產(chǎn)?因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在的投資組合中,貿(mào)易和零售所占比重較大,從資源配置的角度考慮,一方面做些快速消費(fèi)品,另一方面也得做些長線產(chǎn)品,將急功近利的事情與長遠(yuǎn)的投資結(jié)合起來,將商品經(jīng)營與資本經(jīng)營結(jié)合起來。

  房地產(chǎn)投資開發(fā)確實(shí)已經(jīng)很熱,但根據(jù)我們做家電零售的經(jīng)驗(yàn),我們對房地產(chǎn)市場進(jìn)行了細(xì)分,發(fā)現(xiàn)特色地產(chǎn)如高檔別墅還有發(fā)展空間。很多開發(fā)商是以產(chǎn)品為導(dǎo)向,我們是以客戶為導(dǎo)向。

  五星電器得失

  大的教訓(xùn)是比較保守,也沒把發(fā)展方向研究清楚。但退出前,我覺得家電市場爆發(fā)性增長已經(jīng)過去,家電零售連鎖行業(yè)的格局基本形成,所以這個選擇是明智的

  《21世紀(jì)》:你與百思買的合作經(jīng)歷對現(xiàn)在的投資和經(jīng)營管理有哪些影響?你在創(chuàng)辦和經(jīng)營五星電器過程中又有哪些經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)?

  汪建國:百思買的經(jīng)營理念是以客戶為中心,對我確實(shí)有影響。我還曾請教百思買的董事長:“你們成功的秘訣是什么?”他告訴我,“就一個字,人”,這對我很有啟發(fā)。

  我在五星電器的時候?qū)W⒂跇I(yè)務(wù)本身,在經(jīng)營上做得不錯,但在戰(zhàn)略層面還有許多可總結(jié)之處。大的教訓(xùn)就是在企業(yè)發(fā)展過程中,沒有把未來的發(fā)展方向研究很清楚,很多事情沒有認(rèn)真規(guī)劃,常常是做一半看一半。那時我比較保守,企業(yè)發(fā)展到一定階段沒有去擁抱資本,總覺得外面的資本進(jìn)來會稀釋我的股權(quán),這是五星電器后來與蘇寧、國美拉開差距的根本原因。

  五星電器本來是想上市的,但準(zhǔn)備上市前夕,紅籌股海外上市的文件突然發(fā)生了變化,在這樣的情況下才引入了百思買。

  《21世紀(jì)》:你既然引入了百思買,后又為何要退出五星電器呢?

  汪建國:這幾年行業(yè)變化很快,呈現(xiàn)三大趨勢。第一,社會資源向蘇寧、國美、格力、美的等少數(shù)已經(jīng)取得優(yōu)勢的企業(yè)集聚;第二,傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與現(xiàn)代產(chǎn)業(yè),如互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合;第三,經(jīng)營綜合類的東西必須要有規(guī)模,專業(yè)店必須要有特色。這三大趨勢我在退出五星電器前就有感覺,現(xiàn)在已經(jīng)很明顯。

  任何一個產(chǎn)品乃至產(chǎn)業(yè)的發(fā)展都有周期,家電市場爆發(fā)性增長的時期已經(jīng)過去,同時家電零售連鎖行業(yè)的格局已經(jīng)基本形成。在研究了家電行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈、未來發(fā)展趨勢后,我選擇了退出,現(xiàn)在看來,我這個選擇還是正確的、明智的。

  《21世紀(jì)》:百思買于今年2月關(guān)閉了自有品牌門店,它在中國失敗的原因何在?

  汪建國:百思買失敗的最根本原因是沒有選好帶頭人,它的經(jīng)營模式本身并沒有錯。其首任中國區(qū)總裁呂維民和繼任者楊得銘都不是搞家電的。呂和楊雖然都是華人,但他倆此前長期不在中國, 不熟悉中國市場,怎么來制定中國的發(fā)展戰(zhàn)略?此外,百思買與工廠的對接性不好。百思買商場不設(shè)導(dǎo)購員,顧客獲得的信息不完整,但工廠這頭沒有配套措施。

  《21世紀(jì)》:最近有一種聲音說,家電連鎖業(yè)的好日子要結(jié)束了,因?yàn)橘u場經(jīng)營模式已成為消費(fèi)者和供應(yīng)商都想擺脫的“高價”賣場。你是否同意這種說法?

  汪建國:中國家電零售業(yè)爆發(fā)性增長的時期確實(shí)已經(jīng)過去,但并不意味著這個行業(yè)的衰退,它還在發(fā)展,還會有所增長,只不過發(fā)展速度沒有這么快了。

  由于成本驅(qū)動,現(xiàn)在一些家電賣場的毛利大了,賺錢也多了,這對零售連鎖業(yè)的發(fā)展有些不利,這種狀況帶來的變化是超市、百貨店經(jīng)營家電的越來越多,工廠自建的專賣店也越來越多,電子商城日益紅火。這些都會對家電連鎖零售業(yè)帶來沖擊,也會促使連鎖零售的毛利率趨于合理。

  “根據(jù)我們的五年規(guī)劃,到2015年,整個集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)銷售收入200億元,通過IPO或收購的方式,有1-2家公司上市。”5月19日,在江蘇五星投資控股集團(tuán)(簡稱“ 五星控股”)宜興別墅群項(xiàng)目的簡易辦公樓里,五星控股董事長兼總裁汪建國扳著指頭,向記者細(xì)數(shù)這兩年來的投資成果。“目前我們有8家公司,24個業(yè)務(wù)單元,涉及貿(mào)易、連鎖、房地產(chǎn)、類金融及基金投資等五大板塊。”

  這五大板塊,是汪建國2009年2月從五星電器退出后的投資組合和產(chǎn)業(yè)布局。去年,五星控股實(shí)現(xiàn)銷售收入近29億元,今年的目標(biāo)是突破50億元。但目前,這位崛起中的本土投資家領(lǐng)袖所扮演的新角色,并不為多數(shù)普通人所熟知,提到“汪建國”,媒體還是習(xí)慣地稱其為“五星電器創(chuàng)始人”。

  由創(chuàng)始人、企業(yè)經(jīng)營者向投資人、集團(tuán)決策者的轉(zhuǎn)身并不容易,但正是前種經(jīng)歷的所得與反思,令汪建國在短短2年內(nèi)將產(chǎn)業(yè)板塊做出了“有機(jī)組合”,同時也得出后種身份的判斷與思考。

  比如“要學(xué)會放棄,有失有得,五星電器就是大放棄。”正是這次大放棄,讓他擁有了大視野。

  首先是母嬰童用品市場。2009年12月,五星控股在南京開出了“孩子王”首家門店,今年一季度的銷售收入已是去年同期的3倍。“孩子王現(xiàn)僅在南京地區(qū)就已有20萬會員,如果一個會員消費(fèi)1000元就是2個億。”汪建國說。繼而是創(chuàng)建了“好享家”,圍繞高端客戶群體的家庭環(huán)境改善做文章,目標(biāo)是成為智能家居領(lǐng)域最受歡迎的零售商和專業(yè)服務(wù)商。

  “投資的項(xiàng)目,市場要足夠大,商業(yè)模式必須領(lǐng)先,還要有一個優(yōu)秀管理團(tuán)隊(duì),這幾個你沒有就別做。”在專訪中他給出了自己對投資標(biāo)的選擇的三個簡單標(biāo)準(zhǔn)。

  同時他也不乏反思。“比如在五星電器的時候?qū)W⒂跇I(yè)務(wù)本身,但沒有把未來的發(fā)展方向研究很清楚,同時企業(yè)發(fā)展到一定階段沒有去擁抱資本。”

  這種反思與總結(jié),令他帶領(lǐng)的“五星投資王國”在短時內(nèi)儼然顯現(xiàn)雛形;而能否做到保持成長的同時基業(yè)長青,既是汪建國的愿景,也是外界對他最大的關(guān)注。

  投資標(biāo)的

  市場要足夠大,商業(yè)模式必須領(lǐng)先,還要有優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)。選人很重要,主要看他們有沒有強(qiáng)烈的成就事業(yè)的愿望、熱情和足夠的信心

  《21世紀(jì)》:五星控股如何選擇并決定投資標(biāo)的?在決策以及決策實(shí)施過程中,你們又如何防止和避免投資風(fēng)險?

  汪建國:企業(yè)家的價值在于把復(fù)雜問題簡單化。投資的項(xiàng)目,市場要足夠大,商業(yè)模式必須領(lǐng)先,還要有一個優(yōu)秀管理團(tuán)隊(duì),這幾個你沒有就別做。要學(xué)會放棄,有失有得,好多項(xiàng)目我都放棄掉了,五星電器就是大放棄。

  我們對投資很謹(jǐn)慎,做投資避免風(fēng)險是第一位的。決定投資標(biāo)的前要思考:“我是誰?我有哪些優(yōu)勢?我有哪些不足?我究竟想干什么?我擅長做什么?我不擅長做什么?要干到什么程度?通過什么路徑?”這些問題要反復(fù)問,必須清晰。不能盲目干,干到哪里算哪里要吃虧的,這是我以前的教訓(xùn)?,F(xiàn)在對我投資的這些企業(yè),我都這樣要求的。

  《21世紀(jì)》:你重出江湖僅兩年左右的時間,但五星控股旗下已有8家公司,業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及五大板塊,戰(zhàn)線是否拉得過長?你們?nèi)绾伪苊庵氐改承┢髽I(yè)因快速膨脹而失敗的覆轍?

  汪建國:其實(shí),我們的路一直走得小心翼翼。我的戰(zhàn)線拉得并不長,五大業(yè)務(wù)板塊是有機(jī)組合。而且做實(shí)業(yè)投資相對風(fēng)險小一點(diǎn)。

  我們集團(tuán)有比較嚴(yán)格的董事會制度,重要投資必須經(jīng)過董事會討論批準(zhǔn)。但關(guān)鍵還是召開董事會前的論證,我們的做法是請第三方,例如調(diào)查公司和策劃公司幫我們做調(diào)查論證。我參股的云鋒基金是由馬云、史玉柱等幾個中國頂級企業(yè)家組建的一個投資主體,他們都是智慧型的人物,和他們在一起可以開拓自己的思路和視野,有助于做大自己的事業(yè)。

  《21世紀(jì)》:你又是如何物色和組建管理團(tuán)隊(duì)?

  汪建國:根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn),組建管理團(tuán)隊(duì)要搭班子,站在一定高度進(jìn)行組合。配班子的過程中,除了考慮備選對象的專業(yè)性,最主要看他們有沒有強(qiáng)烈的成就事業(yè)的愿望、熱情和足夠的信心,而不是單純看文憑。人品也要考慮,還有性格。我有一句話,品德和性格決定命運(yùn),胸懷和能力決定事業(yè)大小。企業(yè)一把手的胸懷是我考察的一個重要內(nèi)容,品德和思想意識不好的人千萬不能用。而且做零售連鎖企業(yè)一定要人才輩出,快速培養(yǎng)人才。

  搭好班子后,我還要給機(jī)制,孩子王的核心員工給他們一定股份,但他必須掏真金白銀買。貿(mào)易板塊我不是給股份,是設(shè)定目標(biāo)給激勵機(jī)制。

  《21世紀(jì)》:職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該怎樣處理“掌柜”與“老板”的關(guān)系?如果職業(yè)經(jīng)理人的想法與老板有差距,該怎么辦?

  汪建國:職業(yè)經(jīng)理人首先對自己要有一個正確的定位,滿足股東利益是職業(yè)經(jīng)理人的第一要素。企業(yè)要讓顧客滿意,職業(yè)經(jīng)理人要讓老板滿意,要把實(shí)現(xiàn)股東價值作為最主要目標(biāo),如果這樣定位的話,職業(yè)經(jīng)理人與老板的關(guān)系就好處理了。

  當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人與老板的意見發(fā)生分歧時,對老板在方向和戰(zhàn)略層面的決策要服從,對于操作層面和經(jīng)營層面的事情,職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該發(fā)揮自己的重要作用,有不同意見時要說服老板,但不是反抗老板,要有道德底線。老板也要有胸懷,要發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人的價值。

  關(guān)注行業(yè)

  投資組合中,要將急功近利的事情與長遠(yuǎn)的投資結(jié)合起來,將商品經(jīng)營與資本經(jīng)營結(jié)合起來。我尤其看好兒童用品、老年人和有錢人這三個市場

  《21世紀(jì)》:從五星電器套現(xiàn)后,你為什么將孩子王和好享家作為投資重點(diǎn)?近兩年,母嬰童用品市場競爭激烈,好孩子、紅孩子等企業(yè)已搶占先機(jī),孩子王如何實(shí)現(xiàn)自己的宏大目標(biāo)?

  汪建國: 離開五星電器后,我聘請專業(yè)調(diào)查公司對市場進(jìn)行了調(diào)研,發(fā)現(xiàn)兒童用品、老年人和有錢人這三個市場好做。尤其小孩子的市場太大了,中國每年有2400萬個嬰兒誕生,如果把10歲以內(nèi)的孩子計算在內(nèi),就是2.4億人。家長們對這個群體很關(guān)注,他們的消費(fèi)觀念和消費(fèi)方式也在轉(zhuǎn)變,已經(jīng)不滿足于讓嬰幼兒吃飽穿暖,訴求很多,愿意投入。

  我曾與紅孩子的創(chuàng)始人以及好孩子的老總交流過,它們進(jìn)入這個市場比我們早,但我們有自己的優(yōu)勢。好孩子是按照生產(chǎn)企業(yè)的思維搞經(jīng)營,紅孩子是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),更側(cè)重于技術(shù)性的思維。我的優(yōu)勢在于具有連鎖經(jīng)驗(yàn)與零售經(jīng)驗(yàn)的組合,并做過理論研究,母嬰童用品和我原來經(jīng)營的家電只是換了一個商品而已。目前看,孩子王沒有風(fēng)險,只是發(fā)展快和慢的問題。

  《21世紀(jì)》:現(xiàn)在國家在高壓調(diào)控房地產(chǎn)開發(fā),你們?yōu)槭裁赐度刖拶Y加入這個市場?

  汪建國:企業(yè)經(jīng)營要堅(jiān)持專業(yè)化,不要一心兩用,但投資可以多元化。我為什么做房地產(chǎn)?因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在的投資組合中,貿(mào)易和零售所占比重較大,從資源配置的角度考慮,一方面做些快速消費(fèi)品,另一方面也得做些長線產(chǎn)品,將急功近利的事情與長遠(yuǎn)的投資結(jié)合起來,將商品經(jīng)營與資本經(jīng)營結(jié)合起來。

  房地產(chǎn)投資開發(fā)確實(shí)已經(jīng)很熱,但根據(jù)我們做家電零售的經(jīng)驗(yàn),我們對房地產(chǎn)市場進(jìn)行了細(xì)分,發(fā)現(xiàn)特色地產(chǎn)如高檔別墅還有發(fā)展空間。很多開發(fā)商是以產(chǎn)品為導(dǎo)向,我們是以客戶為導(dǎo)向。

  五星電器得失

  大的教訓(xùn)是比較保守,也沒把發(fā)展方向研究清楚。但退出前,我覺得家電市場爆發(fā)性增長已經(jīng)過去,家電零售連鎖行業(yè)的格局基本形成,所以這個選擇是明智的

  《21世紀(jì)》:你與百思買的合作經(jīng)歷對現(xiàn)在的投資和經(jīng)營管理有哪些影響?你在創(chuàng)辦和經(jīng)營五星電器過程中又有哪些經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)?

  汪建國:百思買的經(jīng)營理念是以客戶為中心,對我確實(shí)有影響。我還曾請教百思買的董事長:“你們成功的秘訣是什么?”他告訴我,“就一個字,人”,這對我很有啟發(fā)。

  我在五星電器的時候?qū)W⒂跇I(yè)務(wù)本身,在經(jīng)營上做得不錯,但在戰(zhàn)略層面還有許多可總結(jié)之處。大的教訓(xùn)就是在企業(yè)發(fā)展過程中,沒有把未來的發(fā)展方向研究很清楚,很多事情沒有認(rèn)真規(guī)劃,常常是做一半看一半。那時我比較保守,企業(yè)發(fā)展到一定階段沒有去擁抱資本,總覺得外面的資本進(jìn)來會稀釋我的股權(quán),這是五星電器后來與蘇寧、國美拉開差距的根本原因。

  五星電器本來是想上市的,但準(zhǔn)備上市前夕,紅籌股海外上市的文件突然發(fā)生了變化,在這樣的情況下才引入了百思買。

  《21世紀(jì)》:你既然引入了百思買,后又為何要退出五星電器呢?

  汪建國:這幾年行業(yè)變化很快,呈現(xiàn)三大趨勢。第一,社會資源向蘇寧、國美、格力、美的等少數(shù)已經(jīng)取得優(yōu)勢的企業(yè)集聚;第二,傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與現(xiàn)代產(chǎn)業(yè),如互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合;第三,經(jīng)營綜合類的東西必須要有規(guī)模,專業(yè)店必須要有特色。這三大趨勢我在退出五星電器前就有感覺,現(xiàn)在已經(jīng)很明顯。

  任何一個產(chǎn)品乃至產(chǎn)業(yè)的發(fā)展都有周期,家電市場爆發(fā)性增長的時期已經(jīng)過去,同時家電零售連鎖行業(yè)的格局已經(jīng)基本形成。在研究了家電行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈、未來發(fā)展趨勢后,我選擇了退出,現(xiàn)在看來,我這個選擇還是正確的、明智的。

  《21世紀(jì)》:百思買于今年2月關(guān)閉了自有品牌門店,它在中國失敗的原因何在?

  汪建國:百思買失敗的最根本原因是沒有選好帶頭人,它的經(jīng)營模式本身并沒有錯。其首任中國區(qū)總裁呂維民和繼任者楊得銘都不是搞家電的。呂和楊雖然都是華人,但他倆此前長期不在中國, 不熟悉中國市場,怎么來制定中國的發(fā)展戰(zhàn)略?此外,百思買與工廠的對接性不好。百思買商場不設(shè)導(dǎo)購員,顧客獲得的信息不完整,但工廠這頭沒有配套措施。

  《21世紀(jì)》:最近有一種聲音說,家電連鎖業(yè)的好日子要結(jié)束了,因?yàn)橘u場經(jīng)營模式已成為消費(fèi)者和供應(yīng)商都想擺脫的“高價”賣場。你是否同意這種說法?

  汪建國:中國家電零售業(yè)爆發(fā)性增長的時期確實(shí)已經(jīng)過去,但并不意味著這個行業(yè)的衰退,它還在發(fā)展,還會有所增長,只不過發(fā)展速度沒有這么快了。

  由于成本驅(qū)動,現(xiàn)在一些家電賣場的毛利大了,賺錢也多了,這對零售連鎖業(yè)的發(fā)展有些不利,這種狀況帶來的變化是超市、百貨店經(jīng)營家電的越來越多,工廠自建的專賣店也越來越多,電子商城日益紅火。這些都會對家電連鎖零售業(yè)帶來沖擊,也會促使連鎖零售的毛利率趨于合理。

 
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