野生狼的智慧是動(dòng)物之最，當(dāng)社會(huì)“狼”充分擁有自由市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的天然狼性的同時(shí)，又能聚集更加出類拔萃的人類智慧，如果是這樣的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，無論這個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)入哪個(gè)行業(yè)，都會(huì)成為這個(gè)行業(yè)的“業(yè)粹”，宛如郎酒團(tuán)隊(duì)與洋河團(tuán)隊(duì)!

　　2010年，郎酒取得了年銷售達(dá)58億的佳績(jī)。面對(duì)這一數(shù)字，業(yè)內(nèi)無不驚嘆!從2002年汪俊林入主郎酒，短短幾年時(shí)間，郎酒實(shí)現(xiàn)從2.4億到58億的飛躍。郎酒究竟成功在何處?郎酒又將如何實(shí)現(xiàn)新的突破?本文試圖通過從群狼戰(zhàn)略切入，以另類的角度分析之。

　　●尋找狼性團(tuán)隊(duì)的靈魂

　　狼過著一種群居生活，狼與狼之間有著非常默契的配合，不管遇到什么事情，都會(huì)依靠團(tuán)隊(duì)的力量來解決。狼具有敏銳的觀察力、精準(zhǔn)的攻擊力，超強(qiáng)的對(duì)環(huán)境變化的駕馭能力，并且對(duì)成功堅(jiān)定不移地向往。

　　從社會(huì)學(xué)上講，狼性就是一種團(tuán)隊(duì)精神，一種創(chuàng)新精神和頑強(qiáng)的拼搏精神，是一種在有限環(huán)境和資源條件下求生存和求發(fā)展的手段!

　　2002年，汪俊林入主郎酒集團(tuán)，自此，揭開了郎酒真正意義上的變革 序幕。無疑，汪俊林首先切入的不是產(chǎn)品，而是團(tuán)隊(duì)，一個(gè)具有狼性的團(tuán)隊(duì)。

　　從2002年至今郎酒的發(fā)展軌跡我們不難看出，郎酒的成功盡管是多方面的，但以汪俊林為“頭狼”的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力在白酒業(yè)界是獨(dú)樹一幟的。汪俊林的智慧，是“頭狼”的智慧，是這個(gè)狼性團(tuán)隊(duì)集體智慧的結(jié)晶。一旦形成命令，群狼毫不猶豫為這個(gè)集體榮譽(yù)而拼搏。

　　那么，這個(gè)狼性團(tuán)隊(duì)是如何打造強(qiáng)勢(shì)執(zhí)行力的呢?

　　在汪俊林的思路中，有一個(gè)獨(dú)特的組織架構(gòu)。就是大家已經(jīng)熟知的“事業(yè)部+辦事處”模式。從最初的事業(yè)部與辦事處都承擔(dān)銷售任務(wù)，到事業(yè)部成為獨(dú)立的銷售公司，而辦事處更多地?fù)?dān)當(dāng)了規(guī)劃、管理、服務(wù)的職能。郎酒這種組織架構(gòu)模式的升級(jí)也是在不斷地適應(yīng)著郎酒產(chǎn)品開發(fā)以及市場(chǎng)推廣需要的創(chuàng)新。這種雙規(guī)制運(yùn)作模式看似混亂，但正因?yàn)樗m應(yīng)了市場(chǎng)需求，所以，它成功了。

　　它的成功不是基于它的復(fù)制，站在產(chǎn)業(yè)的高度審視營(yíng)銷而做出的可持續(xù)性的系統(tǒng)創(chuàng)新。因此，從某方面來說，它的這種“事業(yè)部+辦事處”模式是無法簡(jiǎn)單復(fù)制的。這也給我們廣大酒類企業(yè)一個(gè)啟示：哪怕只是一個(gè)組織架構(gòu)，都需要以創(chuàng)新的眼光去運(yùn)作，只有適合自己的，才是最有效的。

　　從2004年最初的9個(gè)事業(yè)部到2008年調(diào)整為5個(gè)事業(yè)部，這不單單是數(shù)量的變化，而是把最終決定權(quán)交給了市場(chǎng)，在市場(chǎng)的洪流中，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。這是郎酒的組織架構(gòu)演變的根之所在。

　　組織架構(gòu)的建立、創(chuàng)新和調(diào)整，只是為這個(gè)狼性團(tuán)隊(duì)提供了讓營(yíng)銷落地的保證，讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)把“狼性”發(fā)揮得淋漓盡致，但并非這個(gè)狼性團(tuán)隊(duì)的靈魂。因?yàn)闋I(yíng)銷執(zhí)行的落實(shí)，其最終作用的需要的是人才，是這個(gè)由人才凝聚在一起的團(tuán)隊(duì)。

　　而郎酒這個(gè)狼性團(tuán)隊(duì)的集體智慧集中體現(xiàn)在“頭狼”汪俊林身上。

　　筆者認(rèn)為，“頭狼”汪俊林才是這個(gè)狼性團(tuán)隊(duì)的靈魂所在。通過這個(gè)狼性團(tuán)隊(duì)的靈魂，時(shí)刻能夠以狼性的敏銳洞察力對(duì)行業(yè)發(fā)展階段特點(diǎn)和消費(fèi)者需求進(jìn)行準(zhǔn)確把握，超越時(shí)空高瞻遠(yuǎn)矚，而預(yù)先進(jìn)行配套升級(jí)。

　　郎酒成功了，是這個(gè)狼性團(tuán)隊(duì)通過汪俊林把這個(gè)團(tuán)隊(duì)的靈魂的極致彰顯。這個(gè)團(tuán)隊(duì)無法復(fù)制，因?yàn)檫@個(gè)團(tuán)隊(duì)的靈魂無法復(fù)制——汪俊林只有這一個(gè)。對(duì)于我們廣大酒企來說，從郎酒成功中借鑒的東西很多，但請(qǐng)忘記復(fù)制。

　　●撲朔迷離的群狼戰(zhàn)略

　　現(xiàn)在來說，郎酒的群狼戰(zhàn)略是成功的，但并不代表以后還能繼續(xù)保持旺盛的生命力。能否繼續(xù)獲得成功，還需要看后續(xù)的發(fā)展?？催@個(gè)群狼是不是能夠不斷自我提高、不斷自我升級(jí)，以適應(yīng)市場(chǎng)、領(lǐng)跑市場(chǎng)。為了更好地解讀郎酒的群狼戰(zhàn)略，我們不妨先看看郎酒這個(gè)產(chǎn)品線群狼的發(fā)展史。

　　第一階段(2002-2004)：群狼，有規(guī)劃無紀(jì)律

　　不客氣地說，郎酒在這段時(shí)期是地地道道的由正規(guī)軍與雜牌軍組成的超生大隊(duì)。在這一時(shí)期，并不是說汪俊林頭腦里沒有規(guī)劃。恰恰相反，汪俊林頭腦里已經(jīng)有了清晰的規(guī)劃，并且在不斷調(diào)整、不斷在完善。

　　但是，在這一時(shí)期，由于汪俊林接手的郎酒正處于低迷時(shí)期，盡管當(dāng)時(shí)的郎酒顯耀著“中國(guó)名酒”的光輝，但是，各個(gè)市場(chǎng)銷售全面下滑，2002年全年銷售只有2.4億，企業(yè)搖搖欲墜。

　　面對(duì)臃腫、低效的組織架構(gòu)，面對(duì)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力老產(chǎn)品等一系列問題，都需要以汪俊林為頭狼的團(tuán)隊(duì)實(shí)行大刀闊斧的變革 。

　　這個(gè)階段，由于是變革 初期，眾多競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)的產(chǎn)品，再加上貼牌、買斷產(chǎn)品，盡管汪俊林心中有著清晰的思路，但是，要一一落實(shí)尚需一番工夫，汪俊林的精力也不允許對(duì)付這些雜牌軍。再說，貼牌、買斷產(chǎn)品對(duì)郎酒變革 初期的原始積累具有相當(dāng)重要的推動(dòng)作用，因此，正規(guī)軍與雜牌軍組成了一道異常的風(fēng)景，有規(guī)劃無紀(jì)律的“群狼亂舞”便誕生了。

　　第二階段(2005-2008)：清晰定位，狼群壯大

　　在這一階段，汪俊林對(duì)郎酒的產(chǎn)品線和組織架構(gòu)都有了清晰定位。

　　首先，明確了“頭狼”——紅花郎。從2003年底紅花郎問世，通過幾年的區(qū)域市場(chǎng)試運(yùn)行，積累了豐富的團(tuán)購(gòu)與運(yùn)作餐飲終端的經(jīng)驗(yàn)。到2006年，紅花郎開始大面積鋪開，在全國(guó)先后完成了30個(gè)、50個(gè)、100個(gè)點(diǎn)狀市場(chǎng)的布局。為紅花郎實(shí)現(xiàn)單品突破奠定了基礎(chǔ)。

　　其次，從“神采飛揚(yáng)——中國(guó)郎”到“醬香典范——紅花郎”，對(duì)產(chǎn)品有了更加清晰的定位。如果說“神采飛揚(yáng)——中國(guó)郎”塑造了郎酒的新形象，那么，“醬香典范——紅花郎”則體現(xiàn)了品牌訴求的精準(zhǔn)。從紅花郎的整個(gè)發(fā)展過程來看，我們不難發(fā)現(xiàn)，紅花郎的品牌訴求、市場(chǎng)布局方向和發(fā)展都緊盯茅臺(tái)而行。但又避開了焦點(diǎn)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)全國(guó)整體布局，分步開發(fā)。醬香老大茅臺(tái)作為“國(guó)酒”，紅花郎定位“醬香典范”非常安全。

　　第三、郎酒的運(yùn)營(yíng)模式正式確立。2008年，郎酒對(duì)其組織架構(gòu)與產(chǎn)品線進(jìn)行了比較大的調(diào)整。

　　原來的9個(gè)事業(yè)部精簡(jiǎn)整合為五大事業(yè)部，分工更加明確，組織更加協(xié)調(diào)，溝通更加順暢。在此基礎(chǔ)上，郎酒對(duì)旗下產(chǎn)品做出相應(yīng)調(diào)整：在醬、兼、濃三條線上，每條線、每個(gè)事業(yè)部均確立了高中低三款產(chǎn)品，在獨(dú)立運(yùn)作的基礎(chǔ)上彼此協(xié)同，形成了縱橫網(wǎng)狀運(yùn)營(yíng)模式。

　　第四、基于前期郎酒運(yùn)作的成功，更多的“貼牌狼”、“買斷狼”加入，使得狼群迅速壯大。郎酒自身開發(fā)的品牌尚有部分在調(diào)整之中，貼牌和買斷品牌中無疑難以保證成功，于是，“老弱病殘”狼難免就會(huì)出現(xiàn)。今天看來，狼群的迅速膨脹無疑是弊大于利的，如果這一狀態(tài)得不到實(shí)質(zhì)性的改變，必將成為郎酒發(fā)展道路上的一大障礙。但是，就當(dāng)時(shí)來說，確實(shí)不失壯大郎酒的機(jī)會(huì)。

　　第三階段(2009—至今)：精品思路形成

　　過去幾年，郎酒行業(yè)地位、品牌張力、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、銷售大盤等的顯著提升，拋開組織戰(zhàn)略不說，得益于“頭狼”紅花郎的推出?；蛘哒f，在2009年之前，醬酒紅花郎是戰(zhàn)略產(chǎn)品。

　　但是，郎酒手上不僅僅有紅花郎這一張牌。汪俊林非常清楚，單靠一個(gè)產(chǎn)品，根本無法支撐起一個(gè)企業(yè)的發(fā)展。于是，2007年推出了兼香型新郎酒。新郎酒推出當(dāng)年，銷售就超過了2億元，充分說明兼香新郎酒得到了市場(chǎng)和消費(fèi)者的認(rèn)可。也足以證明，新郎酒完全可以擔(dān)當(dāng)郎酒手里的第二張牌。

　　這正是郎酒產(chǎn)品“一樹三花”的落實(shí)。換句話說，從2010年開始，醬酒為第一戰(zhàn)略產(chǎn)品、兼香酒為第二戰(zhàn)略產(chǎn)品，濃香郎酒在整個(gè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)里擔(dān)當(dāng)?shù)氖茄由炖删凭W(wǎng)絡(luò)末端、完善郎酒網(wǎng)絡(luò)末端的功能，中檔老郎酒擔(dān)當(dāng)?shù)氖窃谥斜P價(jià)位夯實(shí)中國(guó)郎競(jìng)爭(zhēng)力的職責(zé)。

　　在中國(guó)郎這個(gè)品牌體系里，“一樹三花”得到了很好的發(fā)揮。在醬、兼、濃三條線上，拋開郎酒的買斷品牌和貼牌產(chǎn)品，郎酒構(gòu)建的是一個(gè)進(jìn)退自如的梯次產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。在這個(gè)結(jié)構(gòu)里，醬、兼、濃三條線彼此互為支撐與掩護(hù);在各自的線上，不同價(jià)位的產(chǎn)品亦互為支撐與掩護(hù)。這樣就確保了每條線的競(jìng)爭(zhēng)力，最終形成了整個(gè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的最優(yōu)綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

　　可以看出，盡管現(xiàn)在郎酒還沒有拿買斷產(chǎn)品、貼牌產(chǎn)品大肆開刀，但是，郎酒這個(gè)成梯次的、攻防結(jié)合的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，已經(jīng)為即將展開的“清君側(cè)”行動(dòng)埋下了伏筆。也正因?yàn)檫@個(gè)原因，我們更加看好郎酒的發(fā)展。

　　如果從這幾年的發(fā)展來看，郎酒群狼戰(zhàn)略取得了階段性成功，之所以這樣說，是因?yàn)椋麄兊娜豪菓?zhàn)略在向著可持續(xù)發(fā)展方向不斷邁進(jìn)、不斷調(diào)整。這也符合群狼戰(zhàn)略發(fā)展的一般規(guī)律。可以說，到目前位置，群狼戰(zhàn)略已經(jīng)到了一個(gè)瓶頸：如果不對(duì)群狼中的買斷品牌、貼牌以及無足輕重的自有品牌等“菜狼”進(jìn)行雷霆手段，勢(shì)必會(huì)影響郎酒群狼戰(zhàn)力的發(fā)揮。而如果馬上淘汰掉這些“菜狼”，又勢(shì)必影響2012年百億目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。是選擇鳳凰磐涅持續(xù)發(fā)展，還是要眼下業(yè)績(jī)積重難返，兩難的選擇考量著汪俊林這個(gè)狼性團(tuán)隊(duì)的智慧。

　●強(qiáng)勢(shì)“狼”性更加彰顯

　　從紅花郎推出，它就在事實(shí)上承擔(dān)起了產(chǎn)品群中“頭狼”的職責(zé)。從“一樹三花”來看，醬香必然仍將是第一戰(zhàn)略產(chǎn)品。因此，紅花郎只能越來越突出其戰(zhàn)略地位。

　　郎酒的宣傳策略也很好地體現(xiàn)了這一點(diǎn)。

　　從最初的“天生好酒，中國(guó)郎酒”到“神采飛揚(yáng)•中國(guó)郎”，再到“醬香典范•紅花郎”，郎酒的宣傳逐步精準(zhǔn)。郎酒在CCTV的宣傳，也是以“紅花郎”為宣傳核心來運(yùn)作的。2011年，郎酒又拿下央視“春晚”冠名、全年CCTV-1黃金劇場(chǎng)貼片、整點(diǎn)新聞報(bào)時(shí)、軍事頻道定時(shí)投放等央視黃金廣告資源，累計(jì)金額超過4億元，比去年增加了1億多元。

　　根據(jù)“一樹三花”的戰(zhàn)略計(jì)劃 ，兼香型新郎酒也勢(shì)必在將來的發(fā)展中作為“次頭狼”為郎酒品牌的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

　　●讓“郎”更狼性

　　那么，郎酒將走向何方?群狼戰(zhàn)略能否持續(xù)高效運(yùn)作?那就要讓“郎”性更【狼】性。如何讓“郎”性更【狼】性?筆者認(rèn)為，要聚焦以下三個(gè)核心。

　　核心一：讓“紅花郎”更加“典范”

　　從郎酒的這幾年發(fā)展我們不難看出，郎酒在幾個(gè)重要的戰(zhàn)略層面都在跟進(jìn)茅臺(tái)，但又與茅臺(tái)進(jìn)行了成功的區(qū)隔。例如，產(chǎn)品定位，作為醬香老大的茅臺(tái)定位“國(guó)酒”，而紅花郎定位為“醬香典范”，醬香的第二品牌。作為產(chǎn)品線的“頭狼”，紅花郎將“醬香典范”進(jìn)行到底，持續(xù)戰(zhàn)略升級(jí)，尤其是價(jià)格戰(zhàn)略。

　　價(jià)位，是白酒營(yíng)銷的核心要素，直接形成對(duì)于品牌的支撐，對(duì)品牌的競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展影響最大。在紅花郎發(fā)展歷程中，其成功的一個(gè)關(guān)鍵性因素，就是抓住了市場(chǎng)上稍縱即逝的次高端機(jī)會(huì)。近年來，茅臺(tái)、五糧液不斷拉升的價(jià)格，形成了新的高端白酒價(jià)格線。地方酒廠聚集在劍南春價(jià)格之下，輕易不敢試探劍南春以上，五糧液以下的價(jià)格區(qū)間。

　　基于當(dāng)時(shí)對(duì)次高端的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為這個(gè)價(jià)位區(qū)間市場(chǎng)容量小、品牌少，“陷阱”多于“餡餅”，區(qū)域品牌、一線名酒的買斷品牌和產(chǎn)品都沒有順勢(shì)提價(jià)補(bǔ)位，甚至包括當(dāng)時(shí)最有機(jī)會(huì)的劍南春也按兵不動(dòng)。這個(gè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的白酒市場(chǎng)上形成的空檔期，由于當(dāng)時(shí)這個(gè)價(jià)位段的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度較低，紅花郎果斷地抓住這個(gè)有利時(shí)機(jī)，順勢(shì)將15年紅花郎放到這個(gè)價(jià)位段，實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)勢(shì)占位，搶占了市場(chǎng)先機(jī)。

　　紅花郎作為“頭狼”取得快速成功，源自于品牌精準(zhǔn)定位和對(duì)未來醬香機(jī)遇的把握。作為醬香的第二品牌，紅花郎在持續(xù)戰(zhàn)略升級(jí)的基礎(chǔ)上，必須把價(jià)格戰(zhàn)略放在重中之重的位置，跟進(jìn)茅臺(tái)，強(qiáng)勢(shì)占位。隨著社會(huì)上中高收入者的增加，消費(fèi)郎酒的基礎(chǔ)人群是茅臺(tái)的數(shù)倍，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于茅臺(tái)。這就為紅花郎的總銷售額超越茅臺(tái)提供了機(jī)會(huì)。

　　茅臺(tái)受產(chǎn)能所限，難以在短時(shí)間內(nèi)大量擴(kuò)產(chǎn)，而醬香郎酒的基酒儲(chǔ)備較高，為紅花郎的量產(chǎn)奠定了物質(zhì)基礎(chǔ)。

　　核心二：讓品牌升級(jí)更聚焦

　　郎酒要實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，就必須讓品牌升級(jí)更聚焦。把“老弱病殘”之狼淘汰掉，集中發(fā)展有限的幾個(gè)優(yōu)勢(shì)品牌，以保證價(jià)格占位下的產(chǎn)能供應(yīng)。

　　核心三：打造更多“司令員”

　　產(chǎn)品品牌司令員+產(chǎn)品品牌團(tuán)隊(duì)司令員

　　解放戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期，解放軍憑什么贏了國(guó)民黨?不在兵多，而是解放軍有一批能征善戰(zhàn)的司令員。

　　郎酒的情況具有異曲同工之妙。郎酒的群狼，必須把幾個(gè)核心產(chǎn)品打造成司令員。只有這樣的團(tuán)隊(duì)，才能攻無不破，戰(zhàn)無不勝。紅花郎在當(dāng)前市場(chǎng)上的成功是毋容置疑的，但是，僅僅依靠紅花郎本身，仍然不能充分享用醬香市場(chǎng)的大蛋糕，更無力支撐起郎酒企業(yè)的未來。醬香作為郎酒的第一戰(zhàn)略產(chǎn)品，必須增加有力的補(bǔ)充，而且要防止這些補(bǔ)充產(chǎn)品成為“菜狼”。這就需要汪俊林的團(tuán)隊(duì)把握醬酒產(chǎn)品線補(bǔ)充新生力量的“度”，讓醬香型郎酒多培養(yǎng)出幾個(gè)司令員。

　　兼香型郎酒作為郎酒集團(tuán)的第二戰(zhàn)略，也必須打造一個(gè)以“新郎酒”為核心的“作戰(zhàn)司令部”，培養(yǎng)出幾個(gè)作戰(zhàn)能力強(qiáng)的司令員。來作為郎酒產(chǎn)品架構(gòu)的有生力量。從而形成醬香、兼香、濃香三條產(chǎn)品線上“共囊大事”之局。

　　在打造三條產(chǎn)品線上的“司令員團(tuán)隊(duì)”的同時(shí)，大刀闊斧地把那些無關(guān)輕重的“菜狼”淘汰掉，形成群狼犀利的作戰(zhàn)能力。裁軍不是削弱戰(zhàn)斗力，恰恰相反，而是能夠更好地整合現(xiàn)有資源，讓現(xiàn)有資源發(fā)揮最大效能。

　　擁有相對(duì)數(shù)量的指揮人才司令員，形成強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品品牌或軍區(qū)司令員團(tuán)隊(duì)。