價(jià)格戰(zhàn)讓中國(guó)制造所向披靡，同樣讓中國(guó)企業(yè)艱難求存，讓人又愛(ài)又恨何以如此？不是因?yàn)閮r(jià)格戰(zhàn)的技術(shù)含量低，而是因?yàn)闆](méi)有找到真正支撐低價(jià)的商業(yè)模式。

　　去年6月，力帆集團(tuán)董事長(zhǎng)尹明善回顧重慶摩托車(chē)與日本摩托車(chē)在越南的十年角力之后，感嘆道：“1998年在越南市場(chǎng)上，夢(mèng)Ⅱ型彎梁摩托每輛售價(jià)為2100美元，而同型號(hào)的中國(guó)車(chē)到岸價(jià)僅為500美元，國(guó)內(nèi)企業(yè)便勢(shì)如破竹拿下越南市場(chǎng)。但‘其興也勃焉，其亡也忽焉’，沒(méi)有幾年光景，中國(guó)企業(yè)就兵敗如山倒，日本摩托又重奪越南市場(chǎng)的頭把交椅。”

　　得而復(fù)失的原因是什么？好多中國(guó)企業(yè)家都在捫心自問(wèn)（包括尹明善自己），痛定思痛之后認(rèn)為，根源其實(shí)就在于中國(guó)企業(yè)最熱衷的價(jià)格戰(zhàn)，每輛摩托售價(jià)從2000多美元降到500美元，最后更是低到300美元，隨著原材料漲價(jià)、匯率升值、貿(mào)易摩擦等一個(gè)個(gè)風(fēng)浪襲來(lái)，就接二連三轟然倒下。反觀以本田為代表的日本企業(yè)，始終穩(wěn)定在每輛摩托1200美元左右，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，售后服務(wù)完善，最終經(jīng)受住了任何的考驗(yàn)。

　　在這場(chǎng)海外摩托市場(chǎng)的爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，中國(guó)企業(yè)熱衷“價(jià)格戰(zhàn)”，后來(lái)卻紛紛倒下，很多人將其看做“同室操戈”的結(jié)果。在這次失敗的教訓(xùn)中，尹明善也僅認(rèn)為“價(jià)廉”與“物美”兩者之間很難調(diào)和，最終必然導(dǎo)致放棄“物美”而單純追逐“價(jià)廉”，蛻變成一種逆經(jīng)濟(jì)規(guī)律而動(dòng)的不理智舉動(dòng)。但是，真的是這樣嗎？

　　也許事實(shí)并沒(méi)有這么簡(jiǎn)單。

　　低價(jià)策略的運(yùn)用時(shí)機(jī)

　　所有企業(yè)都是以利潤(rùn)最大化為目標(biāo)的，價(jià)格高低只是一種實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段而已。低價(jià)銷(xiāo)售人人都會(huì)，低價(jià)的同時(shí)還能盈利才算真功夫。利潤(rùn)等于收入減去成本的差額，所以很明顯，要盈利增長(zhǎng)的話(huà)必須降低成本或者提高收入，兩者必居其一，不滿(mǎn)足這個(gè)條件就是賠本賺吆喝。筆者在這里羅列了幾個(gè)條件，希望各位企業(yè)老板在決定降價(jià)之前，先行對(duì)照一番，只有滿(mǎn)足其中某一條件時(shí)，降價(jià)對(duì)你而言才可能是有利可圖的：

　　首先，市場(chǎng)是否有足夠大的價(jià)格“需求彈性”。

　　“價(jià)格戰(zhàn)”在什么情況下比較合適呢？就是在市場(chǎng)具有很大的價(jià)格“需求彈性”時(shí)，即少量的商品降價(jià)就會(huì)獲得大量的顧客（當(dāng)然就包括來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶(hù)）。但是隨著價(jià)格的逐漸降低，消費(fèi)需求的邊際效應(yīng)遞減規(guī)律將侵蝕掉市場(chǎng)最后的利潤(rùn)，此時(shí)“價(jià)格戰(zhàn)”就不再合適了。中國(guó)摩托企業(yè)在剛進(jìn)入越南時(shí)實(shí)施的降價(jià)策略（利用廉價(jià)的勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)），使得其迅速占領(lǐng)越南摩托市場(chǎng)，這就是“價(jià)格戰(zhàn)”之奇功。但是為什么后來(lái)卻被日本摩托擠出市場(chǎng)呢？長(zhǎng)期的“價(jià)格戰(zhàn)”導(dǎo)致消費(fèi)需求的邊際效應(yīng)遞減，并使得相應(yīng)的價(jià)格“需求彈性”減小，最終使得“價(jià)格戰(zhàn)”不再有效。所以恰當(dāng)?shù)恼莆諆r(jià)格“需求彈性”的度很重要。

　　其次，少許降價(jià)就可以吸引大量非顧客轉(zhuǎn)為顧客。

　　企業(yè)降價(jià)搶來(lái)的顧客有可能來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這樣是拆東墻補(bǔ)西墻，對(duì)整個(gè)行業(yè)來(lái)說(shuō)益處不大。如果來(lái)自于非使用者，那等于擴(kuò)大了整個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)容量，對(duì)壯大本行業(yè)就會(huì)有積極意義。比如美國(guó)西南航空公司宣稱(chēng)，它吸引來(lái)坐飛機(jī)的人都是原本準(zhǔn)備自駕車(chē)或者坐大巴的乘客，如果此言不虛，那么它并沒(méi)有危害其他航空公司的利益，甚至還為航空業(yè)做大規(guī)模貢獻(xiàn)了力量。

　　再次，增加產(chǎn)量可以顯著節(jié)約成本。

　　無(wú)論是制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)，很多行業(yè)都存在著規(guī)模效應(yīng)，也就是說(shuō)隨著銷(xiāo)量增長(zhǎng)，單件成本快速下降。因?yàn)槭蹆r(jià)減去單件成本等于單件利潤(rùn)，這樣一來(lái)，售價(jià)和單件成本都處于下降通道，商品的單件利潤(rùn)就不會(huì)顯著減少，甚至還有可能上升。對(duì)企業(yè)而言，這種情況下可以考慮適當(dāng)降價(jià)。

　　最后，企業(yè)是否具有優(yōu)于同行的成本控制能力。

　　有些企業(yè)利用自身某一方面的核心優(yōu)勢(shì)，擁有了顯著超越同行競(jìng)爭(zhēng)者的低成本優(yōu)勢(shì)。這樣它可以利用低價(jià)清洗市場(chǎng)，將弱小的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手淘汰出局，進(jìn)而提升自己的市場(chǎng)份額和盈利能力。格蘭仕利用自己大規(guī)模、低成本的制造能力，沃爾瑪利用自己強(qiáng)大的信息系統(tǒng)和卓越的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)水平，獲得了發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)的堅(jiān)實(shí)信心和底氣，在保持自身持續(xù)盈利的價(jià)格水平下，逼迫競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手虧損，直至無(wú)奈退出市場(chǎng)。

　　低價(jià)格商業(yè)模式想要取得成功，必須在控制成本或者獲取輔助收益方面有特別之處。筆者在這里將低價(jià)格商業(yè)模式劃分為五種類(lèi)型，希望對(duì)實(shí)業(yè)界的朋友們有所啟發(fā)：

　　低生產(chǎn)要素成本模式

　　生產(chǎn)要素包括土地、資金和人力資源，每個(gè)國(guó)家都可以根據(jù)“資源稟賦論”，發(fā)揮自身豐裕的資源優(yōu)勢(shì)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。比如中國(guó)的最大優(yōu)勢(shì)就是豐富而廉價(jià)的勞動(dòng)力資源，平均勞動(dòng)力成本只有西方發(fā)達(dá)國(guó)家的5%，只要?dú)W美國(guó)家的某些行業(yè)人均效率達(dá)不到我們的20倍，我們的低成本優(yōu)勢(shì)就會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)。大量加工出口勞動(dòng)密集型產(chǎn)品等于變相出口勞動(dòng)力，這也是我國(guó)成為世界工廠的主要原因。

　　再比如新西蘭地廣人稀，所以大量發(fā)展畜牧業(yè)，出口乳制品和牛羊肉制品，等于間接出口它的優(yōu)勢(shì)資源——土地的使用權(quán)。低生產(chǎn)要素成本模式是最常規(guī)、最普遍的低價(jià)格商業(yè)模式，絕大多數(shù)企業(yè)都在運(yùn)用這種模式。

　　低經(jīng)營(yíng)成本模式

　　阿爾迪是德國(guó)知名的連鎖折扣店，商品價(jià)格要比普通超市低30%～50%，原因在于它化繁為簡(jiǎn)，大幅刪減商品種類(lèi)，每種商品只提供一種選擇，即同類(lèi)商品之中最好賣(mài)的品牌。因此在別的大賣(mài)場(chǎng)動(dòng)輒數(shù)萬(wàn)種商品可供選擇的情況下，阿爾迪只出售大約700種簡(jiǎn)單商品，這種簡(jiǎn)化帶來(lái)了兩大優(yōu)勢(shì)：其一顯著減少了商品采購(gòu)、存儲(chǔ)、銷(xiāo)售及管理的難度，進(jìn)而降低了企業(yè)運(yùn)營(yíng)和管理的費(fèi)用；其二由于貨品供應(yīng)種類(lèi)有限，顧客量大，商品周轉(zhuǎn)很快，因而很新鮮，這對(duì)以食品為主的商店至關(guān)重要。此外阿爾迪還盡量縮小經(jīng)營(yíng)面積，充分挖掘員工潛能，每人都身兼數(shù)職，訓(xùn)練有素，每人的服務(wù)面積超過(guò)100平方米。阿爾迪是典型的先進(jìn)技術(shù)厭惡者，他們不進(jìn)行市場(chǎng)預(yù)測(cè)、不分析顧客偏好，不使用現(xiàn)代化超市設(shè)備，結(jié)算時(shí)僅靠店員的記憶、心算和手工錄入，速度反而快過(guò)其他超市。

　　美國(guó)西南航空以“打折航線(xiàn)”而聞名，是自1973年以來(lái)美國(guó)唯一一家連續(xù)盈利的航空公司。西南航空的業(yè)績(jī)?cè)醋杂谒木珳?zhǔn)定位，只開(kāi)設(shè)中短途的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)航線(xiàn)，沒(méi)有長(zhǎng)途航班，更沒(méi)有國(guó)際航班。飛機(jī)只設(shè)經(jīng)濟(jì)艙，不用對(duì)號(hào)入座，不提供餐飲，這樣上下飛機(jī)速度快，節(jié)約了清潔的費(fèi)用和時(shí)間。飛機(jī)的降落到起飛的時(shí)間通常只有25分鐘，相當(dāng)于提高了飛機(jī)利用率。時(shí)間短，班次密集，采用單一機(jī)型（燃油經(jīng)濟(jì)型的B737飛機(jī)），這樣做的好處是簡(jiǎn)化維修、運(yùn)營(yíng)和訓(xùn)練。就是這樣的低成本高效率運(yùn)營(yíng)模式，讓西南航空保持低票價(jià)的同時(shí)可以持續(xù)盈利。

　　低渠道成本模式

　　傳統(tǒng)零售商利用大量門(mén)店接觸潛在顧客，門(mén)店租金是一項(xiàng)大的開(kāi)支，而且可以接觸的顧客范圍有限。每個(gè)店面又要雇傭員工，人力成本也是一項(xiàng)很大的開(kāi)支。互聯(lián)網(wǎng)公司可以利用“鼠標(biāo)”代替大部分的“水泥”，用網(wǎng)站而非門(mén)店與顧客接觸溝通，所以具有無(wú)可比擬的成本優(yōu)勢(shì)。亞馬遜和當(dāng)當(dāng)用IT理念重整圖書(shū)業(yè)，攜程和藝龍重整旅游業(yè)，阿里巴巴改造傳統(tǒng)國(guó)際貿(mào)易產(chǎn)業(yè)，凡客誠(chéng)品改造服裝零售業(yè)，都取得了不俗的業(yè)績(jī)。新興的互聯(lián)網(wǎng)公司利用IT技術(shù)大幅降低交易成本，造福社會(huì)大眾，在為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)獲得豐厚利潤(rùn)。

　　低傳播成本模式

　　沃爾瑪、星巴克、阿爾迪都從來(lái)不做廣告，它們將自己星羅棋布的店面作為廣告載體，利用顧客之間的口碑進(jìn)行傳播，同樣可以達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手運(yùn)用傳統(tǒng)廣告所達(dá)到的傳播效果。大多數(shù)運(yùn)動(dòng)品牌斥巨資請(qǐng)明星代言，大手筆購(gòu)買(mǎi)電視廣告，但Kappa只利用少量資金在一些娛樂(lè)節(jié)目、影視作品里開(kāi)展嵌入式廣告，以小搏大，也同樣贏得了非常高的人氣和口碑。

　　英國(guó)維珍集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)范圍從餐飲、旅游到金融、電信，從廣播、出版到鐵路、航空，創(chuàng)造了多元化經(jīng)營(yíng)的奇跡。在英國(guó)，維珍的品牌認(rèn)知率達(dá)到了驚人的96%，原因就在于其老板理查德?布蘭森是有名的“商界老頑童”，他最大的愛(ài)好就是冒險(xiǎn)，當(dāng)每一次維珍品牌延伸時(shí)，布蘭森都會(huì)身體力行地進(jìn)行一次獨(dú)特“做秀”表演。他裸奔宣傳公司產(chǎn)品，駕駛熱氣球環(huán)游地球，海灣戰(zhàn)爭(zhēng)中駕駛飛機(jī)進(jìn)入巴格達(dá)解救英國(guó)人質(zhì)，也曾駕駛一輛水陸兩棲跑車(chē)橫渡英吉利海峽。當(dāng)維珍可樂(lè)進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，他購(gòu)買(mǎi)了《紐約時(shí)報(bào)》的整版廣告，叫板可口可樂(lè)和百事可樂(lè)的CEO，要進(jìn)行扳手腕比賽，輸了比賽就要退出美國(guó)市場(chǎng)。他開(kāi)著坦克碾過(guò)紐約第五大道，騎著一頭白象到印度國(guó)會(huì)去演講，正是通過(guò)這一系列瘋狂而又“無(wú)厘頭”的舉動(dòng)，布蘭森樹(shù)立并詮釋了勇于冒險(xiǎn)、特立獨(dú)行的品牌個(gè)性，吸引了大批心理上追求自由、開(kāi)放、叛逆的忠誠(chéng)顧客。

　　輔助收益補(bǔ)貼模式

　　總部位于愛(ài)爾蘭的瑞安航空，將其核心產(chǎn)品——機(jī)票價(jià)格壓低，公司于2008年11月推出了歐洲往返美國(guó)的15美元驚爆低價(jià)票，甚至25%的機(jī)票完全免費(fèi)贈(zèng)送，然后依靠其他途徑收回成本并實(shí)現(xiàn)盈利。為了盈利，瑞安節(jié)省每一分錢(qián)，比如單一機(jī)型、冷門(mén)機(jī)場(chǎng)、高效率員工以及通過(guò)網(wǎng)絡(luò)售票等，同時(shí)還要想方設(shè)法多掙每一分錢(qián)，除了向肥胖乘客收取超重費(fèi)，計(jì)劃出售站票，以及收取飛機(jī)衛(wèi)生間使用費(fèi)等雷人怪招之外，瑞安將自己定位為提供全方位服務(wù)的旅行社，利用許多“副業(yè)”賺取輔助收益，代理目的地的租車(chē)、酒店和旅行社，以便提取傭金用副業(yè)補(bǔ)貼主業(yè)。2009年第二季度，瑞安的輔助收益達(dá)到5.98億歐元，甚至超過(guò)了他的本行。

　　天娛公司操盤(pán)的超級(jí)女聲非常成功，其實(shí)質(zhì)也是一種輔助收益補(bǔ)貼模式。他們制作的節(jié)目免費(fèi)播放，但是通過(guò)冠名權(quán)、贊助費(fèi)、各位超女未來(lái)的經(jīng)紀(jì)收入，以及參與短信的收益分成等等，來(lái)抵消成本、獲得利潤(rùn)。

　　綜上所述，低價(jià)格商業(yè)模式類(lèi)型并不少，只要廣開(kāi)思路，擅于利用經(jīng)濟(jì)規(guī)律，就完全可以獲得可觀的收益和利潤(rùn)。沒(méi)有必要拘泥于第一種模式，為了獲得市場(chǎng)份額而大打價(jià)格戰(zhàn)。當(dāng)然拘泥守舊、不創(chuàng)新，在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中是很難有立足之地的。